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Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Strategien zur Etablierung hoffnungsvoll-utopischer Ideen

4. Oktober 2025 Michael Hübler

Wer hoffnungsvolle Utopien in Unternehmen einbringt, um damit Veränderungen anzustoßen, stößt selten auf Gegenliebe. Denn meistens gilt die Maxime, etwas gut oder noch besser zu machen (Optimieren!) anstatt etwas neu und anders zu machen. Bereits in der Schule waren die Kinder bei den Lehrer*innen am beliebtesten, die ihre Sachen gut machten, ohne allzu viele Fragen zu stellen.

Ein genauerer Blick offenbart allerdings einige Unterschiede in Unternehmen im Umgang mit Nonkonformismus:

Im Top-Management: Wer als Geschäftsführer*in oder Bereichsleitung eines Unternehmens ganz oben steht, kann sich Abweichungen von der Norm nicht nur erlauben, sein Status nimmt damit noch zu: „Der oder die kann sich das leisten.“
Im Mittelbau: Wer Führungsverantwortung als Abteilungsleitung inne hat, kann einerseits noch Karriere machen und andererseits seine Leitungsfunktion wieder verlieren, wenn er unangenehm auffällt. Die Maxime, Aufgaben gut zu machen und nicht anders gilt hier besonders stark.
Ganz unten: Wer keine Karriere machen will und auch nicht weiter absteigen kann, hat nichts zu verlieren und kann daher je nach Typ unbekümmert anecken und Ideen einbringen. Damit verändert sich meistens nicht viel, außer eine verrückte Idee stößt tatsächlich auf Gegenliebe, die jedoch eher aus dem oberen, mutigen Top-Management als aus dem meist zögerlichen Mittelbau kommt.

In meinen Seminaren habe ich viel Teamleitungen zu tun, die sich sehr wohl fühlen in ihrer Nische, sofern sie nicht weiter aufsteigen wollen. Ihnen spielt in die Hände, dass sie einerseits wenig Macht haben und daher wenig „Gefahr“ von ihnen ausgeht und andererseits der Mittelbau froh ist, wenn überhaupt jemand die Teamleitung übernimmt. Sie sind daher zwar nicht ganz unten, aber auch nicht besonders weit oben.

Der Mittelbau wiederum hätte mehr Macht, Verbesserungen in Unternehmen anzubahnen, braucht dazu jedoch gute Strategien:

Phase 1: Langfristige Vorbereitung

Sich Respekt & Vertrauen erarbeiten: Wer Veränderungsvorschläge in Unternehmen einbringen will, muss sich erst einmal Respekt durch Leistung und Auftreten verschaffen, um ein Vertrauen und Zutrauen in sich zu fördern. Wer die Macht hat, auch unangenehme Veränderungen durchzusetzen, wird vermutlich nicht geliebt. Dennoch gibt es eher weniger Widerstand, um die eigene Karriere nicht zu gefährden. Wer diese Macht nicht hat, benötigt wenigstens das Ansehen im Unternehmen als verlässlich und zuverlässig zu gelten.

Phase 2: Widerstände ausloten und gedankliche Offenheit herstellen

Gute Gelegenheiten erkennen: Nonkonformistische Ideen verfangen besonders, wenn gerade Unzufriedenheit mit dem Status quo besteht. Eine Idee im falschen Moment, beispielsweise wenn Stabilität gebraucht wird, erzeugt Ablehnung, dieselbe Idee in einer Krise erzeugt Offenheit.
Entscheidungsträger frühzeitig ins Boot holen: Vor einer offenen Konfrontation gezielt informelle Gespräche mit Schlüsselpersonen führen, damit sich diese nicht vor den Kopf gestoßen fühlen und vor versammelter Runde nicht anders können als dagegen zu sein, um ihren Status zu wahren. Zudem lassen sich damit mögliche Widerstände vorbesprechen.
Beharrlichkeit: Steter Tropfen höhlt den Stein. Wer will, dass seine Idee nicht sofort abgelehnt wird, sollte sie immer wieder in kleinen Häppchen anbringen, ohne zu Beginn zu viel Druck auszuüben.

