Archiv der Kategorie: Wissensmanagement und Kooperation

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Fehlerkultur-Serie, Teil 2: Eine Fehlerkultur ohne Hoffnung ist wie ein Boden ohne Himmel

Arbeits- und Hoffnungsziele

Einen Fehler zu machen lässt sich vom Ursprung des Wortes ableiten: Wir hatten ein Ziel, das wir leider verfehlten. Daraus ableitend lassen sich verschiedene Fragen stellen:

  • Was das Ziel realistisch, d.h. mit den vorhandenen Mitteln in der vorgegebenen Zeit zu erreichen?
  • Gab es einen Konsens im Team über das Ziel?
  • Gab es konkurrierende Ziele?

Hoffnungen wiederum sind selbst Zieldefinitionen, allerdings weitaus vager und langfristiger als es in typischen Projekten üblich ist:

  • Ein typisches Projektziel lautet: Auslieferung eines Produkts innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.
  • Ein Hoffnungsziel könnte lauten: Auch wenn das Produkt nicht fristgerecht ausgeliefert wird, wir jedoch glaubhaft kommunizieren, dass es nicht anders geht und der Kunde dennoch auf uns zählen kann, hoffen wir, ihn nicht zu verlieren.

In diesem Sinne könnten zu jedem konkreten Ziel auch Hoffnungsziele formuliert werden, um sich als Team von Beginn an resilienter gegenüber einem Scheitern aufzustellen.

Hoffnung bietet Perspektiven

Hoffnung schafft Sinn und verbindet Menschen miteinander. Sie geht davon aus, dass es möglich ist, dass sich die Zukunft positiv entwickelt. Führungskräfte mit einer hoffnungsvollen Haltung gehen von drei Annahmen aus:

  1. Auch wenn es aktuell schwierig ist, ist die Zukunft dennoch beeinfluss- und gestaltbar.
  2. Menschen sind lern- und entwicklungsfähig.
  3. Fehler sind nicht endgültig, sondern lassen sich entweder durch die Anpassung von Systemen oder die Weiterentwicklung von Menschen verringern oder sogar vermeiden.

Ohne Hoffnung stempeln Fehler Menschen als gescheitert, unfähig oder mindestens überfordert ab.

Mit Hoffnung sind Fehler Orientierungssignale:

  • Was lernen wir daraus?
  • Was können wir beeinflussen?
  • Was können wir tun, um besser mit Fehlern umzugehen?

Die Hoffnung wiederum zeigt uns, in welche Richtung es gehen soll.

→ Fehlerkultur ist damit die praktische Übersetzung von Hoffnung im Alltag.

Hoffnung schafft psychologische Sicherheit als Basis jeder Fehlerkultur

Psychologische Sicherheit entsteht dort, wo Menschen darauf vertrauen, dass …

  • Ein notwendiges Handeln unter Unsicherheit wichtiger ist als die Vermeidung von Risiken.
  • Fehler nicht automatisch Sanktionen nach sich ziehen.
  • Offenheit und Ehrlichkeit zur Aufarbeitung von Fehlern erwünscht ist.
  • Lernen und Entwicklung höher bewertet wird als Rechtfertigung.

Diese Sicherheit lebt von einer hoffnungsvollen Grundannahme der Führung:
Wenn wir handeln, ein Scheitern offenlegen und aus Fehlern lernen, entwickeln sich Systeme und Menschen weiter.

Führung ohne Hoffnung führt oft zu …

  • … einem Denken in engen Grenzen.
  • … mehr Kontrolle als Vertrauen.
  • … Schuldzuschreibungen bei Fehlern.
  • … einem Vermeiden von Risiken.
  • … Schweigen und Ausflüchten bei Fehlern.

Führung mit Hoffnung ermöglicht …

  • … Wachstum durch Handeln unter Unsicherheit.
  • … ein frühes Ansprechen von Problemen.
  • … ein ehrliches Aufarbeiten durch Retrospektiven.
  • … geteilte Verantwortung statt Einzelkämpfertum.

