Soziale Träger arbeiten dauerhaft unter Bedingungen, die sie selbst nicht geschaffen haben: Chronische Unterfinanzierung, Fachkräftemangel, eine stetig ansteigende Komplexität durch bürokratische Anforderungen und wachsende emotionale Belastungen. Führungskräfte stehen dabei häufig ohne echte Steuerungsmacht da – verantwortlich für Menschen, Prozesse und Ergebnisse, ohne über die notwendigen Ressourcen zu verfügen. In diesem Kontext wirkt klassischer Optimismus zynisch. Motivationsparolen nutzen sich ab. Veränderungen verpuffen, weil der Alltag mächtiger ist. Was bleibt, ist oft Frustration und Erschöpfung – und die stille Frage: Wie lange halte ich das noch durch, ohne mich selbst oder mein Team zu verlieren?
Das Prinzip Hoffnung wird oft als naiv geschmäht, steht jedoch in Wirklichkeit für ein professionelles Führungsverständnis, das Führungskräften dabei hilft:
die Ambivalenz zwischen Idealismus und Realität auszuhalten,
an Veränderungen zu glauben und diese zu fördern, auch wenn dies nur in kleinen Schritten möglich ist,
sich immer wieder auf neue Situationen einzulassen und
zwischen Optimismus und Pessimismus im Team zu vermitteln.
Hoffnung ist in sozialen Systemen keine Option, sondern eine wichtige Grundlage dafür, dass Menschen bleiben, Verantwortung übernehmen und sich weiterentwickeln können.
Mein Impuls-Vortrag zeigt Ihnen …
warum ein optimistisches „Wir schaffen das!“ in Veränderungsprozessen an Grenzen stößt und welchen Unterschied es macht, Hoffnung gezielt einzusetzen.
welche praktische Wirkung Hoffnung als Balance aus Zuversicht und kritischem Realismus für den Umgang mit Widerständen entfaltet.
wie Sie als Führungskraft durch eine glaubwürdige Haltung der Hoffnung Ihren Mitarbeiter*innen Orientierung geben und sie gleichzeitig motivieren, schwierige Situationen gemeinsam zu meistern.
Hoffnung schafft einen kollektiven Denkrahmen, der nicht beschönigt und individualisiert („Du musst resilienter werden!“), sondern systemische Realitäten ernst nimmt und dennoch handlungsfähig bleibt.
Im Anschluss an den Vortrag gibt es die Möglichkeit für einen Austausch in der Gruppe und Vernetzungen.
Datum: 11.2., 10.3., 16.4.2026 (weitere Termine demnächst)
Uhrzeit: 19.00 – 20.30 Uhr
Ort: online, Link wird nach Anmeldung mitgeteilt.
Kosten: keine
Zielgruppe:
Bereichs- und Teamleitungen, die zwischen Anspruch, Personalnot und Bürokratie zerrieben werden
Einrichtungsleitungen in Pflege, Behinderten- und Jugendhilfe
Führungskräfte in Wohlfahrtsverbänden und kirchlichen Trägern
Hoffnung ist keine diffuse Emotion, sondern eine gleichzeitig stabilisierende und motivierende Haltung zur Welt. Sie wirkt individuell für uns selbst, aber auch kollektiv in der Weitergabe und entfaltet sich in sechs miteinander verbundenen Dimensionen:
1. Resilienz
Wer handelt, kann scheitern. Hoffnung verwandelt ein Scheitern von einem Endpunkt in eine Zwischenstation. Sie erlaubt es, Rückschläge als Teil eines längeren Prozesses zu begreifen. Enttäuschungen werden damit zu wichtigen Informationen, um einen eingeschlagenen Weg weiter zu gehen.
2. Gelassenheit
Der Satz „man hofft halt“ verdeutlicht, dass wir in vielen Situationen des Lebens nur einen begrenzten Einfluss haben. Die Hoffnung erkennt das an und schafft durch die Unterscheidung zwischen dem, was im eigenen Einflussbereich liegt, und dem, was nicht beeinflusst werden kann Gelassenheit, um sich vor Überforderung und Zynismus zu wappnen.
3. Realistische Zuversicht
Hoffnung bildet eine Brücke zwischen einem blinden Optimismus und einem resignierten Pessimismus. Sie hält an Zielen fest, ohne Probleme, Risiken und Grenzen zu ignorieren. Dadurch bleiben wir stabil, ehrlich und handlungsfähig.
