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Bilderkreuzung

Eine analytisch-assoziative Kreativ-Methode

Mit der Kreativ-Methode Bilderkreuzung kommen Sie innerhalb kurzer Zeit auf neue Ideen, zum Beispiel um Sylvester-Ziele umzusetzen.

Zur Vorbereitung brauchen Sie: … einige Postkarten oder das Spiel Dixit. Alternativ können Sie im Internet nach Bildern recherchieren. Am besten eignen sich: Fortbewegungsmittel wie Fahrräder, Autos, Mottorräder, Schiffe oder Flugzeuge, Tiere aller Art, berühmte Bauwerke wie Brücken, die Pyramiden, Hochhäuser oder Tempel, Bäume, Alleen und Pflanzen. Für den Einstieg genügen 6-8 statische und dynamische, organische und technische Bilder. Ein technisch-dynamisches Bild ist zum Beispiel ein Flugzeug, ein technisch-statisches Bild ein Tempel, ein organisch-dynamisches Bild ein Affe, ein organisch-statisches Bild ein Baumstamm. Wollen Sie die Methode öfter nutzen, ist eine Auswahl aus 20 Bildern oder mehr sinnvoll.

Schritte

Beispiel

1. Bestimmen Sie Ihr Thema.

Ziele für 2017, Beispiel: Entschleunigung

2. Suchen Sie ein Bild aus. Das Bild muss nichts mit Ihrem Thema zu tun haben.

Dampflock

3. Sammeln Sie Details des Bildes.

Vorwärtsbewegung, Gleise, Rauch, Natur, Umwelt Transport

4. Finden Sie Oberbegriffe zu den Details.

Energie, Bewegung, Rahmen / Bahn, Verbrauch, Ausstoß, Transport

5. Welche Bedeutung haben die Oberbegriffe für Ihr Thema?

  • Selbst das Ziel Entschleunigung benötigt Bewegung und Energie. Von alleine bleibt nur der Status Quo, der ’natürliche‘ Zustand.

  • Bevor ich mich bewege, brauche ich ein ‚Gleisbett‘, Vorbereitung und Planung.

  • Was wird mit dem Ziel Entschleunigung transportiert? Werte? Ein Wertegerüst?

  • Dafür werden andere Werte (zum Beispiel Gewinn, Expansion) zurückgelassen oder (gegen die Überzeugungen der Umwelt) bekämpft.

6. Fassen Sie Ihre Erkenntnisse in einem oder mehreren Kernaussagen zusammen.

1. Ziele werden leichter mit guter Vorbereitung erreicht, was den Umgang mit Widerständen einschließt.

2. Ziele sollten auf Werte fußen.

7. Suchen Sie sich eine zweite, komplementäre Karte (organisch vs. technisch, statisch vs. lebendig) aus und sinnieren darüber (Schritte 3-6), wie Ihre Erkenntnisse umsetzbar sind.

Chamäleon

3.

bunt, Tarnung, wachsam

4.

Auftreten / Tarnung, Präsenz

5.

Selbst: Präsenz und Wachsamkeit bedeutet, täglich zu testen, ob das Ziel noch in der Spur liegt, zum Beispiel, indem ich einen Entschleunigungstest für tägliche Tätigkeiten einführe. Beispiele: Das Kraut wieder von Hand hobeln. Zehn Minuten früher aufstehen, jedoch normal frühstücken, um später einen Zeitpuffer zu haben. Uhrenfreie Tage einführen.

Umwelt: Im Kampf um Werte muss ich mit einer guten Tarnung nicht aggressiv kämpfen, sondern kann Werte getarnt unter die Menschen bringen, zum Beispiel mit Humor: 09.01.2017, 9.00 Morgens und schon wieder burn-out-gefährdet!

6.

1. Ziele werden erreicht, wenn sie in die kleinsten Alltagstätigkeiten übertragen werden.

2. (Werte-)Kämpfe sind komplex.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß mit Ihrer Bilderkreuzung und freue mich über Anmerkungen und Rückmeldungen.

Gedächtnis und Entscheidungen

Dieser etwas kryptische Titel verweist auf eine Besonderheit von unserem Gedächtnis, die u.a. dazu führt, dass wir in vielen Situationen dazu tendieren lieber auf Nummer Sicher zu gehen anstatt ein wenig Weitblick wa(a)gen.