In Krisen wird Hoffnung sichtbar

Gerade in Dauerbelastung, Unterbesetzung oder Vor- oder Unfällen zeigt sich, ob Hoffnung wirklich gelebt wird:

  • Wird nach einem Fehler gefragt: „Wer war das?“ oder „Was hat uns hierher geführt?“ bzw. „Wie kommen wir wieder gut aus der Sache heraus?“
  • Geht es nach einem Ausfall um Absicherung oder um Lernen und Entwicklung?
  • Wird ein fehlerhaftes Verhalten als persönliches Versagen oder als Systemsymptom verstanden?

Hoffnung heißt hier nicht Verharmlosung, sondern Zuversicht trotz Realität:

→ Es war schwierig. Es ist schiefgelaufen. Doch die Vergangenheit ist vorbei. Was zählt ist, es in Zukunft besser zu machen.

Hoffnung schützt vor Zynismus – Fehlerkultur vor Resignation

In vielen Organisationen kippt Belastung irgendwann in Zynismus um, insbesondere wenn Mitarbeiter*innen resilienter werden sollen, das System selbst sich jedoch nicht verändert:

  • „Wenn ich auf Fehler hinweise und Verbesserungsvorschläge mache, verändert sich doch nichts.“
  • „Offiziell soll man hier innovativ sein und Neues wagen, darf jedoch keine Fehler machen.“

Eine gelebte Fehlerkultur wirkt dem entgegen, wenn sie glaubwürdig ist. Sie signalisiert:

  • Eure Erfahrungen zählen.
  • Eure Hinweise sind relevant.
  • Veränderung ist möglich.

Ein Fehlermanagement, das nicht daran glaubt, dass sich etwas (oder jemand) zum Besseren verändert, bleibt zahnlos.

Führungskräfte werden zu Hoffnungsträgern durch ihren eigenen Umgang mit Fehlern

Besonders wirksam ist Hoffnung dort, wo Führungskräfte …

  • … eigene Fehler sichtbar machen.
  • … Lernprozesse öffentlich reflektieren.
  • … Verantwortung übernehmen, ohne Schuld zu verteilen.

Nicht Perfektion erzeugt Hoffnung, sondern erlebbare Lernfähigkeit.

Mitarbeiter*innen spüren sehr genau, ob Führungskräfte lediglich Fehler vermeiden wollen oder ob Ihnen Entwicklung wirklich wichtig ist, für sich selbst, aber auch für ihre Mitarbeiter*innen.

Fehlerkultur-Serie, Teil 1

https://www.walhalla.de/wirtschaft-management/management-und-fuehrung/5115/hoffnung

Hoffnung in der Arbeitswelt– ein unterschätzer Impuls für Führung und Zukunft
Hoffnung! Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten
Agilität, Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Fehlerkultur-Serie, Teil 1: Warum die Entwicklung einer wertschätzenden Fehlerkultur die logische Weiterentwicklung des Umgangs mit Belastungen in Unternehmen ist

Bild von pch.vector auf Freepik

In den letzten Jahren arbeiteten viele Unternehmen intensiv am Thema Umgang mit Belastungen: Resilienztrainings, Stressprävention, Arbeitszeitmodelle und Gesundheitsprogramme haben mittlerweile ihren festen Platz gefunden. Diese Entwicklung war notwendig und richtig. Dennoch zeigt sich zunehmend: Belastungsmanagement allein greift zu kurz, weil es die Verantwortung für den Umgang mit Stress zu sehr auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter*innen belässt, anstatt systemisch zu denken. Kein Wunder, dass Resilienztrainings oft mit einem skeptischen Blick betrachtet werden. Gleichzeitig steigen dort, wo die Belastung hoch ist, zwangsläufig auch die Fehlerquoten. Ein modernes Fehlermanagement lässt sich daher als systemische Weiterentwicklung zum Umgang mit Belastungen ansehen, sozusagen als logische nächste Entwicklungsstufe.

Belastung erhöht Fehler, nicht Inkompetenz

Überlastete Systeme reagieren mit einer höheren Fehlerrate. Zeitdruck, Multitasking, Personalmangel und ständige Unterbrechungen führen dazu, dass selbst erfahrene Teams Fehler machen. Wer diese Fehler weiterhin individualisiert, verschärft die Belastung zusätzlich:

  • Die Angst vor negativen Konsequenzen wird größer.
  • Der Rechtfertigungsdruck bei Fehlern ebenso.
  • Die Folge sind Schweigen, Rückzug und oft Zynismus.