4. Mut zum Handeln
Hoffnung macht Mut, weil sie Veränderungen für möglich hält. Wer hofft, glaubt nicht an einen wahrscheinlichen Erfolg, sondern an die prinzipielle Gestaltbarkeit der Welt. Mutig ist in diesem Sinne, wer Möglichkeitsräume auslotet und nutzt, ohne auf perfekte Sicherheiten zu warten.
5. Ausdauer
Hoffnung korrigiert die ungeduldige Erwartung schneller Erfolge. Tiefgreifende Transformationen brauchen Zeit und verlaufen meist unendlich. Ausdauer entsteht dort, wo Hoffnung einen langen Atem ermöglicht.
6. Verbundenheit
Hoffnung ist ansteckend. In der Weitergabe von Hoffnung entsteht eine kollektive Handlungsfähigkeit durch vertrauensvolle Kooperationen auf der Basis gemeinsamer Verantwortung. Geteilte Hoffnung stärkt wiederum den Mut weiterzumachen, nicht nur individuell, sondern kollektiv.
René Girard, Silicon Valley und die Hassliebe mit uns selbst
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Wir erklären digitale Plattformen gern mit Technik: Algorithmen, Daten, KI. Das ist bequem – nur leider falsch.
Was Social Media wirklich antreibt, ist kein Code, sondern eine uralte menschliche Dynamik, die der französische Anthropologe René Girard beschrieben hat: Mimetisches Begehren. Silicon Valley hat sie nicht erfunden, aber perfektioniert, skaliert und monetarisiert.
Wir begehren nicht autonom – wir imitieren
Girards zentrale These ist verstörend einfach:
Wir wollen Dinge nicht, weil sie gut sind oder wir ein tieferes Bedürfnis danach haben, sondern weil andere sie haben.
Bei Girard geht es v.a. um Status, Anerkennung und Aufmerksamkeit – eingebettet in die Zugehörigkeit zu einer Gruppe.
Begehren ist nachahmend. Wir orientieren uns an Modellen, d.h. an Menschen, die uns ähnlich genug sind, um vergleichbar zu sein. Diese Modelle sind gleichzeitig Vorbild wie Rivale. Nicht Fremde lösen Rivalitäten aus, sondern Menschen, die uns vermeintlich nahe sind. In der Arbeit Kolleg*innen, bei Jugendlichen Peers oder im Internet Influencer, die vermeintlich wie wir sind. Darum funktionieren soziale Netzwerke so gut: Sie liefern uns endlos vergleichbare Modelle.
Silicon Valley als Girard-Maschine
Plattformen wie LinkedIn, Instagram oder TikTok tun drei Dinge gleichzeitig:
Sie machen Begehren sichtbar (Likes, Follower, Reichweite)
Sie erzeugen Vergleichbarkeit (gleiche Formate, gleiche Codes)
Sie verschärfen Rivalität (Ranking, Performance, Aufmerksamkeit)
Das Objekt (Artikel, Jobtitel, Produkt) ist zweitrangig. Entscheidend ist die Anerkennung als Signal von Zugehörigkeit.
Silicon Valley monetarisiert keine Inhalte, sondern unsere Angst, irrelevant zu sein.
Authentizität = Nähe ohne Kontext
Besonders perfide ist dabei der Kult der „Authentizität“. Authentisch sein bedeutet online in den Augen vieler, emotional offen, verletzlich oder „ganz normal“ zu sein. Kurze authentische Wackelvideos in Alltagskleidung kommen oft besser an als professionelle Hochglanzvideos in Businessklamotten. Das erzeugt Nähe: „Der Typ da ist wie ich.“ Allerdings ist die Nähe simuliert. Es fehlt der Klassenkontext, es fehlen Werdegänge oder Hintergründe. Wir fühlen uns jemandem nah, den wir nie treffen, nie prüfen, nie wirklich kennen werden.
Girard würde sagen: Authentizität ist mimetische Gleichmacherei, die Begehren verstärkt, ohne Verantwortung zu erzeugen.
Wut entsteht nicht aus Fremdheit, sondern aus Ähnlichkeit
Warum eskalieren Konflikte gerade in homogenen Gruppen?
Girard widerspricht dem naiven Bild von Konflikten aufgrund von Unterschiedlichkeiten.
In Wahrheit gilt oft: Je ähnlicher, je vergleichbarer und je näher, desto explosiver.
Anders formuliert: Warum sollte ich auf jemanden neidisch sein, der bislang ein ganz anderes Leben führte als ich? Warum sollte ich mich mit jemandem vergleichen, der andere Startbedingungen hatte, mit mehr finanziellen Ressourcen und auf ein super Netzwerk der Eltern zurückgreifen kann?
