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Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Mediation und Konfliktmanagement in Zeiten von Corona

Wie können Teams bei unterschiedlichen Meinungen trotzdem zusammen arbeiten?

Seit der 3G-Regel in Unternehmen häufen sich die Hinweise auf ein hohes Konfliktpotential in der Arbeit. Sind jedoch Konfliktgespräche zum Thema Corona, wenn es um Abstandsregeln, Masken und insbesondere um Impf- oder Testverweigerungen geht, überhaupt möglich?

Grundsätze einer Mediation und eines Konfliktgesprächs

Bevor ich aus Mediationssicht eine Antwort auf diese Frage gebe, sollten wir einen Blick auf die Ziele eines Konfliktgesprächs richten. Ich fokussiere mich dabei auf drei Punkte:

  1. Offenheit: Ein Konfliktgespräch sollte – wie grundsätzlich jedes Gespräch – ergebnisoffen sein. Natürlich kommt am Ende jeden Gesprächs ein Ergebnis heraus, mit dem die beteiligten Parteien leben müssen. So kann es dazu führen, dass Mitarbeiter*innen nicht bereit sind
  2. Verstehen: In der Mediation gilt der Grundsatz einer Allparteilichkeit. Allparteilichkeit bedeutet, Personen aus ihrem Kontext heraus zu verstehen. Ich selbst würde vermutlich anders handeln. Ich kann jedoch zumindest zu versuchen, die Beweggründe einer Person aufgrund ihrer biografischen Erfahrungen zu verstehen.
  3. Einigung: Eine Einigung ist erst möglich, wenn ein gegenseitiges Verstehen stattfindet. Die Lösungen nach einer Phase des gegenseitigen Verstehens sind oftmals überraschend. Meist geht es auch wesentlich schneller als erwartet.

Konfliktlösungen mit Mitarbeiter*innen zu Corona-Themen

Wenn wir uns diese Grundbedingungen ansehen, wird deutlich, dass es schwierig bis unmöglich erscheint, Konfliktlösungen zu Corona-Themen gemeinsam zu erarbeiten im Sinne einer Win-Win-Situation. Stattdessen dominieren sowohl medial als auch politisch erwünschte oder unerwünschte Bilder von der einen und von der anderen Seite der Konfliktparteien. Bekanntermaßen geht dies nicht nur in eine moralische Richtung, sondern auch eine juristische. Es geht hier strukturell betrachtet also nicht nur um Meinungsverschiedenheiten, über die moralisch unterschiedlich geurteilt werden könnte, sondern v.a. um rechtliche Vorgaben. Tragfähige Lösungen im Sinne eines Aufeinanderzubewegens zweier oder mehrerer Parteien sind daher nicht möglich. Und damit rücken auch Heilungen und Einigungen in weite Ferne.

Konfliktverschiebungen

Wenn Konfliktlösungen nicht möglich, aber die Meinungsverschiedenheiten dennoch vorhanden sind, was passiert dann mit dem Frust der Kontrahent*innen?

Zum einen finden Konfliktverschiebungen statt. Schauen wir uns solche Verschiebungen an einem typischen Beispiel aus meiner Mediationspraxis an: Ein Mitarbeiter kann oder will sich nicht impfen lassen. Er weiß, dass er sich dann vor Ort täglich testen lassen muss. Seine Arbeit erlaubt es, aus dem Homeoffice zu arbeiten. Da er jedoch der einzige im Team ist, empfinden dies die anderen Kolleg*innen als ungerecht, weil er viele Aufgaben aufgrund der Ferne nicht mitbekommt. Warum also verweigert er die Testungen?

Auch wenn die genauen Umstände im Einzelfall vielleicht bekannt sind, erlebe ich es in meiner Praxis auch bei anderen Themen sehr häufig, dass Führungskräfte eher zu wenig als zu viel von den Hinter- und Beweggründen ihrer Mitarbeiter*innen wissen. Daher plädiere ich grundsätzlich erst einmal für die Offenheit und Neugier des Wissenwollens. Ich muss nicht gut finden, warum mein*e Mitarbeiter*innen dies oder jenes tun. Interesse dafür sollte ich jedoch mitbringen.

