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Lebendigkeit in der Arbeit

Lebendigkeit ist ein ungewohnter Begriff in der Arbeit. Meist wird über Engagement, Motivation oder Agilität gesprochen. Oder im Negativen über das Fehlen von Lebendigkeit bei einem Burn-out. Für diesen Artikel übertrage ich das Resonanz-Konzept des Soziologen Hartmut Rosa auf die Arbeitswelt. Denn auch hier sollten wir uns im Sinne von New Work und Agilität lebendig fühlen.

Rosa unterscheidet drei Ebenen der Resonanz mit dem Umfeld:

  1. Die Beziehung zu Objekten. Dies sind in der Arbeit die zu erledigenden Aufgaben.
  2. Die Beziehung zur Welt. Damit lässt sich die Arbeitswelt ansich beschreiben mitsamt den Regeln, Werten und Ritualen.
  3. Die Beziehung zu Kolleg*innen.

Um zu ergründen, ob ich mich in meiner Arbeit lebendig fühle, d.h. nach Rosa in Resonanz mit ihr stehe, unterscheidet er drei Elemente, die zu einer zentralen Schlussfolgerung führen:

  1. Etwas oder jemand muss eine Bedeutung für mich haben und damit ein Interesse auslösen. Das muss nicht unbedingt positiv sein. Es kann sich auch um Ärger handeln.
  2. Ich muss einen Einfluss darauf haben. Hier geht es nicht um die Ausübung von Kontrolle, sondern darum meinen Beitrag zu einer Veränderung leisten zu können.
  3. Dieses Etwas oder Jemand sollte auch etwas in mir anregen. Es sollte mich beeinflussen und damit transformieren bzw. zu einer Veränderung bei mir führen, mich also weiterentwickeln.
  4. Dies führt zu der logischen Schlussfolgerung, dass dieses Etwas oder dieser Jemand halbverfügbar sein sollte. Es sollte eine Lücke des Noch-nicht-ganz-Verstehens übrig bleiben, um den Reiz einer Beschäftigung damit aufrecht zu erhalten. Aus dem Neuromarketing gibt es ähnliche Erkenntnisse: Eine Werbung, die wir bereits kennen oder von der wir genau wissen, was passieren wird, schauen wir nicht mehr an. Sie reizt uns nicht. Eine Werbung jedoch, die mit etwas Seltsamem beginnt, zieht unsere Aufmerksamkeit auf sich.

Was bedeutet dies nun für die oben genannten drei Ebenen der Resonanz:

  1. Auf der Ebene der Arbeitsaufgaben als Objekte gilt es, sich als Mitarbeiter*in grundsätzlich ein wenig mehr zuzumuten als die eigenen Fähigkeiten erlauben. Auch Chef*innen sollten Mitarbeiter*innen nicht nur nach ihrem bereits vorhandenen Können, sondern nach einem Fast-Können bedienen. Damit lässt sich das Flow-Prinzip von Czikzentmihaly verfeinern, das vorgibt, dass Kompetenzen und Anforderungen in einem guten Einklang sein sollten. Ab und an ist es jedoch wichtig, dass die Anforderungen die Kompetenzen leicht übersteigen, um sich weiterzuentwickeln und ab und an ist es ebenso wichtig, mit den eigenen Kompetenzen leicht über den Anforderungen zu stehen, um sich zu erholen. Es geht also um ein dynamisches Verhältnis zwischen einer leichten Über- und einer leichten Unterforderung. Vor allem die leichte Überforderung lässt Mitarbeiter*innen sich lebendig fühlen. Sie arbeiten sich an einer Aufgabe ab, nehmen Einfluss und entwickeln sich weiter.
  2. Auf der Ebene der Arbeitswelt geht es um die Auseinandersetzung mit Regeln und Werten am Arbeitsplatz. Sehen Mitarbeiter*innen einen Sinn in den Regeln und Werten des Unternehmens? Die Werte und Regeln bestimmen natürlich ihre Arbeit. Aber haben sie auch einen eigenen Einfluss auf die Regeln und Werte des Unternehmens? Können Sie überkommene oder nicht-sinnvolle Regeln und Werte an die aktuelle Arbeitswirklichkeit anpassen und damit verändern? Bekommen sie zumindest Gehör für Ihre Meinungen und Ideen?
  3. Auf der Ebene der Beziehungen gilt es zu akzeptieren, dass niemand in unserem Umfeld zu 100% verfügbar und damit kontrollierbar ist. Die Spannung und damit auch Lebendigkeit in Arbeitsbeziehungen ergibt sich erst aus der Halbverfügbarkeit, die wir durch respektvolle Dialoge auflösen können.