Der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann hat vor vielen Jahren anhand einer Vielzahl von Interviews herausgefunden, dass wir Menschen keineswegs ökonomische Entscheidungen treffen, sondern i.d.R. immer auch emotionale Beweggründe mit eine Rolle spielen. Und oftmals sind die Bedenken oder Ängste doppelt so groß wie die Erwartungen, dass etwas positiv ausgeht. V.a. wenn wir unter Stress geraten, tendieren wir eher zu dem sicheren Weg, der da lautet:

Lieber Nichts machen anstatt etwas Falsches machen!

Dass dem so ist, liegt u.a. an unserem Gedächtnis. Denn unser Kurzzeitgedächtnis, dass ja auch letztlich für unser (kurzfristiges) Überleben zuständig ist, tendiert i.d.R. eher zu einer pessimistischen Sichtweise (Obacht!), während unser Langzeitgedächtnis optimistischer ausgerichtet ist (Wird schon werden!). Dieses Verhältnis ist freilich auch stark persönlichkeitsabhängig. Um diesen Effekt zu umgehen, gibt es mehrere Strategien:

  • Trainieren Sie Ihr Langzeitgedächtnis. Wenn Sie an Ihre Vergangenheit denken, werden Sie merken, dass die meisten gesunkenen Aktien auch wieder steigen. Wenn Sie einen Unfall hatten, werden Sie sich auch wieder erholen. Und am Ende lernen Sie dadurch neue Menschen kennen, die Sie nicht mehr missen möchten.
  • Was alte Menschen am meisten bedauern, ist das, was sie nicht getan haben. Nicht jedoch das, was Sie getan haben. Denn das erste konnten sie trotz aller Fehler und Schwächen in ihr Leben einbauen. Vom zweiten wissen Sie nicht einmal, ob es funktioniert hätte oder nicht. Wir trauern als am meisten unseren verpassten Chancen nach!
  • Reduzieren Sie akuten Stress in Entscheidungssituationen. Denn sonst tendieren Sie zum einen dazu, zu stark auf Ihre Bedenken zu hören (Bedenken sind grundsätzlich gute Ratgeber, zu starke sind jedoch hinderlich), zum anderen führt es aber auch zu einer Blockade des Langzeitgedächtnisses, ja sogar zur Löschung einzelner Nervenverbindungen (das typische Prüfungsstressphänomen).
  • Simulieren Sie mental aufgrund Ihrer Erfahrungen eine mögliche Zukunft und nehmen hier auch die Bedenken mit in Ihr Denken. Dadurch versöhnen Sie den (zu starken) Pessimismus der Gegenwart mit dem (zu starken) Optimismus der Vergangenheit.

Am besten verbunden mit der Lebensmaxime: Mach‘ lieber etwas, das einigermaßen richtig ist statt gar nichts!

Entscheidungen mit Weitblick

Silvester steht vor der Tür. Und damit kommen wieder einige Umbrüche in die Leben der Menschen. Auch wenn wir uns noch so oft sagen: Silvester oder Geburtstage (am Ende noch runde) sind doch künstliche Gebilde und zufällige Ereignisse, die auch ganz anders liegen könnten und dies ja auch in anderen Ländern tun. Sie haben eben doch alleine aufgrund der kollektiven Meinung einen Einfluss auf unser Denken und Empfinden. Auch wenn wir selber nicht an Gott glauben: Sofern genügend Menschen an ihn glauben, wird es ihn wohl in irgendeiner Form geben.

Um Ihnen diese Umbrüche bzw. die Entscheidungen dazu leichter zu machen, kann folgende Methode helfen:

quer durch die zukunft

  • Die Zukunft: Stellen Sie sich als erstes die Frage, warum Sie eine anstehende Entscheidung so oder so fällen wollen. Oftmals werden wir hier durch eine gewisse Außensicht, d.h. gesellschaftliche Vorstellungen, geprägt. Wie zufrieden sind Sie aktuell auf einer Skala von 0-10? Was macht Sie an dem anstehenden Umbruch neugierig? Wovor haben Sie Bedenken? An unserem Beispiel: Sie denken daran Ihren Job zu wechseln? Warum wollen Sie dies tun? Was macht Sie neugierig, was macht auch ein wenig Angst? Wenn nicht jetzt, wann dann? Mal wieder etwas Neues wagen? Doch der Wechsel bringt ja auch einige Probleme mit sich, z.B. der damit verbundene Umzug usw.
  • Die Gegenwart in der Zukunft: Wie wird dies, wenn Sie mitten drin sein werden, genau ablaufen? Was werden Sie brauchen? Was wird passieren? Was werden Sie tun müssen? Was können Sie für Hausaufgaben aus Ihren Bedenken ableiten? Welche Rolle wird das eigene Engagement spielen und welche der Zufall oder Glück? Was wird Ihnen Sicherheit geben und wie werden Sie mit Unsicherheiten umgehen? an unserem Beispiel: Der Umzug lässt sich planen, ebenso das OK der Familie – die Sympathie zu den neuen Kollegen allerdings nicht. Und auch der Einstieg in den neuen Job wird vermutlich ein wenig holpriger ablaufen als geplant.
  • Und schließlich die Vergangenheit in der Zukunft: Nun wird die Außensicht zur Innensicht. Wie werden Sie sich fühlen, wenn Sie es getan haben werden (oder auch nicht)? Was werden Sie empfinden? Stolz, Erleichterung oder auch Enttäuschung? Oder eine Mischung aus verschiedenen Emotionen? Was wird dies für Ihr Selbstbild bedeuten? Wie zufrieden werden Sie auf Ihrer Skala nun sein? Was hat sich verändert? War es den Aufwand wert? Was bedeutet dies für Ihre Entscheidung? An unserem Beispiel: Ich werde stolz auf mich sein, das Wagnis überhaupt eingegangen zu haben, den Job zu wechseln, werde aber auch ein wenig enttäuscht darüber sein, dass es nicht so einfach ist, gleich wieder so erfolgreich wie bisher zu sein. Selbst wenn es auch nach einem halben Jahr noch nicht so wirklich rund läuft, wird meine Zufriedenheit auf meiner Skala von 5 auf 7 gestiegen sein, weil ansonsten das Gefühl ewig in mir bohren würde, es nicht versucht zu haben.

Die drei Ebenen der Gewissheit

Wie lautet noch der Spruch zur Gewissheit? Nichts auf der Welt ist sicher, außer dem Tod und der Steuer? So oder so ähnlich, wenn mich mein Gehirn nicht enttäuscht.

Aber ernsthaft: In diesem (dieses mal ein wenig längerem) Beitrag soll es um die Frage gehen, wie wir mit Unsicherheiten im Leben umgehen. Und dabei hat es sich als äußerst praktikabel erwiesen, die Gewissheit in drei Erscheinungsformen zu unterteilen:

risiken_nichtwissen.jpg

Zum ersten gibt es die Gewissheit, von der gar nicht so genau klar ist, ob bzw. wie umfassend sie überhaupt existiert. Natürlich liegt in Paris der Ur-Meter. Und natürlich weiß ich ziemlich genau, dass ich Steuern zahlen muss. Und ich weiß auch, dass meine Kinder, wenn sie nicht lernen, in der Schule einen schlechten Stand haben werden. Aber halt! Schon der letzte Punkt bezeichnet eigentlich eher die zweite Ebene der relativ bekannten und damit kalkulierbaren Risiken: In einem geschlossenen System (Schule) führt ein bestimmtes Verhalten (Lernen oder nicht) mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu einer bestimmten Konsequenz (Klasse wiederholen, erfolgreich abschließen).

Die Ebene der Risiken

Bleiben wir ein wenig  bei dem Punkt der Wahrscheinlichkeiten, denn diese sind nicht immer für jedermann verständlich und doch für viele unserer Alltagsentscheidungen von Interesse.

Beispiel 1: Feiern oder nicht?

Um Regenrisiken einschätzen zu können, ist es wichtig, die Wettervorhersagen korrekt zu deuten. Doch was bedeutet eine Regenwahrscheinlichkeit von 30%?

  • In 30% der Region wird es regnen.
  • In 30% der Stunden wird es regnen.
  • 30% aller Meterologen sagen, es wird regnen.
  • Oder: An 30% aller Tage, für die diese Aussage gemacht wird, wird es regnen.

Tatsächlich gilt die letzte Aussage: Wenn Sie an 100 Tagen die Wettervorhersage sehen und der Wetterfrosch sagt jeweils, es gäbe eine Wahrscheinlichkeit von 30%, dannn wird es an 30 von diesen 100 Tagen regnen, an den anderen 70 jedoch nicht: Bonne Chance!