Was könnte sich nun hinter unserem Beispiel verbergen:

  • Wohlwollend formuliert könnte es sein, dass er sich unwohl fühlt in einem Team, in dem er der einzige Ungeimpfte ist und sich erklären muss.
  • Eventuell kann er sich aufgrund einer schwerwiegenden Krankheit nicht impfen lassen. Gleichzeitig ist es ihm unangenehm darüber zu sprechen.
  • Es könnte auch sein, dass er die aktuelle Situation als ungerecht empfindet und die einzige Macht nutzt, die ihm bleibt: Der stoische Ungehorsam bzw. die Verweigerung des Testens. Eine Nichthandlung als Machtdemonstration.

Mir geht es hier nicht um logisch nachvollziehbare Hintergründe, sondern darum, was in den Menschen emotional vorgeht, welche Bedürfnisse sie haben und welche Wege sie bewusst oder unbewusst einschlagen, um ihren Bedürfnissen gerecht zu werden.

Interessanterweise stieg die Krankenquote zu Beginn der 3G-Regelung für Unternehmen bei den Berliner Verkehrsbetrieben stark an, sodass sogar S-Bahnen ausfielen. Auch Krankheit – simuliert oder entwickelt – ist eine typische Verschiebung von ungeklärten Konflikten auf die Körperebene.

Weitere typische Aggressionsverschiebungen sind:

  • Innere Kündigung
  • Passive Aggressionen: Die Menschen sind dann oberflächlich überfreundlich und beschwichtigend. Unter der Oberfläche werden jedoch Aktionen sabotiert, Termine verschleppt oder Gerüchte in Umlauf gebracht.
  • Auf einer aktiven Ebene wird genörgelt, gegrantelt oder es kommt sogar zum Mobbing.

Filterblasenbildung

Egal in welcher Situation: Jeder Mensch hat Bedürfnisse nach körperlicher oder finanzieller Sicherheit, sozialer Anerkennung und Wertschätzung. Jeder Mensch sucht nach einem Platz in der Welt und möchte ernst genommen werden. Nur die Wege, wie wir Menschen dies erreichen wollen, sind unterschiedlich. Gibt es keine Möglichkeit, seine Bedürfnisse zu befriedigen, werden Notfallpläne aktiviert. Die bedrohten Menschen gehen in Gegenwehr, wie wir dies von Nörglern oder Blockierern kennen, stellen sich tot und hoffen, dass es nicht so schlimm wird oder flüchten. Das Homeoffice in unserem Beispiel ist in diesem Sinne eine Art Flucht als mehr oder weniger aggressive Notwehr – zumindest aus Sicht der agierenden Person.

Gleichzeitig sind die Bedürfnisse immer noch unbefriedigt, was häufig zu einer starken Fokussierung auf Gleichgesinnte führt. Die Person wird sich – außer sie ist ein radikaler Einzelgänger – ähnlich denkende Menschen suchen und sich mit diesen im realen oder virtuellen Leben austauschen. Dadurch wird sie jedoch immer mehr in ihrem Denken bestätigt. Die Angst vor einer Impfung wird also größer. Die Wut auf die Andersdenkenden und die Bestätigung im Recht zu sein ebenso.

Währenddessen passiert im Unternehmen genau dasselbe. Die vor Ort verbleibenden Mitarbeiter*innen befinden sich ebenso in einer Filterblase und bestätigen sich gegenseitig in ihren Sichtweisen gegen dem fehlenden Mitarbeiter.

Wir haben es also mit einem klassischen Konflikt mit Gruppenbildung auf einer mindestens mittleren Eskalationsstufe zu tun, der sich jedoch wie dargestellt nicht so leicht läsen lässt.