Also tauschen wir uns viel mehr unter Gleichen aus und blicken viel seltener über unseren Tellerrand. Und dann heißt es: Willkommen in der Filterblase! Doch weil damit äußere „Gegner“ verschwinden, werden kleine Abweichungen nach und nach hochgejazzt, was wiederum laut Girard zu einer Suche nach internen Sündenböcken führt.
Wut richtet sich daher nicht direkt auf Fremde, sondern auf fast Gleiche, die die eigene Austauschbarkeit sichtbar machen. Der Sündenbock dient lediglich der Triebabfuhr.
Mimetisches Begehren im Unternehmen
Diese Dynamik wirkt auch mitten im Arbeitsalltag. Und damit sind wir mitten in meinem mediativen Alltag:
Beispiel 1: Die High Performerin
Ein Team bewundert eine Kollegin:
Sie wird von ganz oben gesehen,
bekommt Lob und Auszeichnungen vom Management,
ist aufgrund ihrer exzellenten Arbeit bei Kunden beliebt
und darf sich regelmäßig spannenden Projekten widmen.
Kurzum, und das sagen – zumindest zu Beginn – alle: Sie hat es sich verdient und ist ein Vorbild für alle. Und das Management wird nicht müde, dies immer wieder öffentlich zu betonen.
Akt 1: Die Nachahmung beginnt: „Wow! Was für ein Vorbild! Da will ich auch hin.“
Akt 2: Sie wird Konkurrentin gesehen: „Ihr Vorsprung ist enorm.“
Akt 3: Sie wird nach und nach subtil abgewertet: „Ob da auch wirklich alles mit rechten Dingen zugeht? Vielleicht hat sie ja was mit dem Chef? Ob so eine Leistung ohne Drogen überhaupt möglich ist? Die macht doch mehr Selbstmarketing als Performance. Die spielt uns beim Kunden aus. Mal ehrlich: So gut ist das auch nicht.“
Innerhalb kurzer Zeit wird das Modell zur Rivalin.
Beispiel 2: Werte-Konflikte
Schauen wir uns ein weiteres Beispiel an. Triggerwarnung: Es könnte ein wenig ketzerisch werden. Aber was passiert, wenn Unternehmen mit Wertekatalogen arbeiten, Diversity, Respekt, Toleranz und Augenhöhe predigen?
Sollen alle dieselben Werte teilen:
wird Abweichung gefährlich
wird Moral zur Statusfrage
entstehen interne Polarisierungen
Um nicht falsch verstanden zu werden: Werte sind wichtig zur Stabilisierung eines Unternehmens insbesondere in turbulenten Zeiten nach innen (Mitarbeiter*innen) und außen (Bewerber*innen, Kund*innen). Jedoch kann man es …
übertreiben, wenn bereits kleine Abweichungen moralisch nicht erlaubt sind und
Werte dogmatisch verordnen, ohne einen gemeinsamen Prozess zu durchlaufen, der möglichst viele im Unternehmen einbezieht.
Wenn das passiert, drehen sich Konflikte nicht um Inhalte, sondern um Zugehörigkeit.
Beispiel 3: Innovationsneid
Auch Konflikte in Teams lassen sich mit Girard erklären. Teams arbeiten an ähnlichen Themen unter gleichen Bedingungen, mit gleichen oder ähnlichen Zielen, aber einer begrenzten Anerkennung. Nicht der Erfolg eines Kollegen an sich ist das Problem, sondern dass er im selben Umfeld zu denselben Bedingungen stattfindet. Es könnte nun die Suche danach losgehen, was dieser Kollege anders macht. Was als Ansporn auch oft passiert. Gleichzeitig wird aber auch danach geforscht, warum der Erfolg des Kollegen unverdient ist.
Natürlich greift Girards These für Konflikte zu kurz, um sie allumfassend zu erklären. Sie liefert jedoch einen weiteren strukturellen Ansatz, um sie zu verstehen. Lösungen zum Ausgleich solcher Konflikte bietet Girard nicht an. Doch bereits die Kenntnis um das Prinzip von Modell-Rivalen könnte Spannung aus Konflikten nehmen.