Phase 3: Präsentation der Idee

Fragen statt Thesen: Provokative Ideen lassen sich in Form vorsichtiger oder provokanter Fragen einbringen: Was würde passieren, wenn wir X ausprobieren? Was kann passieren, wenn es so weiter geht wie bisher? Wäre es nicht an der Zeit, etwas anders zu machen? So wirkt die Idee nicht wie ein persönlicher Angriff, sondern fördert das gemeinsame Nachdenken.
Das Publikum abholen: Wollen wir andere von einer Idee überzeugen, müssen wir uns klar machen, dass wir gedanklich bereits einen riesigen Vorsprung haben. Unser Publikum muss sich jedoch erst mit der Idee auseinander setzen.
Ideen in den Kontext der Unternehmensziele einbetten: Nicht gegen die bestehenden Vorgehensweisen argumentieren, sondern die Idee so vermitteln, dass sie einen Beitrag zu vorhandenen Zielen leistet. Eines der Prinzipien von Hoffnungsträger*innen ist auch hier besonders wichtig: Die eigenen Anliegen zurückzustecken oder sogar zu riskieren, weil der Einsatz für die Sache zu wichtig ist.
Mit offenen Karten spielen: Er sollte nicht nur die Vorteile einer Idee vermitteln, sondern auch mögliche Risiken und Nachteile. Wer über die Nachteile der eigenen Idee spricht, wirkt klüger, zeigt, dass er sich wirklich Gedanken macht, nimmt seinem Gegenüber das Suchen nach Schwachstellen ab und zeigt, dass die Idee großartig sein muss, wenn jemand trotz der Probleme daran festhält.
Best Practices nutzen: Menschen reagieren weniger ablehnend, wenn Ideen nicht komplett neu sind, sondern bereits anderswo erprobt wurden.

Phase 4: Umsetzung

Pilotprojekte statt Großkonzepte: Nonkonformistische Ideen werden eher akzeptiert, wenn sie als begrenztes Experiment starten. Ein Pilot senkt das Risiko, signalisiert Pragmatismus und erzeugt im Erfolgsfall Daten statt bloße Behauptungen.

Der Rest ist bestenfalls ein Selbstläufer.

Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation

Zukunftsverantwortung

27. Juli 2025 Michael Hübler

Der Begriff Verantwortung bezieht sich auf etwas Gegenseitiges, indem Person A Person B antwortet. Man könnte auch sagen: „Wie du mir, so ich dir“ auf eine gute Weise. „Wenn du mich achtest, achte ich auch dich.“ Oder: „Wenn ich dich achte, hoffe ich, dass du auch mir wohlgesonnen bist.“

Was jedoch, wenn die Antwort weit in der Zukunft liegt und es noch dazu keine Person ist, die uns antworten wird? Wer dabei an Klimaschutz denkt, liegt natürlich richtig. Aber grundsätzlich gilt dieses Prinzip für alle Entscheidungen, die wir jetzt treffen, um irgendwann einmal in der Zukunft eine Antwort darauf zu bekommen – auch betriebliche.

Verantwortungsvoll zu handeln bedeutet daher, jetzt etwas zu tun, von dem wir hoffen, darauf in der Zukunft eine positive Antwort zu bekommen – von anderen Menschen, der Natur oder einem System.

Da die Zukunft jedoch ungewiss ist, wir also nie wissen, ob unser Handeln tatsächlich zu einer positiven Antwort führen wird, brauchen wir unsere Intuition zur Erhöhung der inneren Entscheidungssicherheit.

Zur Erforschung der eigenen Intuition lassen sich klassische Kreativitätstechniken nutzen und erweitern, bspw. die PMI-Methode (Plus-Minus-Interessant):

Was spricht für Alternative A?
Was spricht für Alternative B?
Was ist interessant an der Fragestellung?

Nachdem die Antworten auf die Interessant-Frage entweder dem Lager A oder B zugeordnet wurden, ist es sinnvoll, die beiden Alternativen in Ruhe auf sich wirken zu lassen und dann eine intuitive Entscheidung zu treffen.