Lösungsansätze

  1. Verstehen statt Lösungen: Für Führungskräfte oder Mediatoren kann es keine Lösung im Sinne einer Win-Win-Situation geben, wie dies normalerweise angestrebt wird. Es kann höchstens ein Verstehen der jeweiligen Positionen geben, sofern dies erwünscht ist. Für das Verstehen muss deutlich signalisiert werden, dass es eine gleichzeitige rechtliche Handlungsbindung gibt.
  2. Emotionen statt Meinungen: Eine Möglichkeit der Annäherung sind Emotionen. Die Meinungen sind mittlerweile sehr verhärtet. Interessanterweise sind die Emotionen aller Parteien jedoch ähnlich. Auf der einen Seite ist da die Wut auf die Gegenpartei. Auf der anderen Seite aber auch eine verbindende Angst. Die eine Partei hat Angst vor Ansteckungen. Die andere Partei hat Angst vor einem neuartigen Impfstoff. Auch wenn die Meinungen unterschiedlich sind, über die gegenseitige Akzeptanz der Emotionen könnte eine Annäherung stattfinden.
  3. Lösungen auf Zeit: Wie im genannten Beispiel kann eine Lösung auf Zeit vereinbart werden, bspw. bis ein Totimpfstoff vorhanden ist, es zu neuen Regeln oder Gesetzen, zu einer allgemeinen Impfpflicht kommt oder die Regeln wieder gelockert werden. Bis dahin ist es wichtig, jenseits von Ressentiments und Vorurteilen möglichst reibungsfrei zusammen zu arbeiten. Die Ansage an alle Parteien müsste lauten: Wir haben kein Verständnis füreinander und respektieren uns dennoch. Dies ist nur auf der Basis gemeinsamer Ziele möglich. So sollte es allen wichtig sein, einen guten Job zu machen und respektvoll miteinander umzugehen. Das gemeinsame Ziel sollte eine sachliche Kooperation sein, anstatt sich in Nebenkriegsschauplätzen wie Blockaden oder Mobbing zu verirren.
  4. Bindungsarbeit jenseits einer Lösung: Eine Führungskraft könnte beispielsweise den direkten Kontakt zu diesem Mitarbeiter per Telefon suchen und sich regelmäßig erkunden, wie es ihm geht. Es kann in diesen Gesprächen wie gesagt nicht um eine Lösung des Problems oder Konflikts handeln, sondern lediglich um die Aufrechterhaltung der Bindung über die Zeit hinweg. Deshalb ist es sinnvoll, dieses Thema ruhen zu lassen und sich stattdessen produktiveren Themen zu widmen. In der Hoffnung, dass eines Tages wieder eine echte Annäherung stattfinden kann.
  5. Die Führungskraft als Shuttle-Mediator: Da beide Parteien in ihren Filterblasen stetig bestätigt werden, könnte eine Führungskraft es als ihre Aufgabe verstehen, zwischen diesen Parteien zu vermitteln. Auch hier kann es aufgrund der aktuell rechtlichen Situation nicht darum gehen, eine Vermittlung anzustreben, sondern lediglich das Verstehen füreinander zu fördern. Die Führungskraft muss folglich zwischen der rechtlichen Ebene und der Verstehens-Ebene unterscheiden. Dies funktioniert ähnlich bei einer Frau, die jahrelang von ihrem Mann missbraucht wurde und diesen schließlich im Schlaf erschlug. Versetze ich mich in das Leben der Frau, kann ich dies nachvollziehen. Rein rechtlich ist sie dennoch des Mordes schuldig, da sie auch anders hätte handeln können, beispielsweise flüchten.
  6. Fragen statt Statements: Daran knüpft nahtlos die Arbeit mit Fragen an. Dominiert in der gegenseitigen eher eine vorwurfsvolle oder eine fragende Haltung. Als Führungskraft könnten Sie konkret die Fragen ihrer Mitarbeiter*innen sammeln und diese der jeweils anderen Seite zum nachdenken vermitteln. Dabei sind alle Fragen bis auf die Warum-Frage erlaubt, bspw: Was macht der Kollege den ganzen Tag? Ist er manchmal früher fertig? Wie oft macht er Pausen? All diese Fragen bzw. deren Beantwortung könnten dazu führen, wieder Vertrauen zueinander zu fassen.
  7. Denken in Alternativen: All das steht und fällt mit der Frage nach der Sinnhaftigkeit des eigenen Einsatzes. Will ich wirklich verstehen, was meinen Mitarbeiter bewegt? Will ich das Risiko eingehen, eventuell selbst unter Beschuss zu geraten, wenn ich dessen Beweggründe verstehen will? Will ich Bindungsarbeit leisten? Will ich zwischen den Parteien vermitteln? Wenn nein, wie lautet die Alternative? Ist Kündigung eine reale Option? Oder gibt es die Möglichkeit, dass nur ich als Führungskraft und nicht das Team mit dem Mitarbeiter zu tun habe? Eventuell bekommt er auch nur solche Aufgaben, für die es keinen Austausch mit dem restlichen Team braucht.
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Mediation in Zeiten von Corona

Die Meinungen zu Covid-19 und den politischen Maßnahmen gehen immer noch weit auseinander. Während 2020 viele Mitarbeiter:innen im Homeoffice waren und sich mehr oder weniger mit anderen Menschen über die Distanz stritten, treffen sie nun in der Arbeit aufeinander. Damit wird aus einem kalten oder schwelenden bisweilen ein offener Konflikt.

