[metaslider id=390]
Change, Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Fehlerkultur-Serie, Teil 3: Warum eine klare Positionierung bei Werten die Generation Z nur unter bestimmten Bedingungen abholt

Bild von Freepik

Der Artikel liefert Antworten auf folgende Fragen:

  • Warum leben wir in einer neuen Schamkultur, die Leistung fordert, aber Innovation betraft, weshalb sich gerade junge Menschen mit Meinungen lieber zurückhalten?
  • Warum kann eine strenge Wertepolitik (Diversity, Inklusion, etc.) von Unternehmen auf junge Menschen abstoßend wirken?
  • Wie lassen sich (nicht nur) junge Menschen dennoch in Unternehmen einbinden?
  • Wie lässt sich in Unternehmen eine echte Verantwortungsübernahme fördern?

Lesedauer: 5 Minuten

Identitätsstiftende Scham- versus leistungsorientierte Schuldgesellschaften

Ein kleiner Nebeneffekt meiner Beschäftigung mit Fehlerkultur ist die Frage danach, wie wir mit Schuld und Scham umgehen, weil ein gesundes Schuldgefühl der Motor für Verantwortung ist. Aber leben wir überhaupt noch in einer Kultur, in der Mitarbeiter*innen gerne Verantwortung übernehmen?

Dazu muss ich ein wenig ausholen:

  • Schuldgesellschaften legen ihren Fokus auf Handlungen, Verantwortung & Wiedergutmachung. Schuld ist individuell und entwicklungsfördernd.
  • Schamgesellschaften legen ihren Fokus auf die soziale Zugehörigkeit.

Früher diente Scham dazu, Menschen in ihren traditionellen Rollen zu halten. Eine Frau, die sich „daneben“ benahm, sollte sich wieder konform verhalten. Sie hatte entsprechend die Wahl, zur Paria zu werden oder aber sich wieder einzugliedern.

Heute leben wir offiziell in einer schuldorientierten Leistungsgesellschaft, in der jeder „seines eigenen Glückes Schmied ist“: Wenn du etwas falsch gemacht hast, lerne daraus.

Parallel dazu führt die ständige, digitale Sichtbarkeit zu potentiell ständigen Beschämungen, die es so früher nicht gab: Bewertung erfolgen in Echtzeit und ohne rahmenden Kontext. Selbst Entschuldigungen bei einem Fehltritt werden kaum akzeptiert. Echte persönliche Reifung erfordert jedoch Zeit, die uns die digitalen Medien nicht zugestehen.

Es laufen daher zwei Kulturen parallel: Eine Leistungskultur, die vom einzelnen verlangt, aus seinen Fehlern zu lernen und sich weiter zu entwickeln. Und eine Schamkultur, die (öffentliche) Fehler sofort unbarmherzig an den Pranger stellt.

Die moderne Beschämung findet jedoch ohne eine auffangende Gemeinschaft statt. Bei klassischen Schamgesellschaften gab es noch klare Regeln, eine stabile Zugehörigkeit und Rituale der Wiederaufnahme: Wer gegen moralische Codes verstieß, aber seine Reue glaubhaft machte, wurde wieder „in den Schoß der Familie aufgenommen“. Die heutige Scham ist diffus, unklar, kennt keine Vergebung, wird algorithmisch verstärkt und ist oft entkoppelt von realer Beziehung. Der Satz „man könne heutzutage ja nichts mehr sagen“ ist daher falsch formuliert. Richtig muss es lauten: „Man weiß nicht mehr so genau, was man noch sagen darf, um keinen Shortstorm zu bekommen“. Wer beispielsweise vor einem Jahr behauptete, man solle auch über Verhandlungen mirt Russland nachdenken (Stichwort: Mützenich), wurde medial gesteinigt und gevierteilt. Heute stecken die Regierungen mitten in Verhandlungen.

Willkommen in einer modernen Schamkultur

Wenn nun jedoch Schuldgesellschaften persönliche und kollektive Entwicklungen ermöglichen, Schamgesellschaften jedoch für soziale Stabilität sorgen, haben wir ein Problem, weil Scham Lernen verhindert und Konformismus fördert. Eine Gesellschaft, die modern sein will, aber schamzentrierte Moralpraktiken nutzt, gerät in Spannung mit sich selbst. Wir erleben aktuell zwar keine Rückkehr zur klassischen Schamgesellschaft mit angestammten Klassen und Rollen, jedoch eine Erosion unserer leistungsorientierten Schuldgesellschaft durch digitale Sichtbarkeit und und moralische Vereinfachung.