Dazu kann ein Bild, ein Gefühl, eine Idee oder eine innere Stimme hilfreich sein:

Zu welcher Alternative habe ich ein positiveres Bild?
Welche Alternative erleichtert oder begeistert mich oder gibt mir ein Gefühl der Vorfreude?
Zu welcher Alternative fallen mir spontan eine Menge Ideen ein?
Was sagt meine innere Stimme: Machen oder lassen?

Agilität, Entscheidungsfindung und Kreativität

Mit einer Persönlichkeits-Inventur zu nachhaltigen Veränderungen

8. April 2024 Michael Hübler

Dass wir uns gerade in einer sich schnell drehenden Welt anpassen und verändern sollten, liegt auf der Hand. Doch wie einfach ist es, sich zu weiterzuentwickeln?

In meinen Konfliktmanagement-Seminaren frage ich manchmal zu Beginn ab, in wessen Familie offen diskutiert und gestritten wurde und bei wem offene Konflikte tabu waren, meist mit Rücksicht auf ein erkranktes Elternteil. Die Erkenntnisse dieser Mini-Umfrage decken sich ziemlich genau mit der Frage, wer eher offen und unerschrocken und wer eher zurückhaltend in Konfliktgespräche geht. Aus solchen Erfahrungssituationen unseres Lebens entsteht dann nach und nach ein mutiges, neugieriges, (un)geduldiges, aufbrausendes, ausdauerndes, selbstreflexives, willensstarkes, aushaltendes, gütiges, strenges, vertrauendes oder skeptisches Selbst.

An dieses Unbewusste kommen wir heran, wenn wir eine Liste zusammen stellen aus Satzanfängen wie:

Ich bin ein Mensch, der …
Oder: Ich bin nicht ein Mensch, der …

Diese Satzanfänge lassen sich mit verschiedenen Rollen ausweiten, die wir im Leben einnehmen: Mann, Frau, Kolleg*in, Freund*in, Vater, Mutter, Führungskraft, usw.

Aber Vorsicht! Bei den Rollen vermischt sich die eigene Sicht mit Erwünschtheiten. Deshalb ist es wichtig, klar zwischen der eigenen Sichtweise und fremden Erwartungen zu trennen, um herauszufinden, worin das Eigene besteht.

Was bin ich also für ein Mensch? Was bin ich für eine Führungskraft? Und wie kann ich mich verändern? Dazu möchte ich Ihnen ein Programm aus drei Schritten anbieten:

Schritt 1: Inventur

Als erstes brauchen wir eine Inventur der oft unbewussten inneren Selbstaussagen:

Ich könnte ein Mensch sein, der lange Diskussionen nicht aushält.
Ich könnte jemand sein, die es meist sehr genau nimmt, auch bei der Vorbereitung eines Sommerfests.
Ich könnte ein Mensch sein, der sehr gut und geduldig zuhören kann (oder auch nicht).
Ich könnte jemand sein, der sich von der Enttäuschung eines Mitarbeiters leicht mitreißen lässt. Oder, der sich im Gegenteil gut abgrenzen kann.
Ich könnte sehr kritisch gegenüber Neuerungen sein. Oder stattdessen schnell zu begeistern sein.
Es könnte mir leicht oder schwer fallen, Entscheidungen gegen Widerstände durchzusetzen.

Schritt 2: Einordnung des Inventars

Als zweites ist es wichtig, unser Inventar zu sortieren. Folgende Kategorien sind dazu hilfreich:

Damit bin ich zufrieden. Das kann so bleiben, weil ich damit Erfolg habe.
Damit bin ich unzufrieden. Das will ich verändern, weil ich damit keinen Erfolg habe und mir mein Leben oder meine Arbeit erschwere.
Damit bin ich selbstzufrieden. Denn insgeheim könnte es sein, dass ich nur zu bequem bin, um mich zu verändern.

Schritt 3: Weiterentwicklung

Wie jedoch lässt sich das eigene Selbst überarbeiten?