Manche Therapeut:innen sagen: „Sobald ein Klient etwas in Richtung Verschwörungstheorie äußert, breche ich die Therapie ab.“ Auch unter Mediator:innen gibt es diese Haltung. In der Tradition eines Marshall Rosenberg, der mit allen Menschen sprach, beschäftige ich mich mit allen Meinungen, sofern sie nicht extremistischer Natur sind. Eine kategorische Cancel Culture in Mediationen halte ich persönlich für hinderlich, um langfristige Versöhnungen anzustreben. Denn oft sind unterschiedliche Meinungen lediglich die Spitze eines Konflikts, der zuvor unbewusst und verdeckt vorhanden war und nun eskaliert.

Dazu beschäftige ich mich seit Anfang 2020 intensiv mit Konflikten rund um das Thema sowie deren Hintergründen (siehe auch mein eBook zum Thema). Für mich zählt als erstes der Mensch und nicht seine Meinungen. Eine Mediation sollte ergründen, warum ein Mensch so denkt, fühlt und handelt wie er es tut, um eine gegenseitige Annäherung zu erreichen.

Dass die Gräben auch bei langjährigen Beziehungen und Kolleg:innen nach der langen Zeit in Distanz teilweise groß sind und die Meinungen weit auseinander gehen, macht die Sache nicht einfacher. Konflikte auszusitzen ist jedoch aus meiner Sicht die schlechteste Option. Die Alternativen lauten dann „dauerhafter Sand im Getriebe“, eine schlechte Stimmung, Verlagerung des Konflikts in andere Bereiche (beispielsweise Mobbing), bis hin zu einer Trennung bzw. Kündigung. Darauf zu hoffen, dass sich die tiefen Gräben von alleine wieder auffüllen, ist utopisch. Dafür sind die gegenseitigen Verletzungen zu groß.

Sollten Sie einen Konflikt im Betrieb oder privat haben, sprechen Sie mich an. Ich kläre gerne mit Ihnen, welche Möglichkeiten Sie haben und wie ich Sie als Mediator dabei unterstützen kann.

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Die Führungskraft als Mediator

Führungskräfte stehen heutzutage zwischen allen Stühlen. Von der einen Seite werden überzogene Kundenwünsche und der allgegenwärtige Konkurrenzkampf über die überlasteten Mitarbeiter und die ungeduldige Generation Y und Z an sie herangetragen. Von der anderen Seite stoßen sie auf Systemstrukturen, die sich v.a. in größeren Organisationen selten so zügig und adaptiv an die neuen agilen Bedingungen anpassen, wie es für reibungsfreie Abläufe wünschenswert wäre.

Mit diesen aktuellen Herausforderungen beschäftigt sich mein Buch „Die Führungskraft als Mediator„, veröffentlicht zum Jahresbeginn bei Springer-Gabler. Seit einem Monat gibt es nun den dazugehörigen e-Learning-Kurs auf iversity.org: https://iversity.org/de/courses/die-fuhrungskraft-als-mediator?r=c8ff0

Worum geht es in diesem Kurs?

In diesem Kurs bekommen Sie in 7 Kapiteln das Handwerkszeug vermittelt, um diesem Druck nicht nur Stand zu halten, sondern zudem mit mediativen Kompetenzen gezielt zwischen den Fronten zu vermitteln.

Folgende Themen werden behandelt:

  • Führung am Limit
  • Aufgaben einer Führungskraft im 21. Jahrhundert
  • Das Mindset einer Führung in agilen Zeiten
  • Die Führungskraft in Kontakt mit sich selbst
  • Wie Führung in Veränderungen stabil und standhaft bleibt
  • Die Führungskraft als authentisches Vorbild in Veränderungen
  • Die mediative Führungskraft als Prozessbegleiter

An wen richtet sich der Kurs?

Zielgruppe des Kurses sind Manager und Führungskräfte aller Hierarchien.

Was ist in dem Kurs enthalten?