Öffentliche Beschämung wird heute genutzt, um Anpassung zu erzwingen, nicht um Gemeinschaften zu stabilisieren. Das ist historisch neu und gesellschaftlich riskant:

  • Innere persönliche und gesellschaftliche Reife durch Fehlerkorrektur und Weiterentwicklung nimmt ab.
  • Oberflächliche Konformität durch die Angst vor Scham nimmt zu, weil klassische soziale Verbindungen durch Familie, Vereine, Unternehmen abgenommen haben.

Persönliche Randnotiz: Wo diese Verbindungen noch vorhanden sind, ist es wichtig sie zu nutzen. Ich persönlich führe häufig Gespräche mit meinen Kindern oder Freunden, bei denen klar ist, dass das eben Gesprochene auf digitalen Plattformen nicht funktionieren würde, weil es zu scharf formuliert wäre. Es würde sicherlich als „Rage Bait“ (Wut-Köder) funktionieren, um Gegenmeinungen zu forcieren. Eine Entwicklung ist bei solchen Diskussionen jedoch selten zu beobachten. Zu groß ist die Hürde, sich von seiner einmal getroffenen Behauptung wieder zu distanzieren und damit sein Gesicht zu verlieren.

Wollen wir uns persönlich und als Gesellschaft weiter entwickeln, braucht es ein Lernen über Fehler sowie das geduldige Aushalten von Ambivalenz und Unsicherheit. Scham hingegen ist schnell und toleriert nichts davon.

Eine schamzentrierte Kultur erzeugt:

  • Konformismus,
  • Angst vor Abweichung und
  • moralische Simplifizierung.

Ironischerweise bremst Scham genau das aus, was moderne Gesellschaften brauchen:

  • Eine gesunde Fehlerkultur sowie
  • Innovativität und Kreativität für mutige Veränderungen.

Wir leben in einer Zeit, die moderne Freiheit will, aber archaische Scham-Mechanismen benutzt, um mit Komplexität fertigzuwerden.

Warum junge Menschen schamsensibler sind, welche Konsequenzen dies für Unternehmen hat und wie damit umgegangen werden kann?

Wenn wir uns nun fragen, warum sich (nicht nur) junge Menschen weniger gerne an ein Unternehmen binden, liegt eine Antwort in der Frage nach der Scham. Versuchen Unternehmen Mitarbeiter*innen mit klaren Werten an sich zu binden, gleicht dies einer klassischen identitätspolitischen Schamkultur: „Bist du für Diversity (Leistung bis zum Umfallen, Führung auf Augenhöhe, Toleranz, …), passt du zu uns. Wenn nicht, bist du hier falsch.“ Junge, digitalisierungs-affine Menschen haben jedoch gelernt, sich bei solchen moralischen Bekenntnisse diplomatisch zurückzuhalten. Sie haben zu oft erlebt, wie schnell der Wind sich dreht. Daher halten sie sich mit öffentlichen Meinungen lieber bedeckt. Dies ist jedoch kein Zeichen für Untentschlossenheit, sondern eine natürliche Reaktion auf unsere Welt.

Um dieses Dilemma zu lösen, braucht es aus Unternehmensseite zweierlei:

  1. Eine echte Beteiligung bei Werteprozessen, damit dieses Instrument tatsächlich identitäts- und bindungsstiftend wirkt. Bei klassischen Schamkulturen gab es eine solche Mitbestimmung nicht.
  2. Einen wieder stärkeren Fokus auf persönliche Reifung und Entwicklung mit der Möglichkeit Fehler zu machen und daraus zu lernen.

Unterstützt werden kann dies durch ein Training des Selbstmitgefühls (für alle). Selbstmitgefühl bedeutet:

  • Achtsamkeit: Das eigene Scheitern wahrnehmen, ohne sich davon umwerfen zu lassen.
  • Wohlwollen: Sich selbst als Mensch wahrnehmen, der natürlicherweise Fehler macht.
  • Entwicklung: Sich selbst als lernendes Subjekt wahrnehmen, das in Zukunft einen solchen Fehler nicht mehr macht.