Auf den Punkt gebracht lautet die Nachricht von Seminaren zum Thema „Umgang mit Belastungen“ bei unzureichender systemischer Einbettung: „Jetzt hast du ein Resilienz-Training bekommen. Dann dürfen aber auch keine Fehler mehr passieren!“

Dadurch entsteht ein Teufelskreis aus Schuldgefühlen, Stress und Fehlervermeidung mit sinkender Lern- und Leistungsfähigkeit.

Von Aushalten zu Aufarbeiten

Viele Resilienzprogramme fokussieren auf die Frage: Wie halte ich Dauerbelastungen, die ich nicht ändern kann, besser aus? Die Beschäftigung mit einer modernen Fehlerkultur stellt eine andere, entscheidende Frage: Eine wertschätzende Fehlerkultur bedeutet nicht, Fehler zu verharmlosen.

Sie bedeutet:

  • Fehler klar zu benennen
  • Verantwortung zu übernehmen, ohne zu beschuldigen
  • Ursachen systemisch zu analysieren
  • Lernen zu ermöglichen, statt nach Schuldigen zu suchen

Damit verschiebt sich der Fokus von individueller Widerstandskraft zu kollektiver Lernfähigkeit.

Fehlerkultur schützt vor sekundärer Erschöpfung

Nicht der Fehler selbst erschöpft Mitarbeitende am meisten, sondern der systemische Umgang damit:

  • als ungerecht empfundene oder tatsächlich ungerechte Bewertungen
  • öffentliche Bloßstellungen
  • fehlende Klärungen und Erklärungen
  • wiederkehrende Probleme ohne Veränderung

Eine wertschätzende Fehlerkultur reduziert diese sekundäre Belastung erheblich. Sie schafft psychische Entlastung, weil Klarheit, Fairness und Lernorientierung Sicherheit geben – gerade in angespannten Zeiten.

Die logische Führungsperspektive

Organisationen, die dauerhafte Belastungen wirklich ernst nehmen, anstatt sie nur als individuelles Problem zu betrachten, fragen sich zwangsläufig:

  • Wie reagieren wir, wenn es schiefgeht?
  • Welche Signale senden wir unter hohem Druck?
  • Welche Fehler sind akzeptabel und welche nicht?

Hier wird Fehlerkultur zur konsequenten Weiterführung moderner Führungsarbeit. Nicht als Wohlfühlthema, sondern als strukturierte Antwort auf reale Arbeitsbedingungen.

Fazit

  • Wer Belastung managen will, muss Fehler managen können.
  • Wer Resilienz fördern will, braucht Lernräume.
  • Und wer Leistung sichern will, darf Fehler nicht tabuisieren.

Eine wertschätzende Fehlerkultur ist deshalb keine Alternative zum Umgang mit Belastungen, sind die nächste, notwendige Entwicklungsstufe.

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Workshop: Mit Trickster-Strategien Veränderungen voran bringen

In Zeiten postmoderner Multikrisen – geprägt von Gleichzeitigkeit, Widersprüchen und der Abwesenheit eindeutig richtiger Lösungen – brauchen Organisationen ein Denken in Übergängen. In der Mythologie ist dafür die Figur des Tricksters zuständig. Deren Strategien zur Infragestellung alter Ordnungen und Regeln und Etablierung neuer Vorgehensweisen und Innovationen sind gerade in Krisenzeiten aktuell wie nie.

Dieser Workshop zeigt Ihnen, wie Sie als Führungskraft mithilfe der vier Archetypen Athene, Hermes, Prometheus und Loki Reformstaus auflösen, Silos überwinden und einen Wandel in Ihrem Unternehmen sinnstiftend, strategisch, verbindend und bei Bedarf auch disruptiv voranbringen.

Die Inhalte im Einzelnen:

  • Warum Trickster perfekt in die heutige Zeit passen.
  • Ein Reformstau-Diagnose-Tool aus Trickster-Sicht.
  • Klassische und moderne Trickster-Geschichten als Lernmaterial.
  • Trickster-Strategien als Transfer zur direkten Umsetzung.