Im Kurs enthalten sind Lernvideos, Leseressourcen, weiterführende Literaturtipps, Übungen, Selbsttests und Reflexionsaufgaben sowie eine Teilnahmebestätigung nach Absolvierung des Kurses.

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Umgang mit extremen Meinungen

Je größer die Ängste werden, desto größer werden die im Netz aufgefahrenen Geschütze. Da ist von Mord die Rede, wenn Impfkritiker sich nicht impfen lassen. Gleichfalls könnte die Gegenpartei von Mord sprechen, wenn wir die Einsamkeit alter Menschen in Pflegeheimen betrachten. Manche wünschen sich sogar eine Erhöhung der Fallzahlen aufgrund der Demonstrationen, damit die andere Seite endlich merkt, wie ernst es ist. Bildchen mit der Ziehung der Infektionszahlen durch das RKI machen die Runde.

Andere zu überzeugen funktioniert nicht. Auch nicht mit lustig gemeinten Bildern oder kurzen Animationen, die ein schamvolles Gesicht zeigen, um der Gegenseite zu verdeutlichen, wie dumm ihr Verhalten doch ist und dass sie sich bitte schämen sollte. Scham ist genauso unangenehm wie Angst und wird nicht selten zu Wut. Damit ist nichts gewonnen. Was humorvoll gemeint ist oder aus Hilflosigkeit eingesetzt wird, damit die Gegenseite es endlich kapiert, schraubt die Eskalationsspirale nur noch höher.

Marshall Rosenberg meinte einmal: Du kannst recht haben oder glücklich sein. Beides zusammen wird schwierig.

Mediale Lagerbildungen

Wenn die Ängste zunehmen, werden auch die Mittel drastischer, die jeweils andere Seite zu überzeugen. Die Medien tun ihr übriges, um die Lagerbildung voran zu bringen. Wir Deutschen kennen das kaum. Wir hatten noch kein Brexit-Trauma, allenfalls regionale Stuttgart21-Erfahrungen. Wir haben glücklicherweise kein Zweiparteien-System, das zu einer Spaltung der Bevölkerung führt wie in den USA oder in Großbritannien. Vielleicht ist es gerade jetzt ein Problem, dass eine große Koalition in der Regierung sitzt. Dennoch leben wir immer noch in einer Demokratie mit einem mittlerweile wieder lebendigeren Parlament. Manche wünschen sich eine andere Ausrichtung unseres Gesundheitswesens und begreifen die aktuelle Situation als Möglichkeit der Weichenstellung. Weg von einem mechanistischen Denken des Pillenschluckens und Impfens, hin zu einem ganzheitlicheren Gesundheitsdenken jenseits des Pharmalobbyismus. Wir leben in einem fortschrittsgläubigen System, in dem vielleicht der Mensch an sich aus dem Blick gerät. Wir leben jedoch nicht in einer Gesundheitsdiktatur, zumindest solange jeder Mensch selbst entscheiden kann, wie er gut für sich sorgt.

Die Medien berichten nicht so, wie es sich manche wünschen. Eine gewisse Einseitigkeit wurde bereits Anfang April vom Evangelischen Pressedienst angemahnt. Dennoch leben wir nicht in einer Meinungsdiktatur. Es gibt kritische Artikel aus dem Fokus, Spiegel, Deutschlandfunk oder Freitag, um die bekanntesten zu nennen. Und Dieter Nuhr schüttet regelmäßig zünftige Kritik über der Regierung und das RKI aus.

Wir sind vielfältig

Deutschland scheint derzeit aus zwei Lagern zu bestehen: Den Maßnahmengegnern und den -befürwortern. Bei genauerer Betrachtung stimmt dies jedoch nicht:

  • Es gibt sanfte Kritiker, die sich nicht äußern,
  • starke Kritiker, die auf die Straße gehen,
  • Menschen, die sich solidarisch zu den Risikogruppen positionieren und andere die sich solidarisch zu Maßnahmengefährdeten positionieren,
  • rechte Krawallbrüder und -schwestern,
  • radikale Impfgegner und Impfkritiker, die Angst vor einem zu kurz getesteten Impfstoff haben,
  • Menschen, die ihren Job verloren haben und andere, die ihn noch haben,
  • Systemrelevante und Systemirrelevante,
  • Dauerbelastete im Gesundheitswesen und andere, die ihren erzwungenen Kurzurlaub genießen,
  • alte Menschen, die Angst um ihre Gesundheit haben und junge Menschen, die Angst um unseren Planeten haben,
  • Selbständige, Künstler, Gaststättenbetreiber, etc., die nicht wissen, wie es weitergeht und andere, deren Zukunft gesichert ist.