Dadurch wird ein gesundes Schuldgefühl konstruktiv.

Eine reife (Unternehmens-) Kultur sollte daher …

  • ein gesundes Schuld-Verständnis für Verantwortungsübernahme sowie eine geduldige Entwicklung und ein kollektives Lernen nutzen,
  • ein gesundes Schamgefühl auf echte Grenzüberschreitungen beschränken und
  • eine Wiederaufnahme bei leichten bis mittleren Verfehlungen ermöglichen.

Wer sich also wundert, warum eine klare Positionierung bei Werten nicht automatisch anziehend wirkt und sich (nicht nur junge) Mitarbeiter*innen wenig an Unternehmensprozessen beteiligen und sich weniger als gewünscht an Unternehmen binden: Hierin liegt eine Antwort.

Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Fehlerkultur-Serie, Teil 2: Eine Fehlerkultur ohne Hoffnung ist wie ein Boden ohne Himmel

Arbeits- und Hoffnungsziele

Einen Fehler zu machen lässt sich vom Ursprung des Wortes ableiten: Wir hatten ein Ziel, das wir leider verfehlten. Daraus ableitend lassen sich verschiedene Fragen stellen:

  • Was das Ziel realistisch, d.h. mit den vorhandenen Mitteln in der vorgegebenen Zeit zu erreichen?
  • Gab es einen Konsens im Team über das Ziel?
  • Gab es konkurrierende Ziele?

Hoffnungen wiederum sind selbst Zieldefinitionen, allerdings weitaus vager und langfristiger als es in typischen Projekten üblich ist:

  • Ein typisches Projektziel lautet: Auslieferung eines Produkts innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.
  • Ein Hoffnungsziel könnte lauten: Auch wenn das Produkt nicht fristgerecht ausgeliefert wird, wir jedoch glaubhaft kommunizieren, dass es nicht anders geht und der Kunde dennoch auf uns zählen kann, hoffen wir, ihn nicht zu verlieren.

In diesem Sinne könnten zu jedem konkreten Ziel auch Hoffnungsziele formuliert werden, um sich als Team von Beginn an resilienter gegenüber einem Scheitern aufzustellen.

Hoffnung bietet Perspektiven

Hoffnung schafft Sinn und verbindet Menschen miteinander. Sie geht davon aus, dass es möglich ist, dass sich die Zukunft positiv entwickelt. Führungskräfte mit einer hoffnungsvollen Haltung gehen von drei Annahmen aus:

  1. Auch wenn es aktuell schwierig ist, ist die Zukunft dennoch beeinfluss- und gestaltbar.
  2. Menschen sind lern- und entwicklungsfähig.
  3. Fehler sind nicht endgültig, sondern lassen sich entweder durch die Anpassung von Systemen oder die Weiterentwicklung von Menschen verringern oder sogar vermeiden.

Ohne Hoffnung stempeln Fehler Menschen als gescheitert, unfähig oder mindestens überfordert ab.

Mit Hoffnung sind Fehler Orientierungssignale:

  • Was lernen wir daraus?
  • Was können wir beeinflussen?
  • Was können wir tun, um besser mit Fehlern umzugehen?

Die Hoffnung wiederum zeigt uns, in welche Richtung es gehen soll.

→ Fehlerkultur ist damit die praktische Übersetzung von Hoffnung im Alltag.

Hoffnung schafft psychologische Sicherheit als Basis jeder Fehlerkultur

Psychologische Sicherheit entsteht dort, wo Menschen darauf vertrauen, dass …

  • Ein notwendiges Handeln unter Unsicherheit wichtiger ist als die Vermeidung von Risiken.
  • Fehler nicht automatisch Sanktionen nach sich ziehen.
  • Offenheit und Ehrlichkeit zur Aufarbeitung von Fehlern erwünscht ist.
  • Lernen und Entwicklung höher bewertet wird als Rechtfertigung.

Diese Sicherheit lebt von einer hoffnungsvollen Grundannahme der Führung:
Wenn wir handeln, ein Scheitern offenlegen und aus Fehlern lernen, entwickeln sich Systeme und Menschen weiter.

Führung ohne Hoffnung führt oft zu …

  • … einem Denken in engen Grenzen.
  • … mehr Kontrolle als Vertrauen.
  • … Schuldzuschreibungen bei Fehlern.
  • … einem Vermeiden von Risiken.
  • … Schweigen und Ausflüchten bei Fehlern.