Beispiel 2: Sie machen sich über die Folgewirkungen eines bestimmten Medikaments Gedanken

In den 60er Jahren ließ eine anerkannte britische Zeitschrift namens „Dear Doctor Letters“ verlauten, die Wahrscheinlichkeit eine Thrombose zu bekommen steigt durch ein neues Präparat von Antibabypillen auf 100% an. Dies schreckte viele Frauen ab, aufgrund des enorm gestiegenen Risikos weiterhin „die Pille“ zu nehmen. Die Folgen:

  • 13000 zusätzliche Abtreibungen und
  • 13000 zusätzliche Geburten im Jahr darauf
  • sowie ein erhöhtes Thromboserisiko durch Schwangerschaften.

In Realzahlen beinhaltete das Risiko allerdings kaum eine Erhöhung: Bisher lag das Risiko, eine Thrombose zu bekommen bei 1 zu 7000. D.h. von 7000 Frauen bekam eine Frau eine Thrombose. Damit erhöhte sich das Risiko auf 2 zu 7000 bzw. 1 zu 3500! Nicht wirklich dramatisch!

Damit wird deutlich, dass es wichtig ist, neben der Wahrscheinlichkeit auch die absolute Risikozunahme zu kennen.

Tipp: Fragen Sie nicht (nur) nach Wahrscheinlichkeiten, sondern auch nach den realen Zahlen, bevor Sie eine Entscheidung treffen.

Die Ebene der Ungewissheit

Kommen  wir nun zum letzten Feld: der Ungewissheit. Risiken können berechnet werden, weil sie sich in einem abgeschlossenen Gebiet befinden. Wenn Sie ein Medikament in einer gewissen Dosis regelmäßig einnehmen und zu einem bestimmten Risikotypus gehören, können Sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit die Folgen berechnen. Das diese Folgen nicht mit Sicherheit eintreten ist klar. Aber dennoch verschafft Ihnen dieses (fast) geschlossene System eine gute Rechengrundlage.

Doch wie sieht es in komplexeren Systemen wie Unternehmen aus? Hier gibt es so diverse Wirkeinflüsse, die teils berechnet werden können, teils aber auch nicht. Woher sollen wir wissen, wie sich 9/11, der Tod von Steve Jobbs, der letzte G20-Gipfel oder die Ehe-Krise von Herrn Meier auf das Geschäft auswirken? Die Antwort ist einfach: Wir wissen es nicht! Wir können nur Vermutungen anstellen. Aber: Wir können uns nur bedingt auf diesen Bereich des Nicht-Wissens vorbereiten. Auch wenn Unternehmen gerne alles berechnen und sich damit ein Gefühl der Sicherheit geben, so ist es doch unmöglich, tatsächlich alle Faktoren in eine Zukunftsprognose mit einzubeziehen. Herr Meier wird an einem schlechten Tag den Kunden Müller verärgern. Dieser ist zufällig ebenso wie Herr Berger Mitglied im Rotary-Club. Herr Berger ist wiederum Vorstand bei XY usw. Ich denke, Sie wissen, auf was ich hinaus will.

 

Defensives Entscheiden

Was also tun, wenn wir uns unsicher in Entscheidungen sind? Grob gesagt gibt es hier zwei Reaktionsmöglichkeiten:

1. Defensives Entscheiden

2. Bauchentscheidungen

Unsicherheiten führen häufig zu einer Art Absicherung gegen spätere Widersprüche.

Ein Beispiel: Sie wollen Innenräume in der Firma umbauen lassen. Dazu haben Sie ein Angebot eines kleineren Architekturbüros, günstig, sympathisch und offensichtlich auch sehr flexibel, was die Einarbeitung ihrer Wünsche angeht. Und Sie haben ein Angebot einer größeren Firma, die solche Aufträge schon zuhauf erledigte, allerdings auch ein wenig teurer ist und evtl. auch unflexibler. Wie würden Sie sich entscheiden?

Der erste Impuls geht vermutlich in Richtung kleines Büro. Doch was ist, wenn etwas schief geht? Was ist, wenn in dem Büro jemand krank wird? Was ist, wenn die Ergebnisse nicht so aussehen, wie sich das der Vorstand das wünscht?

Damit  sind wir bei dem Begriff des defensiven Entscheidens: Sie entscheiden dann nicht aufgrund des besten Angebots, sondern wählen das Angebot, das Sie im Nachhinein besser rechtfertigen können. Und in diesem Fall sind Sie mit der großen Firma auf der sicheren Seite. Hier können Sie später – auch wenn etwas schief geht – immer sagen: „Bei so einer großen Firma sind wir davon ausgegangen, dass die professionell arbeiten. Es konnte ja keiner ahnen, dass …“

Genau deshalb tendieren Ärzte auch dazu, Empfehlungen auszusprechen, die alle anderen Ärzte ebenso aussprechen, zumeist mit dem Zusatz „Die kassenärztliche Vereinigung empfiehlt …“. Wenn der gesellschaftliche Konsens sagt: Impfen ist Standard, würden Sie sich am Ende Vorwürfe machen, nicht geimpft zu haben (trotzt aller Nebenwirkungen) und der Arzt müsste schlimmstenfalls mit einer Klage rechnen.

