Für die meisten von uns erscheint dieses Pandemie-Dingens wie aus einer vergangenen Zeit zu stammen. In den Medien lesen wir allenfalls noch Randnotizen über Long-Covid-Fälle oder Impfschäden. Ansonsten haben längst andere Themen das große C verdrängt, namentlich der Klimawandel und Russlandfeldzug. Dennoch ist Corona nicht verschwunden. Und damit meine ich nicht das Virus ansich, sondern die Erinnerung an den Umgang mit den knapp 25% Ungeimpften, die sich noch sehr gut daran erinnern, dass 2G nicht nur ein veralteter Mobilfunk-Standard war.
Neulich meinte eine Dame in einem Seminar: „Die wollten mich damals nicht in den Teamsitzungen haben. Jetzt will ich nicht mehr.“
Dabei stellt sich die Frage, wie solche Menschen am besten mit den vergangenen Kränkungen (siehe auch) – egal wie logisch oder unlogisch diese auch erschienen sind – umgehen können. Denn letztlich schaden sie sich durch ihren fortlaufenden eigenen Ausschluss aus Gruppenveranstaltungen v.a. selbst.
Die Logik hinter einem solchen Verhalten ist einfach: Sollte ich selbst wieder zur Normalität zurückkehren, wäre das ein Signal dafür, dass wieder alles in Ordnung ist. So empfinde ich jedoch nicht. Mein Leiden ist folglich ein Signal an mein Umfeld, dass es für mich noch nicht vorbei ist.
Wollen solche Menschen im Nachhinein recht bekommen?
Mit Sicherheit. Aber bitte nicht wieder die alten Diskussionen aufwärmen. Damit ist kein Blumenstrauß zu gewinnen, sondern würde nur wieder in die alten Grabenkämpfe führen.
Wünschen sich solche Menschen eine Entschuldigung?
Das halte ich für schwierig. Schließlich hatten alle in dieser Zeit Angst. Angst vor einer Ansteckung. Angst vor dem Tod. Angst vor der Spritze. Angst vor sozialem Ausschluss und Kündigung. Und aus der Angst heraus werden manchmal Dinge getan und gesagt, die wir in Ruhe nicht tun oder sagen würden. Wie also soll sich jemand für seine Angst entschuldigen?
In einem anderen Seminar saß ich neulich mit einigen Führungskräften beim Abendessen. Der gemeinsame Konsens lautete: „Da wurde viel Vertrauen zerstört.“ Und: „Da ist in der Kommunikation miteinander viel schief gelaufen.“
Vielleicht muss es nicht immer die große Entschuldigungsnummer sein. Oftmals reicht es aus, anzuerkennen, dass nicht alles perfekt abgelaufen ist, um einen gemeinsamen Neustart zu wagen und Vertrauen wieder aufzubauen.
Gesprächsangebote sollten auch angenommen werden
Bei solchen Angeboten ist es wichtig, diese anzunehmen, auch um sich nicht dauerhaft selbst zu schaden. Damit sollten Kränkungen nicht weggewischt, sondern wenigstens wahrgenommen werden, auch wenn die Meinungen über das Corona-Management vermutlich immer noch weit auseinander gehen.
Führungskräfte sollten mehr loben. Das ist letztlich eine Binse in der Mitarbeiterbindung. Doch wie genau sollten sie loben? Wie kann ein Feedback aussehen?
Hilfreich dazu ist ein breiteres Sprachrepertoire, um gezielter rückzumelden, was gut lief und was nicht:
Toleranz: Etwas zu tolerieren ist noch kein Lob, sondern bezeichnet das Mindestmaß an Zusammenarbeit im Sinne von: „Ich finde das nicht optimal, aber ich halte es aus, wenn du das so machst.“ Der Fall steht also unter Beobachtung.
Akzeptanz: Wenn ich etwas akzeptiere, finde ich es immer noch nicht perfekt, weiß jedoch dass sich daran so schnell nichts ändern lässt.
Anerkennung: Leistungen anzuerkennen zeigt, dass mir als Führungskraft bewusst ist, dass mein Gegenüber meine Leistung mit seiner Tätigkeit im Sinne einer organischen Solidarität ergänzt. Anerkennung ist wohl der Begriff, den wir am meisten mit einem Lob in Verbindung bringen.