Führung mit Hoffnung ermöglicht …

  • … Wachstum durch Handeln unter Unsicherheit.
  • … ein frühes Ansprechen von Problemen.
  • … ein ehrliches Aufarbeiten durch Retrospektiven.
  • … geteilte Verantwortung statt Einzelkämpfertum.

In Krisen wird Hoffnung sichtbar

Gerade in Dauerbelastung, Unterbesetzung oder Vor- oder Unfällen zeigt sich, ob Hoffnung wirklich gelebt wird:

  • Wird nach einem Fehler gefragt: „Wer war das?“ oder „Was hat uns hierher geführt?“ bzw. „Wie kommen wir wieder gut aus der Sache heraus?“
  • Geht es nach einem Ausfall um Absicherung oder um Lernen und Entwicklung?
  • Wird ein fehlerhaftes Verhalten als persönliches Versagen oder als Systemsymptom verstanden?

Hoffnung heißt hier nicht Verharmlosung, sondern Zuversicht trotz Realität:

→ Es war schwierig. Es ist schiefgelaufen. Doch die Vergangenheit ist vorbei. Was zählt ist, es in Zukunft besser zu machen.

Hoffnung schützt vor Zynismus – Fehlerkultur vor Resignation

In vielen Organisationen kippt Belastung irgendwann in Zynismus um, insbesondere wenn Mitarbeiter*innen resilienter werden sollen, das System selbst sich jedoch nicht verändert:

  • „Wenn ich auf Fehler hinweise und Verbesserungsvorschläge mache, verändert sich doch nichts.“
  • „Offiziell soll man hier innovativ sein und Neues wagen, darf jedoch keine Fehler machen.“

Eine gelebte Fehlerkultur wirkt dem entgegen, wenn sie glaubwürdig ist. Sie signalisiert:

  • Eure Erfahrungen zählen.
  • Eure Hinweise sind relevant.
  • Veränderung ist möglich.

Ein Fehlermanagement, das nicht daran glaubt, dass sich etwas (oder jemand) zum Besseren verändert, bleibt zahnlos.

Führungskräfte werden zu Hoffnungsträgern durch ihren eigenen Umgang mit Fehlern

Besonders wirksam ist Hoffnung dort, wo Führungskräfte …

  • … eigene Fehler sichtbar machen.
  • … Lernprozesse öffentlich reflektieren.
  • … Verantwortung übernehmen, ohne Schuld zu verteilen.

Nicht Perfektion erzeugt Hoffnung, sondern erlebbare Lernfähigkeit.

Mitarbeiter*innen spüren sehr genau, ob Führungskräfte lediglich Fehler vermeiden wollen oder ob Ihnen Entwicklung wirklich wichtig ist, für sich selbst, aber auch für ihre Mitarbeiter*innen.

Fehlerkultur-Serie, Teil 1

https://www.walhalla.de/wirtschaft-management/management-und-fuehrung/5115/hoffnung

Hoffnung in der Arbeitswelt– ein unterschätzer Impuls für Führung und Zukunft
Hoffnung! Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten
Agilität, Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Fehlerkultur-Serie, Teil 1: Warum die Entwicklung einer wertschätzenden Fehlerkultur die logische Weiterentwicklung des Umgangs mit Belastungen in Unternehmen ist

Bild von pch.vector auf Freepik

In den letzten Jahren arbeiteten viele Unternehmen intensiv am Thema Umgang mit Belastungen: Resilienztrainings, Stressprävention, Arbeitszeitmodelle und Gesundheitsprogramme haben mittlerweile ihren festen Platz gefunden. Diese Entwicklung war notwendig und richtig. Dennoch zeigt sich zunehmend: Belastungsmanagement allein greift zu kurz, weil es die Verantwortung für den Umgang mit Stress zu sehr auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter*innen belässt, anstatt systemisch zu denken. Kein Wunder, dass Resilienztrainings oft mit einem skeptischen Blick betrachtet werden. Gleichzeitig steigen dort, wo die Belastung hoch ist, zwangsläufig auch die Fehlerquoten. Ein modernes Fehlermanagement lässt sich daher als systemische Weiterentwicklung zum Umgang mit Belastungen ansehen, sozusagen als logische nächste Entwicklungsstufe.