Tipp: Fragen Sie z.B. im Restaurant oder bei Ärzten nicht nach Empfehlungen, sondern danach, was der Kellner selber essen würde oder danach, was des Arzt machen würde, wenn es sein eigenes Kind wäre, das unters Messer soll.

Bauchentscheidungen im Management

Kommen wir zum zweiten Punkt, den Bauchentscheidungen bzw. unserer Intuition. Bauchentscheidungen im Management sind eine heikle Sache. Warum?

  • Es gibt die Erwartungshaltung, nicht per „weiblichem“ Bauch zu entscheiden. Ja, die Vorurteile, Intuition wäre weiblich gibt es immer noch. Dabei ist Intuition in Wirklichkeit ehemalige Kognition, d.h. jahrlanges Erfahrungswissen, das mittlerweile schnell und damit effektiv ins Unbewusste ‚abgerutscht‘ ist.
  • Ohne rationale Begründungen ist es meist unmöglich, seine Meinung zu rechtfertigen. Mit Gefühlen zu argumentieren ist immer noch in den meisten Firmen eine schwierige Sache. Dabei berücksichtigt mittlerweile sogar das amerikanische Militär Intuition als wichtige Quelle für Entscheidungen:“The first danger is in trying to reduce those aspects of planning that require intuition and creativity to simplify procedures, for example, basing a COA solely on the mathematical correlation of enemy and friendly forces. Many planning skills cannot be captured in procedures. Attempts to do so restrict intuition and creativity.“ Zusammenfassend: eine rein mathematische Berechnung (eines Risikos) würde in manchen Prozessen zu kurz greifen. Hier braucht es Intuition.
  • Und schließlich behindert die Angst davor, etwas nicht berücksichtigt zu haben ebenso den Rückgriff auf Bauchentscheidungen.

All dies führt immer wieder zu defensiven Entscheidungen, die allerdings nicht unbedingt die besten für ein Unternehmen sein müssen.

Der Ausweg: Faustregeln

Daher stellt sich die Frage nach einem Ausweg. Und dieser befindet sich im Bereich von Faustregeln, Daumenregeln oder, wissenschaftlicher, Heuristiken.

Interessanterweise können Faustregeln die Zukunft besser vorhersagen als komplexe Berechnungen. Warum? Faustregeln reduzieren die Wirklichkeit auf das absolut Wesentliche und werfen alle Nebenfaktoren aus der vermeintlichen Risikoanalyse. Sie funktionieren wie das Fundament eines Hauses: Wenn dieses schlecht gebaut ist, können die oberen Stockwerke noch so elegant gebaut sein, das Haus wird dennoch früher oder später einstürzen.

Wie können solche Fausregeln aussehen?

Einige private Regeln könnten lauten:

  • Meine persönliche Regel im Umgang mit ‚Geschenken‘ von ungebetenen Anrufern lautet: Es gibt auf der Welt nichts geschenkt.
  • Eine gute Regel beim Bierkauf für Partys lautet: Kaufe das Bier ein, das du auch selber gerne trinkst.
  • Beim Aktienkauf gibt es die Regel: Verteile dein Geld auf verschiedene Aktien mit gleichen Anteilen.
  • Rekognitionsregel: Wenn ich eine Stadt kenne, ist diese vermutlich größer als eine Stadt, die ich nicht kenne. Wenn ich ein Unternehmen kenne, übersteigt dieses vermutlich eine kritische Größe. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese Unternehmen nach einigen Jahren immer noch erfolgreich sein wird.

Einige berufliche Regeln könnten lauten:

  • Die Mitarbeiter vor Ort wissen besser bescheid als ich.
  • Befördere interne Mitarbeiter, außer es gibt Konflikte. Dann ist es besser, einen Externen zum Chef zu machen.
  • Höre erst zu und gebe dann deinen Senf dazu.
  • Wenn ein Mitarbeiter menschlich nicht integer, z.B. unehrlich ist, spielt alles andere keine Rolle.
  • Stelle niemanden ein, der dir unsympathisch ist.
  • Ermutige Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen.
  • Laß dich nicht von guten Zeugnissen blenden.
  • Entscheide niemals aufgrund deines Stolzes.
  • Ohne Kommunikation geht gar nichts.