Ort: Online. Die Adresse wird nach Überweisung mitgeteilt.

Zeit: 15.01.2026, 9.00 – 12.00 Uhr

Kosten: 100 €, zzgl. UsSt.

Anmeldung: info@m-huebler.de

Zum warm werden mit den Trickstern: Trickster-Strategien für Veränderungen im Selbst-Check

Trickster Selbst CheckHerunterladen
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Das postmoderne Drama

Ganz ehrlich: Ich liebe die Postmoderne. Was heutzutage alles möglich ist, wäre bis vor kurzem beinahe ein Wunder gewesen:

  • Wir sprechen in Unternehmen offen über psychische Gesundheit.
  • Führungskräfte versuchen mit Mitarbeiter*innen auf Augenhöhe zu kommunizieren.
  • Ich kann in Trainingspausen bei Nicht-Wissen schnell Chatgpt fragen, um zumindest ein paar Ideen zu bekommen.

Gleichzeitig gilt nicht nur, dass wir mehr über die Funktionsweise von Maßnahmen und Systemen wissen, als wir verändern können. Wir können auch nicht mehr so tun, als wüssten wir es nicht besser.

1 Radikale Erkenntnisgewinne bei begrenzten Umsetzungsmöglichkeiten

Die Postmoderne ist geprägt von neurobiologischem Wissen, systemtheoretischen Einsichten und Erkenntnissen aus Soziologie und Organisationspsychologie, die teilweise auch schon einige Jahre auf dem Buckel haben, aber erst jetzt so richtig im Mainstream angekommen sind. Dadurch wissen wir heute ziemlich genau, dass beispielsweise Einzelmaßnahmen in Unternehmen systemisch kaum wirken, wir wissen, welche Nebenwirkungen sie haben oder dass sie oftmals sogar kontraproduktiv sind:

  • Motivations- und Mindset-Workshops ohne strukturelle Reformen führen eher zu Frustrationen, weil dadurch die Lücke zwischen persönlichen Chancen und strukturellen Hemmnissen nur noch sichtbarer werden.
  • KI-Systeme werden meist von denjenigen genutzt, die ohnehin schon gut sind, wodurch deren Produktivität noch mehr steigt, während Skeptiker und Unsichere den Anschluss verpassen.
  • Die Arbeit im Homeoffice reproduziert nicht nur gesellschaftliche Privilegien, sondern kommt v.a. denjenigen entgegen, die ohnehin schon selbstorganisiert arbeiten und die ohne Störungen von Kolleg*innen jetzt noch schneller werden, während die Unorganisierten in der Luft hängen.

Die Liste ließe sich endlos fortführen:

  • Wer geht am liebsten auf externe Fortbildungen? Diejenigen, die es brauchen könnten oder diejenigen, die ohnehin schon gut sind und sich damit langfristig aus dem Unternehmen fortbilden?
  • Selbst die simple Frage, wer eine Aufgabe übernehmen will, erweitert oftmals die Kompetenz-Schere, weil sich darauf diejenigen melden, die sich das zutrauen und sich damit noch mehr weiterentwickeln.

Wir wissen also, dass Einzelmaßnahmen ohne strukturelle Veränderungen das aktuelle Probleme der Leistungs- und Verantwortungs-Schere eher noch verstärken. Gleichzeitig wissen wir aber auch, dass Systeme träge sind, starke Selbststabilisierungsmechanismen haben und sich einer stringenten Steuerung entziehen.

Daraus zu schlussfolgern, dass es am besten wäre, die Dinge laufen zu lassen, kann jedoch auch keine Lösung sein, wenn wir hoffnungsvoll und ernsthaft etwas verbessern wollen. Weil also echte Systemveränderung schwierig ist, machen wir das, was kurzfristig möglich ist:

  • Themenspezifische Trainings, Coachings und Mediationen
  • Etablierung von KI-Tools als Assistenz
  • Anpassung von Arbeitsmodellen in Richtung mobiles Arbeiten
  • Führungscurricula und Kompetenzprogramme

Wohl wissend, dass auch hier in den meisten Fällen gilt: Diejenigen, die offen für solche Maßnahmen sind, profitieren am meisten davon, wodurch Ungleichheiten evtl. verschärft werden.