Respekt: Noch einen Schritt weiter geht der Respekt für außergewöhnliche Leistungen. Hier hat sich jemand richtig Mühe gegeben und ist über sich hinaus gewachsen. Damit bezieht sich Respekt nicht nur auf Leistungen, sondern auch auf die Leistungserbringer*innen. Allerdings ist Respekt auch ein zwiespältiger Begriff. Einerseits nutzen Jugendliche den Begriff, um einander für wagemutige Taten zu loben. Andererseits gibt es den traditionellen Begriff des Respekts, der oft mit Hierarchien verbunden ist, wenn es heißt: Bürger*innen haben den Respekt vor dem Staat verloren. Da Respekt zu Mitarbeiter*innen auch die Komponente der Unsicherheit beinhalten kann, dass jemand etwas macht, das ich mich selbst nicht trauen würde, ist es wichtig, zusätzlich Vertrauen zu dieser Person insgesamt zu haben (siehe hier). Ich kann daher einem Querulanten im Team Respekt entgegen bringen, wenn ich gleichzeitig weiß, dass unsere Beziehung auf festen Füßen steht.
Demut: Der Begriff der Demut erscheint im ersten Moment an dieser Stelle fehlplatziert zu sein. Er wird wohl auch kaum ausgesprochen. Dennoch bezeichnet Demut die Steigerung der Anerkennung im Sinne eines „Das könnte ich nicht“. Wenn ich als Führungskraft keine Ahnung habe, was meine Mitarbeiter*innen tun, mich aber dennoch auf sie verlassen kann, lässt sich also durchaus von Demut sprechen, vermutlich jedoch – aufgrund des ungewohnten Begriffs – eher im Stile von: „Toll, dass ich mich auf euch verlassen kann mit Tätigkeiten, von denen ich keine Ahnung habe.“
Bewunderung: Im Gegensatz zum Respekt ist Bewunderung ausnahmslos positiv. Ich bewundere beispielsweise, dass mein Team trotz Dauerbelastung immer noch hohe Leistungen zeigt.
Diese sechs Begriffe lassen sich nicht nur verbal in der Praxis einsetzen, sondern dienen auch der Reflexion von Fällen: Wen in Ihrem beruflichen Umfeld tolerieren oder akzeptieren Sie? Wessen Leistung erkennen Sie an? Vor wessen Leistungen neigen Sie demütig Ihr Haupt? Wen respektieren Sie und warum? Und wen bewundern Sie?
Neulich kam in einem meiner Seminare die Frage auf, wie man mit Mitarbeiter*innen umgeht, wenn sie so gar nichts von sich preis geben wollen. Sicherlich sollte es zuallererst um die Arbeitsleistung gehen und nicht um die Kenntnis voneinander. Dennoch bringt uns zweiteres einander näher und sorgt damit für Vertrauen. Andernfalls könnte eine Unkenntnis voneinander zu Misstrauen führen. Grund genug, sich dieses Thema genauer anzusehen.
Das System der 3 V: Verständnis, Verbindung, Vertrauen
Nach längerem Nachdenken – wie so oft im Rahmen einer ausgedehnten Wanderung – komme ich zu dem Schluss, dass für eine gute Zusammenarbeit mindestens eines der drei V wichtig ist:
Verständnis: Entweder Sie verstehen einigermaßen, was Ihr Gegenüber macht und warum er oder sie so handelt.
Verbindung: Oder Ihr Gegenüber erleichtert Ihnen mit seinem Tun Ihr Leben bzw. Ihre Arbeit. Verbindungen können folglich negative oder positive Auswirkungen haben.
Vertrauen: Oder Sie haben ein tiefes Vertrauen in Ihr Gegenüber.
Lassen Sie mich das anhand von ein paar Beispielen verdeutlichen. Nehmen wir als erstes einen jungen IT-ler, der erst vor Kurzem zu Ihnen ins Team kam. Er sagt wenig, aber macht seinen Job. Sie verstehen nicht, warum er so zurückhaltend ist, aber man muss ja nicht alles verstehen. Sie vertrauen ihm auch (noch) nicht, weil sie aufgrund der Kürze der Zeit noch nicht einschätzen können, ob er seine Leistung halten wird, unter Stress zusammenbricht oder langfristig nicht ins Team passt. Aber Stand Jetzt erleichtert er Ihnen ihre Arbeit. Mit zunehmender Dauer könnte sich so etwas wie Vertrauen einpendeln, auch wenn Sie immer noch nicht verstehen, warum er so ist wie er ist.