Girard als düsterer Bruder von Bandura
Der Psychologe Albert Bandura zeigte in seinem bekannten „Lernen am Modell“, dass wir am meisten von ähnlichen Modellen lernen. Bandura sah dies jedoch vor allem positiv: Wir imitieren andere, die uns ähnlich sind und lernen daraus. Dies verschaffte der Menschheit einen stetigen Fortschritt, zumal Erklärungen nicht immer einfach sind. Einfacher ist es, wenn der Meister zu seinem Lehrling sagt: „Schau mal wie ich mit dem Hammer hier drauf schlage und mach es genau so nach.“
Girard ergänzt, dass genau dort gleichzeitig der Konflikt beginnt, weil das Lern-Modell von Beginn an ein Rivale ist. Girard wird damit zum dunklenBruder der Lerntheorie.
Reckwitz und die innere Hassliebe
Der Soziologe Andreas Reckwitz liefert ein weiteres, spannendes Puzzleteil zum Verständnis heutiger sozialer Zusammenhänge: (Post-) Moderne Subjekte wollen einerseits dazugehören (Standardisierung) und müssen andererseits einzigartig sein (Singularisierung). Im Digitalen bedeutet das: Sei wie alle, aber gleichzeitig besonders. Kein Wunder, dass uns die Digitalisierung verrückt macht.
Wir leben daher – ergänzt mit Girard – mit einer stetigen inneren Spannung: Ich imitiere, um dazu zu gehören, will aber auch einzigartig sein und verachte meine eigene Austauschbarkeit, weil meine Einzigartigkeit in einem strengen Rahmen stattfinden darf.
Die Hassliebe bezieht sich damit nicht nur auf andere Modell-Rivalen, sondern ist ein Teil unseres modernen Selbst.
Imitieren: Ja, aber richtig!
Girard schärft unseren Blick auf Konflikte:
Rolle der Vergleiche: Der Mensch ist im Grunde genügsam und entwickelt erst durch Vergleiche bestimmte Bedürfnisse und damit auch Neidgefühle.
Rolle des Kontextes: Ohne Kontext fokussieren wir uns oft auf Statusfragen. Mit Kontext sind diese meist nichtig.
Rolle der Struktur: Konflikte und Eskalationen sind nicht nur individueller Natur, sondern oft struktureller als wir denken.
Was in der realen Welt passiert, wird digital noch wesentlich mehr verschärft, wenn wir die Dynamiken dahinter nicht reflektieren. Tun wir es, hat dies weitreichende positive Konsequenzen für unsere Gesundheit und Beziehungen:
Wer diese Zusammenhänge erkennt, blickt entspannter auf die 1000 Likes eines Kollegen oder den Erfolg von High Performern. Gleichzeitig lassen sich Konfliktdynamiken leichter durchschauen und durchbrechen.
Wir sind weder Opfer solcher Dynamiken, noch von Algorithmen. Wir sind Komplizen unserer eigenen mimetischen Natur: Modelle spornen uns an, uns persönlich weiter zu entwickeln, kippen jedoch ab einem bestimmten Punkt in Rivalität um.
Das Silicon Valley verkauft uns Verbindungen und Vernetzungen, lebt jedoch davon, dass wir uns ständig vergleichen, am liebsten negativ, was algorithmisch am meisten verstärkt wird. Dass dahinter eine Agenda steht, lässt sich zumindest vermuten, wenn wir weitere Einflüsse wie Amy Rand oder Curtis Yarvin analysieren.1
Sensation Seeking beschreibt ein Persönlichkeitsmerkmal, das mit dem Bedürfnis nach Neuheit, Intensität und Abwechslung verbunden ist. Das Konzept geht auf den Psychologen Marvin Zuckerman zurück und ist seit den 1960er-Jahren gut erforscht. Sensation Seeking hängt u.a. mit unserem Dopaminsystem (Belohnung & Motivation) zusammen. Mit Sensation Seeking lassen sich persönliche Unterschiede viel genauer fassen als reine Geschwisterfolgen oder eine kulturelle Eingebundenheit.
Sensation Seeking (deutsch oft: Sensationssuche oder Erlebnis-/Reizsuche) ist ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal, das beschreibt, wie stark jemand nach neuen, intensiven, komplexen oder riskanten Erfahrungen sucht und wie viel Reizstimulation jemand braucht, um sich lebendig oder zufrieden zu fühlen.