Zuerst einmal ist es wichtig, das eigene Selbst zu wertschätzen: Da ist eine Macherin, ein Empath, ein Mutiger oder eine Neugierige. All das ist erst einmal gut und hilfreich. Wir sind jedoch nicht nur ein mutiger Typ, sondern auch ein mutiger Typ. Es geht also um Differenzierung anstatt Ausschluss. Die Frage ist nur: In welchen Situationen ist welcher Selbst-Anteil von mir sinnvoll?

Zum zweiten stellt sich die etwas kompliziertere Frage, warum mir ein Teil meiner selbst wichtig erscheint. Warum halte ich Diskussionen nicht aus bzw. warum „muss“ etwas in mir nach maximal zehn Minuten ein Machtwort sprechen?

Zur tieferen Beschäftigung mit den Hintergründen von meinem Selbst ist die Warum-Methode aus dem japanischen Lean-Management hilfreich. Im Ursprung lautete die Anleitung dazu: Frage fünf mal Warum, bevor du eine Entscheidung triffst. Analog dazu könnte die Anleitung hier lauten: Frage fünf mal Warum, um zu erkennen, wer du wirklich bist und was dir wichtig ist:

Warum halte ich Diskussionen nicht aus? → Weil wir dann nicht mit der Arbeit voran kommen.
Warum ist es mir wichtig, mit der Arbeit voran zu kommen? → Weil es in meiner Verantwortung als Chef liegt.
Warum ist mir Verantwortungsübernahme wichtig? → Weil mir Kontrolle wichtig ist?
Warum ist es mir wichtig, Kontrolle zu haben? → Weil es sich sicherer anfühlt. Ich weiß dann, was als nächstes zu tun ist.
Warum ist es mir wichtig, zu wissen, was als nächstes zu tun ist? → Weil ich mich ungern auf Unwegbarkeiten einstelle.

Manchmal braucht es mehr als fünf Runden, manchmal weniger. Fakt ist jedoch: Wir stellen unser Selbst bzw. uns selbst infrage, werfen dadurch ein Licht auf Stellen, die wir ansonsten ungern beleuchten und sind durch diese Bewusstmachung in der Lage, an uns zu arbeiten und uns weiter zu entwickeln. Es geht nun nicht mehr darum, Diskussionen per se laufen zu lassen. Es kann durchaus sinnvoll sein, an der ein oder anderen Stelle ein Machtwort zu sprechen. Es geht vielmehr darum, für sich selbst zu klären, wie ich besser mit Unwegbarkeiten umgehen kann bzw. den daraus resultierenden Kontrollverlust besser aushalte. Bereits diese Selbst-Erkenntnis ist ein erster, essentieller Schritt in Richtung Veränderung.

Mehr unter (externer Link): https://www.amazon.de/Wie-kompetent-muss-ich-sein-ebook/dp/B0CW1K6JT2

Agilität, Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Ein ehrlicher Umgang mit Veränderungen

23. November 2023 Michael Hübler

Wie oft befinden wir uns in diesem großen Als-ob-Spiel? Wir tun so, als würden wir genau wissen, was zu tun ist. Die Mitarbeiter*innen wissen im Rahmen von Ankündigungen großer Veränderungen natürlich, dass das nicht stimmt, weil die Erfahrung oft genug zeigte, dass es anders kam. Und wenn das dann passierte, wird es nicht heißen: Wir haben gelogen. Oder: Wir wussten es nicht besser. Sondern: Wir mussten reagieren. Oder: Wir haben schnell gelernt. Wenn uns das nicht an die Politik der letzten Jahre erinnert?

Doch die meisten Mitarbeiter*innen spielen trotz besseren Wissens dieses Spiel mit. Entweder weil sie davon ausgehen, dass es ohnehin nichts bringen würde, Kritik zu üben. Oder weil sie bereits aufgegeben haben. Oder weil es zu anstrengend ist. Sie konzentrieren sich auf ihr Alltagsgeschäft und blenden den Rest aus. Der kleine Rest, der Kritik über, gilt als Pessimist und Querulant.