Denken Sie in einem anderen Fall an einen Querulanten. Vielleicht verstehen Sie, warum er regelmäßig gegen feuert. Vielleicht auch nicht. Selbst wenn, macht das Ihr Leben vermutlich nicht gerade einfacher. In diesem Fall sollten Sie zumindest darauf vertrauen können, dass sich die Wogen nach und nach wieder glätten und dass vieles nicht so heiß gegessen wie gekocht wird, damit eine Zusammenarbeit möglich ist.
Damit gleicht dieser Fall paradoxerweise beinahe einer privaten Liebesbeziehung. Man versteht oft nicht, warum der Partner so handelt, das eigene Leben wird durch Liebe nicht immer einfacher, aber wenn genügend Vertrauen da ist, steht einem wunderbaren Zusammenleben eigentlich nichts im Weg ;-).
Denken wir für ein letztes Fallbeispiel noch an einen Azubi, der Ihnen mit häufigen Fehlern das Leben schwer macht und Sie daher auch kein Vertrauen in ihn bzw. seine Arbeit haben können. Hier sollten Sie zumindest verstehen, welche Gedanken er sich in der Arbeit macht. Ein paar persönliche Informationen können in diesem Fall ebenso hilfreich sein, um über die Durststrecke der Eingewöhnungsphase hinweg zu helfen.
Partizipation gehört mittlerweile in vielen Unternehmen zum guten Ton. Dabei entpuppt sich das Projekt „Mehr Beteiligung“ häufig als komplizierter als gedacht. O-Ton einer Führungskraft aus einem Vortrag zum Thema Agiles Führen: „Die wollen gar nicht.“
Wie kann das sein? Sollten Mitarbeiter*innen nicht dankbar sein, mitreden zu dürfen? Und hatten sie nicht genau das jahrzehntelang eingefordert?
Es ist wie meist etwas schwieriger als es oberflächlich erscheint. Ja, das Motiv der Gestaltung oder besser Mit-Gestaltung ist in uns Menschen angelegt. Doch das Thema hat eine Geschichte: Wer jahrelang wollte, aber nicht durfte, will eines Tages nicht mehr, wenn er soll. Denn oft geht es gar nicht mehr um ein Endlich-Dürfen, sondern um ein Sollen oder Müssen. Und damit sind wir bei einem systemischen Problem angelangt, das Führungskräfte alleine nicht lösen können, jedoch verstehen sollten: Wenn Arbeit nur noch funktioniert, wenn Mitarbeiter*innen Dinge erledigen, die ursprünglich nicht in ihrem Bereich lagen, ist Partizipation eben nicht mehr freiwillig und stößt entsprechend schnell auf Widerwillen. Ein prominentes Beispiel sind Putzkräfte, die ihre Putzmittel selber besorgen „dürfen“ und sich das Unternehmen wundert, dass sie darüber nicht begeistert sind.
Nehmen wir zur Vertiefung ein Team aus 10 Personen, dessen typische Struktur aus einer Teamleitung und 9 Mitarbeiter*innen besteht. Die Teamleitung wiederum kann nicht zu 100% Aufgaben als Teamleitung übernehmen. Zum einen muss sie idR. auch Fachaufgaben übernehmen. Zum anderen ist sie mal krank oder geht in Urlaub. Rein faktisch ist das restliche Team also entweder zeitweilig führungslos, was für ein gutes Team kein Problem darstellen sollte. Oder es braucht eine Vertretung, eine stellvertretende Führungskraft bzw. ganz allgemein andere Teammitglieder, die zum Teil Führungsaufgaben erledigen.
Zweiteres wollen jedoch viele Mitarbeiter*innen nicht übernehmen. Die typische Gegenfrage lautet: „Bekomme ich dafür mehr Geld?“ Ungeachtet der Tatsache, dass dafür meist kein Geld zur Verfügung steht, reagieren viele Führungskräfte auf diese Frage empört, als wäre mehr Verantwortung bereits Belohnung genug. Doch wie unverschämt ist die Nachfrage wirklich?