Sensation Seeking wird in vier Dimensionen aufgeteilt:
Thrill and Adventure Seeking / Abenteuersuche: Suche nach körperlich riskanten Aktivitäten Beispiele: Fallschirmspringen, Klettern, Motorradfahren, Extrem- oder Outdoorsport
Experience Seeking / Erlebnishunger: Suche nach neuen geistigen, kulturellen und sensorischen Erfahrungen Beispiele: Reisen in fremde Kulturen, Experimentieren mit Musik, Kunst, Subkulturen Neugier auf ungewohnte Speisen & Geschmäcker
Disinhibition / Geringere Scham: Lockerung sozialer Normen, Suche nach enthemmenden Erlebnissen Beispiele: Partys, Nachtleben, Alkohol, Drogen, Spontane Entscheidungen → Nicht gleichbedeutend mit „asozial“, eher geringe Hemmschwelle
Boredom Susceptibility / Ungeduld: Geringe Toleranz für Wiederholung und Monotonie Beispiele: Lange (Arbeits-) Routinen machen schnell unruhig
Diese Merkmale bilden sich zwar bei Kindern relativ stabil aus, sind jedoch (wie alles) auch abhängig u.a. von persönlichen Erfahrungen, Geschwisterfolgen oder einer kulturellen Einbettung:
Abgrenzung zu den Big-5
Während die Big Five zurecht sehr bekannt sind, weil sie breit, stabil und universell gelten, ist Sensation Seeking spezifischer, tiefer und verhaltensnaher. Wer z.B. verstehen will, warum jemand Knoblauch, Sardellen oder bitteres Bier liebt – oder Rückschlüsse von Konsum und Hobbys auf die Persönlichkeit ziehen will – ist mit Sensation Seeking besser bedient als nur mit den Big Five:
Typische Missverständnisse
High Sensation Seeker sind verantwortungslos → Nein, viele sind sehr bewusst, brauchen jedoch mehr Reize, um sich wohl zu fühlen.
Die Jugend will eben experimentieren → Die Präferenz für Sensation Seeking sinkt im Schnitt mit dem Alter, bleibt aber relativ stabil.
Wer riskante Sportarten ausübt, geht auch gerne exotisch essen → Die Präferenzen in den vier Sparten sind unabhängig voneinander.
Sensation Seeking als Erklärung für Spannungen im Team
In Unternehmen wirken unterschiedliche Sensation Seeking-Ausprägungen oft im Hintergrund, beeinflussen aber Innovation, Risikoverhalten, Führung, Teamdynamik und Konflikte stärker, als vielen bewusst ist, zumal das Konzept kaum bekannt ist.
Es geht nicht primär um Mut oder Unsicherheit, sondern um Reizschwellen. High Sensation Seeker brauchen mehr Stimulation, Low Sensation Seeker fühlen sich schneller von neuen Situationen überfordert. In Teams können unterschiedliche Sensation Seeking Präferenzen daher zu Spannungen führen:
Probleme entstehen weniger durch das Merkmal selbst als durch fehlende Rollenklärungen bzw. eine Unkenntnis der Ausprägungen im Team: Anstatt einer sinnvollen Ergänzung gibt es dann Vorwürfe in beide Richtungen.
Mitarbeiter*innen mit hohem Sensation Seeking treiben häufig Innovationen voran. Sie probieren neue Ansätze aus, stellen Routinen infrage und haben eine höhere Toleranz für Unsicherheit. Besonders in Bereichen wie Produktentwicklung, Strategie, Marketing oder Unternehmertum ist diese Eigenschaft wertvoll. Gleichzeitig neigen sie dazu, schneller gelangweilt zu sein, wenn Prozesse stark standardisiert sind.
Sensation Seeking beeinflusst auch, wie Risiken wahrgenommen und eingegangen werden. Führungskräfte mit hohen Werten treffen eher mutige Entscheidungen und investieren schneller in neue Chancen. Das kann in unklaren Situationen genau richtig sein, birgt aber auch die Gefahr von Fehleinschätzungen, wenn Kontrollmechanismen fehlen. Niedriger ausgeprägtes Sensation Seeking wirkt hier oft stabilisierend.
Teams profitieren daher enorm davon, wenn sie Sensation Seeking nicht bewerten, sondern passend einsetzen:
Hohe Werte: explorative Aufgaben, Projektarbeit, Veränderungsinitiativen
Schuld und Scham sind eng mit persönlicher Entwicklung und einem Lernen aus Fehlern verknüpft. Sie wirken sowohl als Motor, als auch als Entwicklungs-Risiko. Wie sie entstehen, genutzt oder überwunden werden, entscheidet oft darüber, ob jemand Verantwortung für Fehler übernimmt und daran wächst oder Fehler verschweigt.