Belastung erhöht Fehler, nicht Inkompetenz

Überlastete Systeme reagieren mit einer höheren Fehlerrate. Zeitdruck, Multitasking, Personalmangel und ständige Unterbrechungen führen dazu, dass selbst erfahrene Teams Fehler machen. Wer diese Fehler weiterhin individualisiert, verschärft die Belastung zusätzlich:

  • Die Angst vor negativen Konsequenzen wird größer.
  • Der Rechtfertigungsdruck bei Fehlern ebenso.
  • Die Folge sind Schweigen, Rückzug und oft Zynismus.

Auf den Punkt gebracht lautet die Nachricht von Seminaren zum Thema „Umgang mit Belastungen“ bei unzureichender systemischer Einbettung: „Jetzt hast du ein Resilienz-Training bekommen. Dann dürfen aber auch keine Fehler mehr passieren!“

Dadurch entsteht ein Teufelskreis aus Schuldgefühlen, Stress und Fehlervermeidung mit sinkender Lern- und Leistungsfähigkeit.

Von Aushalten zu Aufarbeiten

Viele Resilienzprogramme fokussieren auf die Frage: Wie halte ich Dauerbelastungen, die ich nicht ändern kann, besser aus? Die Beschäftigung mit einer modernen Fehlerkultur stellt eine andere, entscheidende Frage: Eine wertschätzende Fehlerkultur bedeutet nicht, Fehler zu verharmlosen.

Sie bedeutet:

  • Fehler klar zu benennen
  • Verantwortung zu übernehmen, ohne zu beschuldigen
  • Ursachen systemisch zu analysieren
  • Lernen zu ermöglichen, statt nach Schuldigen zu suchen

Damit verschiebt sich der Fokus von individueller Widerstandskraft zu kollektiver Lernfähigkeit.

Fehlerkultur schützt vor sekundärer Erschöpfung

Nicht der Fehler selbst erschöpft Mitarbeitende am meisten, sondern der systemische Umgang damit:

  • als ungerecht empfundene oder tatsächlich ungerechte Bewertungen
  • öffentliche Bloßstellungen
  • fehlende Klärungen und Erklärungen
  • wiederkehrende Probleme ohne Veränderung

Eine wertschätzende Fehlerkultur reduziert diese sekundäre Belastung erheblich. Sie schafft psychische Entlastung, weil Klarheit, Fairness und Lernorientierung Sicherheit geben – gerade in angespannten Zeiten.

Die logische Führungsperspektive

Organisationen, die dauerhafte Belastungen wirklich ernst nehmen, anstatt sie nur als individuelles Problem zu betrachten, fragen sich zwangsläufig:

  • Wie reagieren wir, wenn es schiefgeht?
  • Welche Signale senden wir unter hohem Druck?
  • Welche Fehler sind akzeptabel und welche nicht?

Hier wird Fehlerkultur zur konsequenten Weiterführung moderner Führungsarbeit. Nicht als Wohlfühlthema, sondern als strukturierte Antwort auf reale Arbeitsbedingungen.

Fazit

  • Wer Belastung managen will, muss Fehler managen können.
  • Wer Resilienz fördern will, braucht Lernräume.
  • Und wer Leistung sichern will, darf Fehler nicht tabuisieren.

Eine wertschätzende Fehlerkultur ist deshalb keine Alternative zum Umgang mit Belastungen, sind die nächste, notwendige Entwicklungsstufe.

Change, Stressmanagement

Warum langfristige Ziele sinnvoller sind: Zwischen hoffnungsvoller Ausdauer, persönlichem Habitus und tragfähigen Netzwerken

Bild von pch.vector auf Freepik

Selbst wenn wir Silvester nicht mögen, ist der Jahreswechsel gleichzeitig eine Zäsur des aktuellen persönlichen Status quo und ein Neuanfang:

  • Was habe ich in den letzten Jahren erreicht und bin ich damit zufrieden?
  • Was nehme ich mir für das kommende Jahr vor?
  • Vor dem Hintergrund der Multikrisen der letzten Jahre aber auch: Was trägt mich? Auf wen kann ich mich verlassen?
  • Welche Beziehungen tun mir nicht gut (bspw. gesellschaftliche Dauerkritiker*innen)?
  • Welche Beziehungen will ich vertiefen oder neu aufleben lassen?