Systemisch betrachtet schaut es doch so aus: Hätte die Teamleitung weniger Fachaufgaben zu erledigen, bräuchte sie keine Stellvertreter*innen. Zudem hat eine Teamleitung idR. tatsächlich nicht nur mehr Verantwortung, sondern bekommt auch mehr Geld. Ist die Frage nach einer höheren Entlohnung als universelles Zeichen der Anerkennung da so verwunderlich?
Was könnte es stattdessen geben, wenn schon kein Geld vorhanden ist? In meinen Seminaren sitzen regelmäßig stellvertretende Führungskräfte. Für diese Menschen ist Weiterbildung inklusive ein wenig Auszeit und gutem Essen auf jeden Fall eine Anerkennung ihrer Leistung. Wir dürfen nicht vergessen: Es geht immer um das symbolische Gesamtpaket. Auch andere Seminare können eine positive Wirkung haben, sollten jedoch eine logische Verbindung zur Tätigkeit haben. Auch der Ausblick auf einen späteren Aufstieg kann ein Anreiz sein, wenn dieser realistisch ist. Oder aber, es werden Teamvents oder Teamentwicklungs-Workshops für alle angeboten. Überhaupt ist die Belohnung des gesamten Teams für die Bindung sinnvoller als individuelle Angebote. Dies passiert relativ selten, wird jedoch aus meiner Erfahrung extrem dankbar angenommen. Auch Trainer-Sicht halte ich es jedoch für extrem wichtig, den Austausch- und Spaß-Faktor hier nicht zu kurz kommen zu lassen.
Wer sich dergestalt um die Bindung seiner Mitarbeiter*innen zu sich als auch untereinander kümmert, wird mit Sicherheit die Frage nach einer höheren Entlohnung bei Mehrarbeit wesentlich seltener zu hören bekommen.
Derzeit stelle ich mir immer mal wieder die Frage, warum viele Menschen so gestresst sind. Sicherlich: Die Arbeitsbelastung ist hoch. Aber vielleicht liegt es auch an einer Welt, in der alles möglich erscheint und gleichzeitig viele nicht so recht wissen, wo es eigentlich in ihrem Leben hingehen soll. Mehr noch: Wohin driftet die Welt? Wer in den Medienwald blickt, stößt allerorten auf Unzufriedenheit und Ratlosigkeit: Die Regierung ist (mal wieder) die Schlimmste, die wir jemals hatten. Der Krieg in der Ukraine ist omnipräsent. Und das Klima ist ohnehin nicht mehr zu retten. Bald sind wir alle tot, könnte man meinen. Also flüchten wir uns in einen Hedonismus, der uns lediglich ablenkt, jedoch keine neue, positive Energie bringt. An dieser Stelle könnte uns eine klarere Ausrichtung an Werten helfen.
Lust- versus Werteorientierung
In einer Studie von Todd Kashdan u.a. wurde der Einfluss von Werten auf unsere Zufriedenheit untersucht. Dazu sollten Teilnehmer*innen ein Tagebuch führen, in denen sie ihre täglichen Aktivitäten verschriftlichten. Kashdan untersuchte daraufhin, ob es sich dabei um hedonistische (lustorientierte) oder eudämonische (werteorientierte) Tätigkeiten handelte. Eine hedonistische Tätigkeit wäre beispielsweise Essen gehen, eine eudämonische ein Fest für Freunde organisieren. Gleichzeitig sollten die Teilnehmer*innen ein tägliches Fazit ihrer Zufriedenheit ziehen.
Das Ergebnis war eindeutig: Wer mehr Tätigkeiten nachgeht, die auf persönlichen Werten beruhen, ist glücklicher als Menschen, die lediglich ihrer momentanen Lust folgen.
Der Wertekompass
In diesem Sinne sind Werte wie ein Kompass, der uns über schwierige Situationen hinaus eine Orientierung im Leben bietet. Gegenüber konkreten Zielen leitet uns ein Kompass lediglich in die richtige Richtung. Auf dem Weg zum Ziel kann jedoch so viel passieren, dass sich das vermeintliche Ziel verändert. Damit verhindern wir den tiefen Fall in ein emotionales Loch nach Erreichen eines Ziels, weil wir auf der Basis unserer Werte immerwährend neue Ziele entwickeln können. Wer einmal im Jahr ein großes Fest für Freund*innen und Bekannte organisiert, um ihnen für ihre Freundschaft zu danken und gemeinsam eine verbindende Zeit zu verbringen, weiß genau, dass er dies nächstes Jahr wieder machen wird.