Die unterschiedlichen Funktionen von Scham und Schuld
Scham entsteht ab etwa 2 Jahren, sobald Kinder …
sich selbst als Objekt der Bewertung erleben: „Andere sehen mich (anders)“ und
Zurückweisung, Bloßstellung oder Liebesentzug erfahren.
Scham …
signalisiert soziale Grenzüberschreitungen,
fördert Anpassung an Gruppenregeln und
schützt vor sozialem Ausschluss.
→ In milder Form unterstützt sie Selbstkontrolle und Gruppenkonformität.
Schuld entwickelt sich ab etwa 4 Jahren, wenn Kinder …
Regeln verstehen und
zwischen ihrer Person und ihren Handlungen unterscheiden können: „Ich habe etwas falsch gemacht“ vs. „Ich bin falsch“.
Ein gesundes Schuldgefühl …
fördert Empathie: „Ich habe jemandem geschadet“,
motiviert zu Wiedergutmachung bei Fehlverhalten und
unterstützt die Selbstregulation und damit moralisches Lernen.
→ Schuld hilft, ein Verhalten zu korrigieren, ohne das Selbstwertgefühl zu zerstören.
→ Scham ist ich-bezogen, Schuld handlungsbezogen.
Auch im Erwachsenenalter bleiben Schuld und Scham bestehen. Wir wollen alle Teil einer Gemeinschaft sein. Wir wollen auf der richtigen Seite stehen, bei den „Guten“. Sich im Erwachsenenalter für etwas zu schämen sorgt dafür, sich zugehörig zu fühlen, indem die moralischen Vorstellungen der Gruppe verinnerlicht werden. In diesem Sinne kann Scham oder die etwas leichtere Verlegenheit ein starker Antrieb sein, sich persönlich weiterzuentwickeln, insbesondere wenn jemand sich auf einem fremden Umfeld bewegt bzw. aus einer anderen Kultur oder Subkultur kommt.
Studien belegen, dass andere, wenn wir nach einem Fehler Zeichen der Scham zeigen – die Hände vor das Gesicht nehmen, auf den Boden blicken oder nervös lachen – nachsichtiger mit uns umgehen. Wer sich schämt erkennt schließlich vorgegebene Regeln an. Von ihm ist daher logischerweise kein Angriff zu erwarten.1
Und da Scham ein Regulator für unser moralisches Benehmen ist, spielt es auch bei Wertediskussionen von New Work, Familienfreundlichkeit und Führungsleitlinien bis hin zu Diversity, Inklusion und Gendern eine wichtige Rolle.
Ein gesundes Schuldempfinden wiederum ist zentral für die Aufarbeitung von Fehlern oder auch Konflikten.
Was ein Lernen aus Fehlern blockiert
A. Übermäßige oder chronische Scham
hemmt Neugier und Lernbereitschaft,
führt zu Rückzug, Perfektionismus oder Aggression,
steht in Zusammenhang mit Depressionen, Angst und einem geringen Selbstwertgefühl.
Die typische innere Botschaft lautet: „Ich bin schlecht.“
B. Fehlgeleitete Schuld
entsteht oft durch Überverantwortung (z.B. bei Kindern in instabilen Familien),
führt zu Selbstbestrafung und Erschöpfung,
blockiert Lernen, weil Fehler nicht mehr als korrigierbar erlebt werden.
Eine reife Entwicklung bedeutet:
Scham regulieren zu können, statt von ihr überwältigt zu werden,
Schuld konstruktiv zu nutzen, statt sich selbst zu verurteilen,
Fehler als Lerngelegenheiten zu integrieren.
→ Wichtig ist der Übergang von „Ich bin falsch“ zu „Ich habe etwas falsch gemacht und kann es ändern“.
Kollektives Lernen in einem sicheren Umfeld
Schuld und Scham werden nicht allein gelernt, sondern:
in Bindungsbeziehungen,
durch Reaktionen von Eltern, Lehrern, Peers oder Arbeitskolleg*innen sowie
durch Sprache: „Was du getan hast, war falsch“ vs. „Du bist falsch“
Ein sicheres Umfeld ermöglicht:
Wahrnehmung eines Fehlers → Schuldeinsicht → Veränderung
anstatt: Scham → Angst → Vermeidung und im Falle eines Fehlers: Verschweigen
1Vgl. Francois Lelord & Christophe André: Die Macht der Emotionen, Piper 2008, S. 203 ff.
Hoffnung statt Krise – Führen statt Aushalten
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Michael Hübler