Während kurzfristige Vorsätze oft an der Realität scheitern – auch wenn sie smart formuliert werden – sind langfristige Ziele wesentlich kraftvoller, wenn sie in einem realistischen Verständnis der eigenen Ausdauer, der Grenzen des persönlichen Habitus und der Bedeutung des sozialen Umfelds verankert sind.

Hoffnung als ruhige, ausdauernde Kraft

Während für kurzfristige Ziele mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit Optimismus sinnvoll ist, ist für langfristige, insbesondere schwierige Ziele Hoffnung besser geeignet. Hier geht es nicht darum, Ziele schnell zu erreichen, sondern darum, dran zu bleiben, wenn es schwierig wird und Energie aus kleinen Erfolgen zu schöpfen. Es geht sozusagen nicht darum, 10 kg abzunehmen, sondern darum, es überhaupt zu versuchen, aus jedem ½ Kilogramm die Motivation zum weitermachen zu ziehen und sich nicht entmutigen zu lassen, wenn in einer Woche ein Kilogramm in die falsche Richtung wandert. Hoffnungsvoll ausdauernd zu sein bedeutet, Rückschläge nicht als persönliches Scheitern zu interpretieren, sondern als Teil eines längeren Weges zu verstehen, was beinhaltet, aus diesem Scheitern etwas über den eigenen Umgang mit Widerständen zu lernen.

Langfristige Ziele entstehen nicht aus euphorischen Hauruck-Momenten, sondern aus der reifen Entscheidung, dem eigenen Vorhaben Zeit zu geben. Wer Ausdauer kultiviert, akzeptiert Phasen der Stagnation und erkennt, dass Entwicklung selten linear verläuft. Gerade im neuen Jahr hilft uns diese Perspektive, Ziele – vom Fitnessstudio bis zur Karriereplanung – nicht an eine kurzfristige Motivation zu knüpfen, die nach ein paar Monaten in Frustration endet, wenn schnelle Erfolge ausbleiben. Stattdessen sind eine sich-selbst-liebende Haltung in Kombination mit nachhaltigen Routinen gefragt.

Die Grenzen des eigenen Habitus erkennen

Der eigene Habitus – geprägt durch Herkunft, Bildung, Erfahrungen und Gewohnheiten – beeinflusst, welche Ziele wir uns überhaupt zutrauen. Er ist kein Gefängnis, aber ein Rahmen. Eine langfristige Zielsetzung wird realistischer und wirksamer, wenn wir diese Grenzen nicht ignorieren, sondern als Teil unseres Ichs akzeptieren. Meine Eltern haben mich bei allem, was ich tun wollte, unterstützt. Sie haben mir jedoch weder vorgelebt, noch beigebracht, dass ich alles werden kann. Mir selbst fehlt der Habitus, den Kinder aus Ärzte- oder Anwalts-Familien in die Wiege gelegt bekommen. Ein solcher Habitus spiegelt sich oft alleine schon an der Sprache und Körpersprache wieder.

Statt sich radikal neu erfinden zu wollen, ist es deshalb produktiver, an den Rändern des eigenen Habitus zu arbeiten:

  • Sich neue Denkweisen anzueignen und behutsam zu integrieren.
  • Vertraute Muster zu hinterfragen, ohne die eigene Identität zu verleugnen.

Ziele, die an vorhandene Kompetenzen und Werte anschließen, haben nicht nur eine deutlich höhere Chance, von Dauer zu sein, sondern machen langfristig auch zufriedener.

Gleichzeitig gehört zur Reife der Zielsetzung die Erkenntnis, dass nicht alles allein erreichbar ist. Die Anerkennung eigener Begrenzungen ist kein Zeichen von Schwäche, sondern eine Voraussetzung für eine kluge, persönliche Entwicklung.

Mein Vater hatte Willy Brandt als Vorbild. Er bewunderte große Redner, weil er sich das selbst nicht zutraute. Meine Mutter wiederum wollte am liebsten nicht auffallen, um ja niemandem auf die Füße zu treten. Diese Habitus-Mischung wurde mir als Kind unbewusst vermittelt. Mein jüngeres Ich würde mich auslachen, würde ich ihm davon erzählen, was ich heute mache. Dass ich Keynotes vor Großgruppen halte, ohne mir ins Hemd zu machen, war jedoch keinem Ein-Jahres-Plan geschuldet, sondern einer stetigen Weiterentwicklung.