Die „Lager“ sind wesentlich vielfältiger als sie oftmals dargestellt werden. Viele Medien machen hier nicht gerade einen mediativen Job.

Was also tun?

Was können wir tun, um wieder zu erkennen, dass wir mehr sind als nur einem Lager zuzugehören?

Denken wir an die Reproduktionszahl des RKI. Wenn jeder und jede von uns einen Zugang zu einer Person findet, ist bereits viel gewonnen. Hier geht es jedoch nicht darum, die Gegenseite zu überzeugen, sondern darum, ihr sein Verständnis zu schenken. Ich gehe davon aus, dass die wenigsten von uns Extremisten sind. Ein Austausch, ein offener Diskurs sollte also möglich sein.

Anstatt meine Meinung zu äußern kann ich eine Frage stellen. Ich kann mich nach den Sorgen meines Gegenübers erkundigen. Ich kann meine eigenen Sorgen äußern. All das sind Angebot, die aus meiner Erfahrung meistens angenommen werden.

Im Netz ist das nicht immer einfach. Die Ängste, die wir haben, werden durch die Bildung von Lagern paradoxerweise nicht reduziert, sondern verwandeln sich in einen Kampf darum, wer recht hat. Warum also nicht 2-3 mal die Woche zum Telefonhörer greifen und einen Freund oder eine Freundin anrufen, mit dem oder der wir derzeit fremdeln?

Wir haben alle Angst. Sprechen wir darüber.

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Mit einer philosophischen Meditation durch die Krise

Es hat eine Weile gedauert, bis ich mich auf etwas zurück besann, dass ich in der Vergangenheit schon mehrmals anwandte, um in schwierigen Zeiten wieder einen klaren Kopf zu bekommen.

Vor etwa 10 Jahren stieß ich zum ersten mal auf die Kabbalah bzw. den Lebensbaum aus der jüdischen Mystik. Also Obacht! Jetzt wird es esoterisch. Aber schwierige Zeiten erfordern schwere Geschütze. Vielleicht hat mich die Kabbalah damals angezogen, weil in meinem Blut ein paar jüdische Milliliter fließen, großmütterlicherseits.

Die Kabbalah gilt für manche als eine Art Geheimlehre. Das hat weitgehend mit einer Zahlenmystik zu tun, die ich entweder nicht verstehe oder nicht mitgehen mag. Der Lebensbaum jedoch, aus der nordischen Mythologie als Yggdrasil bekannt, bietet mir anhand seiner zehn verschiedenen Ansatzpunkte und damit verbundenen persönlichen Fragen eine gute Orientierung in verwirrenden Zeiten.

Der Lebensbaum besteht aus drei verschiedenen Bereichen, unten einem körperlichen, in der Mitte einem psychisch-emotionalen und oben einem geistigen Bereich. In unterteile für diese kurze philosophische Gedankenreise die drei Bereiche in drei zeitliche Phasen mit zweimal drei und einmal vier Bereichen:

I. Die körperliche Phase

Derzeit befinden sich die meisten Menschen in der körperlichen Phase I. Hier sind wir mitten drin im Geschehen. Die vier Bereiche dort lauten:

  • Welche Bedürfnisse habe ich, z.B. Sicherheit oder Freiheit?
  • Welches Wissen habe ich, z.B. über das Virus, Fallzahlen zum Thema Kindeswohlgefährdung oder die Wirkungsweise von Handy-Tracing?
  • Daraus folgen konkrete Handlungen, z.B. dieser Artikel hier, der Besuch einer Demonstration, weitere Recherchen oder Diskussionen in Internetforen.
  • Aus dem Zusammenspiel dieser drei Bereiche entsteht unsere Identität und damit das Bild, das wir nach außen präsentieren, je nachdem wie wir uns wünschen, dass andere uns wahrnehmen. Vielleicht hätten wir gerne, dass andere Menschen uns für klug halten oder besonnen, auf der richtigen Seite stehend oder auch „sich nicht für dumm verkaufen lassend“. Unsere Identität ist nicht dasselbe wie unser Ich. Dazu jedoch später mehr.