Wie sagt der Kabarett-Comedian Till Reiners so treffend: „Die Wahrheit ist wie ein entfernter Verwandter. Schon nett, muss jetzt aber nicht jeden Tag sein.“

Ginge das nicht anders? Irgendwie würdevoller. Wie wäre es damit:

„Die Fakten sind uns wohl allen weitgehend bekannt. Klar ist auch, dass wir handeln müssen. Denn, wenn wir jetzt nicht handeln, verpassen wir Chancen, den Anschluss an die Konkurrenz, was auch immer. Wir könnten jetzt so tun, als ob wir genau wüssten, was zu tun ist. Das wäre jedoch gelogen. Wir schiffen sicherlich nicht im Trüben. Wir rechnen mit Wahrscheinlichkeiten. Wir sichern uns ab. Wir lassen uns beraten. Und wir bringen eine Menge Erfahrungen aus den letzten Jahrzehnten mit. Dennoch wissen wir nicht zu 100%, ob das, was wir heute tun, genau zu dem führt, was wir uns erhoffen. Es bleibt also immer ein wenig wackelig. Ich würde es mir anders wünschen. Oder auch nicht: Denn dann würden wir in einem Determinismus leben, der das Leben letztlich langweilig macht. Ist es nicht so? Wir heiraten, bekommen Kinder, erlernen einen Beruf und wünschen uns, dass alles so wird, wie wir uns das immer erträumt haben … Und dann kommt es doch anders. Wir merken nach einigen Jahren, dass unser*e Partner*in eigene Wünsche hat, die nicht mehr zu unseren passen, dass unsere Kinder Schulprobleme haben, dass unser Beruf unsere Neigungen weniger trifft, als wir uns das im Studium oder unserer Ausbildung dachten. Was also tun? Würden wir mit dem Wissen in ein paar Jahren heute anders handeln, um vielleicht anders enttäuscht zu werden? Wir hätten dann nicht geheiratet und keine Kinder und wüssten nicht einmal, was wir verpassen. Und wir hätten einen anderen Job, der sich ebenfalls als schwierig herausstellt. Wer die Bremsen an seinem Fahrrad repariert, weiß, was er tun muss, damit es später funktioniert. Komplexe Entscheidungen, insbesondere, wenn sie viele Menschen betreffen, sind immer unsicher. Wir werden nach bestem Wissen und Gewissen handeln. Dennoch geht es letztlich nicht nur darum, was wir heute entscheiden, sondern auch darum, wie wir uns gemeinsam auf diese Entscheidung einlassen und mit allen Folgen dieser Richtungsentscheidung umgehen, v.a. wenn wir später Anpassungen vornehmen müssen. In diesem Sinne hoffe ich, dass wir gemeinsam einen guten Weg für die Zukunft einschlagen, mit dem wir alle – trotz Unsicherheit – gut leben können.“

Allgemein

Wie sich das Konzept der Meta-Emotion in der Führung nutzen lässt

31. Juli 2023 Michael Hübler

Meta-Emotionen sind Emotionen über Emotionen. Macht es mich bspw. wütend, dass ich Angst habe? Oder macht es mich noch ängstlicher? Wenn wir also zu oberflächlich auf Emotionen blicken, die bspw. im Rahmen einer Veränderung bei Mitarbeiter*innen ausgelöst werden, ist das zu kurz gedacht.

Untersucht wurde das Phänomen der Meta-Emotionen u.a. anhand der Frage, warum Menschen Filme anschauen und was sie daraus ziehen. Dazu führten Anne Bartsch u.a. einige Studien durch. Zusammenfassend stellten sie folgendes fest:

Manche wollen Spaß haben, andere suchen Nervenkitzel oder Rührung.
Negative Emotionen wie Angst, Horror, Trauer oder Spannung werden als positiv erlebt. Dies weist auf die bereits erwähnten Meta-Emotionen hin.
Gleichzeitig regen vermeintlich negative Emotionen zum Nachdenken an und verändern die Sichtweise auf die Welt, insbesondere bei Dramen oder intelligenten Krimis. Es wird oft also nicht nur der bloße Konsum gesucht.
Viele Studienteilnehmer*innen gaben ebenso an, sich gerne über das Erlebte auszutauschen, wobei dies noch mehr für Serien gilt.
Frauen tendieren mehr dazu, traurige Filme positiv zu bewerten, während Männer eher spannende Filme positiv betrachten.
Die Nachdenklichkeit über Filme nimmt mit dem Alter zu.