Umfeld und Netzwerke als Ermöglichungsräume

Kein langfristiges Ziel existiert im luftleeren Raum. Familie, Kolleg*innen, Freundeskreise und professionelle Netzwerke wirken sich oft stärker auf unsere Zielerreichung aus, als wir denken. Sie können bremsen oder uns motivieren. Wer weniger Alkohol trinken will, sollte sich entsprechende Freunde suchen oder sich in digitalen Netzwerken tummeln, in denen sich Anti-Alkoholiker*innen austauschen. Ein solches Umfeld bietet nicht nur Ermutigung, sondern auch Korrektur. Netzwerke eröffnen Perspektiven, die außerhalb des eigenen Erfahrungshorizonts liegen, und machen Ressourcen zugänglich, die individuell nicht verfügbar wären. Langfristige Ziele profitieren deshalb davon, bewusst in Beziehungen eingebettet zu sein: durch Austausch, Kooperation, Unterstützung und kollektive Kreativität. Das neue Jahr ist der perfekte Anlass, diese Netzwerke zu ordnen, zu pflegen und neu zu gestalten.1

Langfristigkeit als Balanceakt

Langfristige Ziele für das neue Jahr entstehen im Spannungsfeld von Hoffnung und Realität. Sie brauchen ausdauernde Zuversicht, ein ehrliches Verständnis des eigenen Habitus und ein Umfeld, das Entwicklung mitträgt. Wer diese drei Ebenen zusammen denkt, ersetzt flüchtige Vorsätze durch tragfähige Orientierungen.

So wird das neue Jahr nicht zum Prüfstein einer vermeintlich perfekten Selbstoptimierung mit hohem Frustrationsrisiko, sondern zu einem weiteren Abschnitt eines bewusst gestalteten, langfristigen Lebenswegs.

1Mehr über die tragende Kraft von Netzwerken gerade in Krisenzeiten in meinem neuen Buch „Hoffnung!“ (externer Link)

Allgemein

Hoffnung schlägt Krise – Führen statt Durchhalten

Unterbesetzte Teams, bürokratische Hürden, eine hohe Fluktuation und ein gerade in Deutschland hoher Krankenstand zwingen Führungskräfte dazu, immer wieder am Limit zu arbeiten. Was jedoch machen Teams anders, die dennoch durchhalten? Eine Analyse der Spiele der Deutschen Basketballer zeigt: Sie spielen beharrlich weiter, warten auf ihre Chance und geben die Hoffnung auf den Sieg niemals auf, auch wenn es aktuell nicht danach aussieht. Ähnliches gilt für alle Teams an der Belastungsgrenze. Neben einem realistischen Optimismus, der zeigt, was machbar ist, braucht es insbesondere in Krisen zusätzlich die Hoffnung auf eine bessere Zukunft, weil Aufgeben keine Option ist.

Dieser Espresso-Vortrag liefert Ihnen einen Einblick in mein Buch „Hoffnung! Eine unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten„:

  • Warum ein optimistisches „Wir schaffen das!“ in Veränderungsprozessen an Grenzen stößt und welchen Unterschied es für Ihre Führung macht, Hoffnung gezielt einzusetzen.
  • Welche praktische Wirkung Hoffnung als Balance aus Zuversicht und kritischer Realität für den Umgang mit Widerständen entfaltet.
  • Wie Sie als Führungskraft durch eine glaubwürdige Haltung der Hoffnung Orientierung geben und Energie für die nächsten Schritte mobilisieren.

Ihr Nutzen:
Wenn Sie bereits vieles versucht haben, um mit Krisen und Dauerbelastungen umzugehen, lernen Sie mit der Hoffnung ein beinahe vergessenes „Instrument“ (wieder) kennen, um der Frustration und Resignation in Ihren Teams etwas entgegen zu setzen.

Für wen ist der Vortrag geeignet?
Der Vortrag richtet sich an Führungskräfte, Personalleitungen und alle, die sich mit dem Thema Krisen, Veränderungen, Projekt- oder Stressmanagement beschäftigen.

Datum: 14. Januar 2026
Zeit: 10.00 – 11.30 Uhr

Kostenfrei, Anmeldelink auf Anfrage unter info@m-huebler.de, Stichwort: Hoffnung