Mediativ, Provokant, Agil mit einer prise Neuro

Mit mediativem Führen Veränderungsprozesse begleiten

Führungskräfte stehen heutzutage zwischen allen Stühlen. Von der einen Seite wird der Druck durch Kunden und den globalen Konkurrenzkampf über die arbeitsüberlasteten und ungeduldigen Mitarbeiter an sie herangetragen. Von der anderen Seite stoßen sie auf Systemstrukturen, die sich oftmals nicht so schnell verändern können, wie es wünschenswert und notwendig wäre. Führungskräfte befinden sich damit automatisch in einer vermittelnden, mediativen Rolle im System.

Der mediative Führungsansatz (Seminar-Agenda) bündelt die zentralen Elemente achtsamer, agiler, provokanter und neurobiologischer Führungsansätze zu einem umfassenden Gesamtkonzept. In Zeiten großer Veränderungen sind sowohl klare, kraftvolle Haltungen nötig, als auch die Achtsamkeit, mit Ruhe und Geduld zum passenden Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, der Humor, in Krisenzeiten die Mitarbeiter bei Laune zu halten und die richtigen Worte zu finden, die Fähigkeit, Informationen gezielt durch die Organisation zu steuern, Teams gleichzeitig stabil und agil aufzustellen sowie langfristig Mitarbeiter und Teams mit Hilfe mediativer Haltungen und gezielt eingesetzter Moderationstools zu mehr Verantwortung und Selbstmanagement anzuleiten.

Einen Einstieg in das Kapitel Mediative Führungskraft finden Sie hier: Die Führungskraft als mediativer Moderator

Wollen Sie tiefer einsteigen: Buch und/oder Kurs zum Thema „Die Führungskraft als Mediator

Provokantes Führen: Komplexitätsreduktion beginnt und endet mit Beziehungsarbeit!

In meinen Führungstrainings lerne ich eine Vielzahl an Führungskräften kennen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, achtsam, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll und lebendig. In einigen dieser (nicht nur) jungen Führungskräfte blitzt auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe, seit Januar 2019 in der zweiten, aktualisierten Fassung. Humorvoll zu führen ist sozusagen die Championsleague unter den Führungstrainings.

Weg mit zu vielen Gesprächsregeln – her mit der Ehrlichkeit!

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Wir wurden in den letzten 30 Jahren mit Gesprächsregeln, Dos, Donts und Überpsychologisierung so überfrachtet, dass kaum noch jemand weiß, was er wie sagen sollte oder darf. Weg damit! Viel wichtiger als ‚Was ich sage‘ ist ‚Wie ich es sage‘. Wer machte nicht schon die Erfahrung einer toxischen Ich-Botschaft nach Lehrbuch, während ein herzliches „Du Idiot“ äußerst liebevoll wirken kann?

Digitalisierung und Agilität als Treiber

Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir die Beziehungen zu unseren Mitarbeitern pflegen, um eine Resilienz-Pufferzone für Krisen und Unklarheiten aufzubauen. Nicht umsonst kommt kaum eine Veranstaltung zum Thema Digitalisierung und Agilität ohne das Wörtchen Menschlichkeit aus.

Konzepte zur Vereinbarung von Agilität, Digitalisierung und Menschlichkeit in Teams und Organisationen, insbesondere für agilitätsferne Unternehmen, finden sie in meinem Buch „New Work – Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link).

60% der Führungsarbeit betrifft Konflikte

Zur Provokation gehört dazu, Streit nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern aktiv für Klärungen einzusetzen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen nicht nur krank, sondern führen auch zum berühmten „Wie gewonnen, so zerronnen“, sobald der Mitarbeiter das Büro seiner Führungskraft verlässt.

Klärungen statt Konflikte

Dabei könnte streiten so produktiv sein, wenn sich die Beteiligten für etwas einsetzen, das ihnen wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite und der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes Führen, Agiles Führen und Neuroleadership.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und „besonderen“ Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit demokratischen Befugnissen und Vertrauen auf beiden Seiten.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Masken und Erwünschtheiten?