2 Konsequenzen für Organisationen und Führungskräfte

2.1 Maßnahmen nicht isoliert durchführen, sondern als Paket

Weil beinahe jede Einzelmaßnahme Nebenwirkungen erzeugt, sollten flankierend immer strukturelle Veränderungen mitgedacht werden.

Am Beispiel KI-Nutzung:

  • KI-Recherchen greifen logischerweise auf vorhandene Daten zurück. Wurden diese Daten jedoch aus einer bestimmten Sichtweise verfasst, wird durch die Nutzung der Daten diese Sichtweise verstärkt (Stichwort: Bias). Einfach formuliert: Wird auf Daten zurückgegriffen, die nur von weißen Männern zwischen 25 und 30 Jahren verfasst wurden, braucht es eine diverse Gruppe, um diese Daten zu bewerten.
  • Der Zugang zu KI-Tools sollte allen zugänglich sein.
  • Es braucht ein Mentoring für weniger digital-affine Gruppen.

2.2 Kleine kulturelle Veränderungen

Um Abhängigkeiten von individuellen Kompetenzen zu verhindern, braucht es gleichzeitig kleine Eingriffe, die jedoch langfristig den kulturellen Rahmen verändern können:

  • Transparente Beförderungskriterien statt rein informellen Entscheidungen
  • Standardisierte Kompetenzprogramme und Führungscurricula anstatt individuellen Leistungsbeurteilungen
  • Interne (Pflicht-)Seminare für alle anstatt freien Weiterbildungsbudgets, die nur wenige nutzen
  • Rotationsprogramme, um Wissen und Chancen fair zu verteilen

2.3 Reflexive Führung fördern

Postmoderne Organisationen brauchen Führungskräfte, die verstehen, dass Maßnahmen Nebenwirkungen haben, Verantwortung immer geteilt werden sollte und sie daher häufig kontraintuitiv handeln sollten:

  • Diejenigen zu Fortbildungen schicken, die keine Lust haben.
  • Aufgaben an diejenigen verteilen, die etwas noch nicht können.
  • Und diejenigen zurück pfeifen, die nur allzu gerne neue Aufgaben übernehmen.

Sie sollten daher immer die langfristige Perspektive mitdenken:

  • Kurzfristig ist es sinnvoll, Aufgaben an bereits kompetente Mitarbeiter*innen zu verteilen, weil es Zeit spart und die Qualität vermutlich passt.
  • Langfristig ist es sinnvoller, genau das Gegenteil zu tun, um Kompetenz- und Verantwortungsverhältnisse zu verändern.

Mir ist vollkommen klar, dass damit ein riesiger Aufwand einhergeht, gerade weil die Zeit dafür im Grunde nicht zur Verfügung steht. Dennoch ist das Wissen um diese Effekte hilfreich, um zumindest in manchen Fällen kontra-intuitiv zu handeln.

2.4 Individuen nicht nur fördern, sondern auch unterstützen

Damit Einzelmaßnahmen die soziale Schere nicht noch weiter vergrößern, sollten Individuen nicht nur gefördert, sondern auch strukturell entlastet werden:

  • Lernzeit und Ressourcen garantieren: Wer KI-Tools, Wissen aus Seminaren oder Homeoffice nutzt, braucht Lernzeit, einen guten Zugang und Unterstützung.
  • Psychologische Sicherheit als Grundbedingung: Wer den Anschluss an die „early adopter“ nicht verpassen will, braucht das klare Signal aus der Führungsriege: „Es ist OK, etwas auszuprobieren und Fehler zu machen.“
  • Orientierung bieten statt nur auf Eigenverantwortung zu setzen: Das neoliberale Denken überfordert Mitarbeiter*innen oft mit Appellen wie „Du musst dich selbst entwickeln, wenn die den Anschluss nicht verpassen willst“ oder konkreter „Du musst KI nutzen“ oder „Du musst Verantwortung übernehmen“. Im Sinne einer kollektiv lernenden Organisation ist es sinnvoller, klare Lernpfade zu definieren und flankierende niederschwellige und verbindliche Hilfsangebote zu schalten.