Meta-Emotionen in Veränderungen

Wenn wir diese Erkenntnisse auf Veränderungen in Unternehmen übertragen, geht es zum einen nicht nur darum, ob Mitarbeiter*innen im Zuge einer geplanten Veränderung Angst haben, wütend oder enttäuscht sind, sondern auch darum, wie sie diese Angst, Enttäuschung oder Wut bewerten. Prinzipiell sind daher viele Zusammenspiele zwischen Emotionen und Meta-Emotionen möglich:

Emotionen	Meta-Emotionen
Wut über die Veränderung	Angst davor, in der Wut die Beherrschung zu verlieren,
	Wut über die eigene Wut, sofern es unangenehm ist wütend zu sein.
	Enttäuschung darüber, die eigene Beherrschung zu verlieren.
Angst vor der Veränderung	Angst vor der eigenen Angst.
	Wut über die eigene Angst, weil Angst als Zeichen von Schwäche gelten kann.
	Enttäuschung über sich selbst, ängstlich zu sein.
Enttäuschung über den Ablauf der Veränderung	Angst davor, enttäuscht zu werden und daher Leugnung der Realität.
	Wut über die Enttäuschung, weil Enttäuschung schmerzhafter ist als Wut.
	Enttäuschung über sich selbst, anscheinend zu blauäugig gewesen zu sein bzw. zu viel Vertrauen gehabt zu haben.

Wenn also Mitarbeiter*innen an der Oberfläche wütend sind, kann es sich um eine Wut auf die Veränderungsmaßnahme handeln, um eine Wut auf die eigene Unsicherheit oder sogar um eine Verdrängung der eigenen Enttäuschung. Oder aber Mitarbeiter*innen befürchten nicht nur die einschneidenden Veränderungen an sich, sondern fürchten sich gleichzeitig vor der eigenen Angst. Schließlich können Mitarbeiter*innen enttäuscht darüber sein, wie sich Prozesse entwickeln oder auch wütend darüber, dass sie der Geschäftsleitung vermeintlich zu viel Vertrauen entgegen brachten.

Während Emotionen sichtbar sind, müssen Meta-Emotionen erschlossen werden, können jedoch einen entscheidenden Schlüssel für erfolgreiche Veränderungsprozesse liefern, indem Führungskräfte Hypothesen aufstellen und deren Richtigkeit in ihren Teams abklären:

„Ich sehe, wie aufgebracht und wütend ihr seid. Seid ihr wütend, weil ihr glaubt, das geht in eine vollkommen falsche Richtung (Emotion)? Oder seid ihr wütend, weil euch das alles eiskalt erwischt und ihr erst einmal nicht wisst, wie es weitergehen soll (Meta-Emotion 1)? Oder seid ihr vielleicht sogar enttäuscht von der Geschäftsleitung, weil das auf einmal ganz schnell gehen muss (Meta-Emotion 2)?“

Die positive Bewertung negativer Emotionen

Zum anderen wissen wir aus den Film-Studien von Bartsch u.a., dass negative Emotionen wie Trauer und Spannung auch positiv bewertet werden können. Der große Unterschied zu Filmen ist jedoch die reale Situation. Filme lassen sich mit Abstand ansehen. Veränderungen in Unternehmen haben sofort einen direkten Einfluss auf das eigene Leben. Dennoch lässt sich auch hier mit dem Prinzip der Meta-Emotion arbeiten:

„Es klingt erst einmal seltsam, aber Ängste, Sorgen, Ärger oder Enttäuschung müssen nicht nur negativ sein, sondern können auch positive Effekte haben. Ich würde euren Ängsten, … gerne einen guten Rahmen geben, damit wir sie positiv nutzen können und uns in unseren Prozessen weiterbringen.“

Hoffnung statt Krise – Führen statt Aushalten