Wie also könnten solche Werte in unserem Kompass aussehen – in der Mindmap bezogen auf Arbeit und Zusammenarbeit?
Wir könnten uns an Gesundheit orientieren, um auch in Zukunft fit und leistungsfähig zu sein. Dies impliziert einen achtsamen Umgang mit sich und anderen.
Wir könnten als Maxime unserer Arbeit aufstellen, die Welt mit unseren Produkten und Dienstleistungen ein klein wenig schöner zu machen, beispielsweise indem wir auf hochwertige und langlebige Materialien achten.
Wir könnten die Leistungen unserer Mitarbeiter*innen anerkennen und öffentlich ehren.
Wir könnten darauf achten, uns mit Toleranz und Respekt zu begegnen.
Es könnte uns wichtig sein, gleiche Karriere-Chancen für alle herzustellen, unabhängig von Herkunft, Geschlecht, etc.
In der Abgrenzung zur Gleichheit könnten wir auch wert darauf legen, dass mehr Leistung fairerweise mehr belohnt wird.
In puncto Loyalität ist es denkbar, Team- und Unternehmensbelange wieder höher anzusiedeln als Einzelinteressen. Ein Punkt, der in letzter Zeit in meinen Seminaren immer wieder als aktuelles Manko genannt wird.
Damit folgt auch die Solidarität auf den Fuß, indem wir uns auf die Fahnen schreiben, uns insbesondere in Krisenzeiten gegenseitig zu unterstützen, anstatt dass jede*r nur an sich selbst denkt.
Dazu braucht es auch die Ehrlichkeit und Offenheit, Fehler und Schwächen anzusprechen, um angemessen damit umzugehen.
Und schließlich braucht es die Freiheit, in unklaren Situationen Entscheidungen zu treffen, deren Folgen sich noch nicht abschätzen lassen, ohne im Nachhinein auf vermeintlichen Fehlentscheidungen herumzureiten.
Die konkrete Umsetzung mit Werten
Viele Unternehmen geben mittlerweile Wertekataloge im Rahmen von Führungsleitlinien vor. Das ist zwar einerseits gut und richtig. Andererseits jedoch oft schwer, im Alltag zu implementieren. Umso wichtiger ist es, sich als Führungskraft selbst Gedanken über seinen eigenen Wertekompass zu machen. Was also ist Ihnen von den oben genannten Werten wichtig? Wie wichtig auf einer Skala von 0-10 sind Ihnen die Werte? Dabei können (und sollen) diese Werte auch sehr gut im Team diskutiert werden.
Zum zweiten stellt sich die Frage nach der konkreten Umsetzung. Was bedeutet es, dass mir die Gesundheit meiner Leute wichtig ist? Will ich in Zukunft als Führungskraft mehr auf eine mögliche Überlastung meiner Mitarbeiter*innen achten? Will ich im Zweifelsfall nachfragen, wie es ihnen geht? Will ich besonders Überlastete nach Hause schicken?
Analog zum Gesundheitsbeispiel lassen sich alle Werte durchgehen und konkretisieren, wobei es häufig ein guter Zwischenschritt ist, sich Fragen zu den Werten zu überlegen bzw. gemeinsam mit dem Team zu erörtern:
Was bedeutet für uns Gleichheit und Gerechtigkeit?
Wie viel Gleichheit ist sinnvoll und ab wann sollte es gerecht zugehen?
Wie viel freie Entscheidungen sind in unserem Bereich möglich und wo liegen die Grenzen, beispielsweise wenn die Konsequenzen einer freien Entscheidung andere zu tragen haben? Usw.
Fakt ist: Werte bieten uns insbesondere in agilen Zeiten eine ideale Orientierung, weil sie zwar einerseits klar definieren, was uns wichtig ist und wo es hingehen soll, andererseits jedoch stets flexibel bleiben und immer wieder angepasst werden können. So kann es in Krisenzeiten oberste Priorität sein, sich gegenseitig zu unterstützen und sich loyal zu seinem Team zu verhalten, während die Ehrung von Leistungen eher hinten an steht. Diese kann in „normalen“ Zeiten wieder wichtiger werden.
Hoffnung statt Krise – Führen statt Aushalten
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Michael Hübler