3 Vom individuellen zum solidarischen Optimismus

3.1 Das Problem des traditionellen Optimismus

Damit stellt sich auch die Frage, ob wir uns den klassischen, individuellen Optimismus noch leisten können?

Der traditionelle Optimismus lautet: „Wir schaffen das, wenn wir uns anstrengen.“ Das klingt auf den ersten Blick motivierend, ist jedoch systemisch betrachtet problematisch:

  • Für Optimist*innen ist die Entscheidung für oder gegen eine Veränderung bereits abgeschlossen. Sie denken bereits an deren Umsetzung, während Skeptiker*innen noch mit der Entscheidung hadern.
  • Manche Pessimist*innen sehen sich selbst als wertvolle Ressource, indem sie auf mögliche Fehlentwicklungen hinweisen, was jedoch selten gerne gehört wird.
  • Andere Pessimist*innen haben Angst vor Veränderungen und sind deshalb kritisch. Auch damit vergrößert sich die Wissens- und Kompetenz-Lücke zu den Optimist*innen.
  • Optimist*innen nutzen Einzelmaßnahmen wie Coachings oder Seminare schneller und häufiger.
  • Da Unternehmen grundsätzlich dafür da sind, Veränderungen positiv anzugehen – alles ändere wäre paradox – kann die Illusion entstehen, dass Probleme im Grunde individuell vorhanden und folglich auch individuell zu lösen sind.

Dabei wird meistens vergessen, dass Skepsis heute oft die realistischere Sichtweise ist, sofern Pessimismus nicht pauschal bedeutet, dass alles immer schlimmer wird, sondern dass jede Veränderung neben einem positiven Effekt auch negative Nebenwirkungen nach sich zieht. Dies wiederum ist kein Argument gegen Veränderungen, sondern ein Argument für wohldurchdachte Veränderungen.

3.2 Prinzipien eines solidarischen Optimismus

Aus diesen Gründen können wir uns den klassischen, indivuellen und damit spalterischen Optimismus nicht mehr leisten. Stattdessen brauchen wir eine postmoderne Form des Optimismus, die nicht individuell überhöht und moralisiert (Sei doch optimistisch!), sondern einen Austausch, in dem sowohl die Optimist*innen als auch die Pessimist*innen voneinander lernen. Bezogen auf den Optimismus sprechen wir hier von einem relationalen oder solidarischen Optimismus: Optimismus ist keine persönliche Tugend, sondern eine Beziehungsqualität, mit der wir uns unterstützen, Kompetenzlücken kompensieren und uns gegenseitig entlasten, um gemeinsam etwas zu erreichen.

Das angestrebte Beziehungsziel lässt sich als Hoffnung auf ein besseres, produktives, gemeinschaftliches Miteinander begreifen. Und da Hoffnungen sich als Zusammenspiel von Zuversicht und Zweifel definieren lassen, brauchen wir für das Erreichen dieses Ziels sowohl die Skeptiker*innen als auch die Optimist*innen.

Deshalb gewinnen hier beide Seiten:

  • Pessimist*innen werden nicht stigmatisiert, sondern bringen wichtige Signale über Risiken, Grenzen und strukturelle Barrieren in die Diskussion mit ein.
  • Optimist*innen erweitern ihre Vorreiter-Rolle um eine Fürsorge-Funktion. Sie übersetzen, ermutigen, bauen Brücken und stellen Ressourcen zur Verfügung.

Optimismus wird damit zum Bindungskitt und nicht zu einer persönlichen Leistung.

Mehr zu einem solchen Bindungsmindset in meinem Buch (externer Link) „Hoffnung! Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten“

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Handlungsfähig bleiben in der Postmoderne

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1. Die Notwendigkeit einer Festlegung trotz widersprüchlichem Wissen

Der postmoderne Mensch glaubt, Handeln sei eine Funktion von Erkenntnis: Wer die Welt versteht, kann rational entscheiden. In der postmodernen Logik bricht diese Beziehung zusammen. Wissen wird unendlich, Gründe widersprechen sich, Perspektiven sind plural. Was bleibt, ist das Bewusstsein der eigenen Vorläufigkeit und damit eine Lähmung durch zu viel Wissen.