II. Die psychisch-emotionale Phase

In der psychisch-emotionalen Phase II nähern wir uns unserem persönlichen Wesenskern, dieses mal im Rahmen dreier Bereiche. Während wir in Phase I irgendwann einmal damit beginnen, uns um uns selbst zu drehen, können wir hier neue Erkenntnisse über uns und unsere Mitmenschen gewinnen:

  • In der Kabbalah beschäftigt sich ein Punkt der drei psychisch-emotionalen Aspekte mit der Frage, woraus ich meine Stärke oder Kraft beziehe? Z.B. über die Verbundenheit mit anderen oder indem ich Abstand von der Thematik bekomme, Gartenarbeit betreibe oder ähnliches. Gleichzeitig stellt sich hier die Frage, womit ich Geduld haben bzw. was ich aushalten sollte? Vielleicht muss ich es aushalten, dass sich die Meinungen der Politiker oder Wissenschaftler täglich verändern, dass das Verfassungsgericht nicht auf jede Anfrage sofort reagieren kann oder dass es Mitmenschen gibt, die sich nicht informieren, überinformiert sind oder als Experten aufspielen?
  • Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, was ich meinem Umfeld gütig geben kann? Wie ich anderen Menschen Hoffnung gebe, sie solidarisch unterstütze oder das Auseinanderdriften von Familien und Freundschaften verhindere?
  • Die beiden Aspekte der gebenden Güte und geduldigen Stärke sollten in einer guten Balance liegen, um zum letzten Punkt dieses Triumvirats zu kommen, unserem persönlichen Wesenskern, verbunden mit der Frage, was mich als Mensch, mein Ich, im Wesentlichen ausmacht? Vielleicht sind es tatsächlich Geduld und Ausgeglichenheit, vielleicht auch Zähigkeit, Wissensdurst oder Humor? Es soll ja Menschen geben, die liebend gerne andere provozieren.
  • Unser Ich sollte wiederum mit der Identität aus Phase I abgeglichen werden, um sich darüber klar zu werden, ob ich das, was ich anderen von mir präsentiere auch tatsächlich innerlich spüre, ob ich also mit mir selbst im Reinen bin.

III. Die geistige Phase

In Phase III geht es in geistige Höhen. Hier beschäftige ich mich mit Erkenntnissen und Weisheiten, die weit über die Krise hinausgehen:

  • Als erstes stelle ich mir die Frage, welche persönlichen Erkenntnisse ich aus der Krise ziehe. Ein Beispiel: Ich erkenne, dass ich für Verschwörungstheorien (oder zu leichter Staatsgläubigkeit) anfällig bin und am meisten Kraft aus den Bestätigungen anderer ziehe. Gleichzeitig erkenne ich, dass mich das Wissen aus dem jeweils anderen Lager ärgert oder sogar verunsichert. Was also tun? Streiten, mich der Unsicherheit ausliefern oder in meiner Stärke bleiben?
  • Aus dieser Erkenntnis lassen sich persönliche Weisheiten ziehen. Vielleicht besteht die wahre Herausforderung im Umgang mit unseren Mitmenschen nicht darin, andere von unserer Meinung zu überzeugen, sondern zu akzeptieren, dass wir in Wahrheit viel wissen, jedoch kaum wissen, welche Bedeutung unser Wissen hat. Damit könnte eine Weisheit lauten: Umarme dein Nichtwissen, denn das einzige, was wir wirklich und wahrhaftig wissen, ist nicht zu wissen, wie das hier alles ausgeht, egal, welchen Weg wir nehmen. Und dennoch müssen wir uns vor dem Hintergrund unserer aller Fehlbarkeit eine Meinung bilden, so wie Politiker aufgrund deren Meinung eine Entscheidung treffen. Wir entscheiden uns also (temporär) für eine Seite, andererseits würde es uns psychisch entzweien, im gleichzeitigen Wissen, dass wir falsch liegen können.
  • Im letzten Punkt, der Krone in der Kabbalah, stellt sich die Frage, was uns alle miteinander eint? Mit Sicherheit gibt es ein paar böswillige Zündler. Für den Rest gilt: Niemand will sich beleidigen lassen. Niemand von uns will Morddrohungen bekommen. Wir wollen alle gehört, wahr- und ernstgenommen werden. Wir sind alle Menschen auf der Suche nach einem Sinn.