In einer Welt, in der alle Risiken bekannt oder beinahe bekannt sind (z.B. beim Auto- oder Hauskauf) liefern Analysen eine gute Entscheidungsgrundlage. In komplexen Zusammenhängen ist es besser, sich auf wenige Argumente zu konzentrieren, insbesondere um schnelle Entscheidungen zu treffen.

Tipp: Verfassen Sie einige dieser Regeln, die für Ihren Bereich relevant und gültig sind und schreiben Sie am besten auf Karten für Ihre Pinwand oder einen Karteikartenkasten. Ein Austausch mit Kollegen kann ebenso nicht schaden.

Spannend ist auch die Frage, welche Manager oder Führungskräfte häufiger auf ihre Intuition zurückgreifen und welche weniger oft. Dazu gibt es auch wieder zwei Faustregeln:

  • Je höher die Hierarchie, desto weniger müssen sich Führungskräfte rechtfertigen und desto mehr Erfahrung haben sie andererseits. Freilich müssen sie immer noch ihren Stakeholdern Rechenschaft ablegen. Aber diese Rechtfertigungen sind oftmals weit weg, sodass sie im Berufsalltag nicht immer eine Rolle spielen.
  • Und: Je internationaler ein Unternehmen agiert, desto wichtiger wird Empathie und Intuition, insbesondere wenn es um den Umgang mit fremden Kulturen geht.

Buchtipps:

Gerd Gigerenzer – Risiko

Makridakis, Hogarth, Gaba – Tanz mit dem Glück

 

 

Entscheidungsfindung

Entscheidungsfindung im Unternehmen

Entscheidungen und damit auch Entscheidungstrainings und coachings werden immer wichtiger, da …

– Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen heutzutage mehr und mehr Verantwortungsbefugnisse bekommen, diese jedoch aufgrund vorhandener Strukturen oder auch nicht vorhandener Fähigkeiten noch zu wenig nutzen (Stichwort: Der Unternehmer im Unternehmen).

– Entscheidungen in Unternehmen immer mehr auch von Nichtwissen und mangelnden (oder zu vielen bzw. verwirrenden) Informationen abhängen.

– Entscheidungen heutzutage oftmals weitreichende Folgen haben (Umweltkatastrophen, Finanzkrisen), andererseits jedoch immer schneller getroffen werden müssen.

In meinen Entscheidungstrainings greife ich auf Elemente der Entscheidungsfindung mit implizitem Wissen, professioneller Intuition, strategisch-systemischen Planungen, unbewussten Motiven, Teilpersonen sowie mit Hilfe von Emotionen zurück.

Entscheidungskompetenzen

… als Basisfähigkeit fließen zudem in alle meine Trainings ein:

– in Selbst- und Zeitkompetenzen-Trainings im Bereich der Prioritäten-Setzung und des richtigen Timings,

– in Stressmanagement- und Lebens-Balance-Trainings im Erkennen von Körpersignalen als Anzeichen von Stress und in der bewusst-unbewussten Voreinstellung auf individuell-stressige Situationen,

– in Konfliktmanagement- und Kommunikations-Trainings im Bereich emotional geladener Konflikte, dem Erkennen von Konfliktsignalen und Ihrer Menschenkenntnis.

Meine Seminarkonzepte

Kompetent entscheiden – verantwortungsvoll handeln

Persönlichkeitsentwicklung und Karriere

Teamentscheidungen

Souveränes Entscheiden

Mit Querdenken neue Ideen bekommen und alte Muster durchbrechen

Selbstcoachingprogramme, Übungen und Informationen

Hier noch einige Selbstcoaching-Programme, Übungen und Infos rund um das Thema Entscheidungen:

Beziehung_zwischen_Kopf_und_Bauch

Tipps_zum_Trainieren_Ihrer_Intuition

Brillenkauf einmal anders

Reframing

Tetralemma

Motive-Test

Entscheidungsablauf in Unternehmensentscheidungen

Welche Rolle spielt das Alleine-Sein in Entscheidungen

Was ist der Unterschied zwischen Vorurteilen und Intuition?

Neugierig geworden? Gerne mache ich Ihnen ein individuelles Angebot, das genau Ihren Bedürfnissen entspricht.