Dieses Phänomen hat vermutlich jede*r schon einmal erfahren: Wissen ist hilfreich, um gute Entscheidungen zu treffen. Doch ab einem bestimmten Punkt ist Wissen nicht mehr hilfreich und führt zu Zweifeln. Ein Beispiel aus der Entscheidungsforschung steht stellvertretend für diesen Effekt: Werden an einem Stand im Supermarkt drei Marmeladensorten zum Probieren angeboten, bleiben dort weniger Menschen stehen als an einem Stand mit sieben Sorten. Der Stand mit den drei Sorten führt allerdings zu mehr Verkäufen. Wie soll man sich auch bei sieben Sorten entscheiden?

Extrapolieren wir dieses Beispiel auf unsere Welt wird klar, dass in der Postmoderne jede Handlung auf unzählige Gründe trifft, die sich gegenseitig neutralisieren. Für alles gibt es ein „Ja, aber“. Jedes Argument ruft sein Gegenargument hervor:

  • Ja, wir sollten Frieden und Diplomatie fördern. Aber versteht Putin nicht nur das Argument der Waffen?
  • Ja, wir sollten Putin mit Waffen bekämpfen. Aber widerspricht das nicht der langfristigen Sehnsucht der meisten Menschen nach einem friedlichen Zusammenleben?

Alles scheint lediglich eine Frage der Verhandlung zu sein. In dieser Lage droht das Subjekt – überinformiert, selbstreflexiv und skeptisch – handlungsunfähig zu werden.

Der Philosoph Slavoj Žižek diagnostiziert genau hier das Paradox der Freiheit: Wir können alles begründen, aber gerade deshalb nichts wirklich tun. Handlungsfähigkeit entsteht, so seine These, nicht durch Wissen, sondern durch eine Setzung. Wir sammeln also nicht Wissen, um darauf aufbauend eine Entscheidung zu treffen. Sondern wir entscheiden uns auf der Basis mangelhaften oder widersprüchlichen Wissens, im vollen Bewusstsein, falsch liegen zu können.

Žižek greift hier auf eine Linie zurück, die von Kierkegaard über Sartre bis Lacan reicht: Der entscheidende Akt ist nicht rational begründet, sondern existentiell. Kierkegaard nannte ihn den „Sprung des Glaubens“, Lacan spricht vom acte, Badiou vom „Treueakt zum Ereignis“. In jedem Fall gilt: Der Moment der Festlegung ist ein Moment des Trotzes: Wir wissen nicht, ob wir richtig liegen, aber tun es dennoch, um uns gegen die Logik der Unsicherheit zu stellen.

Festlegung bedeutet also nicht, zu handeln, weil wir Recht haben, sondern um handlungsfähig zu bleiben. Erst unser Handeln zwingt in einer Kettenreaktion die Festlegung unseres Umfelds, was dem postmodernen Menschen schwer zu fallen scheint, weil er sich damit angreifbar macht. Sie ist jedoch ein zentraler Baustein als Ausweg aus einer postmodernen Beliebigkeit.

2. Formen der Festlegung

In einer pluralen, relativistischen Welt kann Festlegung verschiedene Formen annehmen, die sich nach Motiv und Funktion unterscheiden.

a) Existenzielle Festlegung auf Werte und Haltungen

Der Mensch legt sich fest, um nicht zu zerfallen: „Ich vertraue“, „Ich glaube“, „Und deshalb handle ich“. Solche Entscheidungen sind Akte der Selbstvergewisserung. Ohne sie bleibt das Subjekt ein reflektierendes, aber ohnmächtiges Wesen. Hier geht es nicht um Wahrheit, sondern um Stabilität. Der Akt selbst schafft den Grund, auf dem er steht. In diesem Sinne können wir uns alle festlegen, indem wir sagen: Ich glaube an die Solidarität. Ich vertraue meinen Kolleg*innen. Ich glaube daran, dass ich im Team mehr erreichen kann als alleine. An dieser Stelle finden wir auch unsere Hoffnungen wieder. Obwohl es naiv erscheint, an das Gute im Menschen zu glauben, erscheint es das einzig Sinnvolle zu sein in einer Welt voller Krieg und Hass. Weil wir ansonsten bereits aufgegeben hätten. Andererseits ist das Warten auf eine endgültige Beweisführung, ob der Mensch im Grunde gut oder schlecht ist, ebenfalls naiv, weil es diesen Beleg niemals geben wird. Existenzielle Festlegungen bieten damit einen Ausweg aus dem dialektischen „Sowohl, als auch“.

b) Politische Festlegung auf Meinungen

Neutralität ist feige. Eine politische Festlegung – etwa „Ich setze mich für ein nachhaltiges Wirtschaften ein“ – ist niemals vollständig begründbar, aber sie ist notwendig, weil eine Nicht-Positionierung ebenfalls eine passive Positionierung darstellt, indem die bestehenden Umstände unterstützt werden, ohne zu handeln. Die Festlegung wird zum Akt der Verantwortung und fördert kontroverse Diskussionen.

c) Ironische Übertreibung von Positionen

Gerade im Bewusstsein, dass alles im agilen Fluss ist und sich beständig verändert, kann man sich (temporär) ironisch festlegen: als Spiel, Stil oder Pose. Hier wird die Postmoderne mit ihren eigenen Mitteln überboten. Durch Übertreibung einer Überzeugung wird die Oberflächlichkeit einer ernsthaften und durchaus sinnvollen Ambivalenz als Gesprächsgrundlage entlarvt.

In einer Welt, die aktuell wieder zurück pendelt zu einer strengen, klar hierarchischen Führung, zeigt sich auch die Sehnsucht nach Eindeutigkeit. Auf der anderen Seite ist es ebenso übertrieben, Mitarbeiter*innen an allem zu beteiligen, so wie es Eltern machen, die ihre Kinder in alle Entscheidungen mit einbeziehen und sie damit überfordern. Beides lässt sich ironisch übertreiben und dadurch bloß stellen:

  • Wenn du hierarchisch führen willst, während deine Mitarbeiter*innen im Homeoffice sitzen: Rufst du dann im 30-Minuten-Takt an und fragst nach Ergebnissen? Es wäre sicherlich auch hilfreich, ihnen Essensvorschläge zu machen, damit ihre Leistung konstant bleibt.
  • Wenn du auf Augenhöhe führen willst: Lässt du dann deine Mitarbeiter*innen abstimmen, welche Kaffeesorte beim nächsten Mal eingekauft werden soll und stellst eine Liste auf, dass alle über das Jahr verteilt gleich oft mit dem Einkaufen dran sind? Wobei eine Liste aufzustellen evtl. schon zu hierarchisch ist. Vielleicht sollten wir erst diskutieren, ob eine Liste das richtige Tool ist?

3. Festlegung als Provokation

In all diesen Formen liegt eine provokative Dimension. Die Festlegung irritiert jene, die im Schwebezustand der Postmoderne verharren wollen. Wer sich festlegt, stört den Diskurs der offenen Möglichkeiten, der oft nichts anderes ist als die Ideologie der Passivität. Eine entschiedene Geste – ethisch, politisch oder ironisch – zwingt andere, Stellung zu beziehen: Bist du dafür oder dagegen?

Vor diesem Hintergrund lassen sich auch manche radikale Aussagen als Einladung zur Selbstpositionierung und Diskussion wahrnehmen. Mir scheint beinahe, Politiker*innen oder allgemein Menschen in der Öffentlichkeit wie Marie Agnes Strack-Zimmermann, Oskar Lafontaine, Sarah Wagenknecht oder Alice Schwarzer hätten Slavoj Zizek gelesen.

Im Gegensatz zur landläufigen Wahrnehmung gerade in gesellschaftlichen Kreisen, denen ein gewaltfreier Diskurs wichtig ist, ist eine Festlegung, wenn sie auf gegenseitigem Respekt basiert, kein Hindernis von, sondern förderlich für Diskussionen. In diesem Sinne stehen Entscheidungen nicht am Ende einer Reflexion, sondern am Anfang:

  1. Individuelle Vor-Reflexion
  2. Provokation durch Festlegung
  3. Respektvoller Austausch
  4. Gemeinsame Entscheidung