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Rolle der Personalabteilung in Konflikten

Personalabteilungen im Spannungsfeld von Konflikten

Die Funktion von Personalabteilungen hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Gerade mit Blick auf New Work und digitalisierte Arbeitswelten kamen und kommen neue Herausforderungen auf Unternehmen und Teams zu. Und damit auch neue Konflikte, sei es wegen einem erhöhten Stress und Zeitdruck oder aufgrund der Kommunikation über Distanz.

Bei Konflikten zwischen Mitarbeiter*innen und Vorgesetzten sind Personalverantwortliche (neben dem Betriebsrat) oft die erste Anlaufstelle. Doch was passiert, wenn beide Parteien eine Art Richterspruch erwarten, wie es häufig in Konflikten passiert?

Ein Beispiel: Mitarbeiterin Schubert fühlt sich mit dem steigenden Arbeitsvolumen durch ihren Vorgesetzten überfordert, klärenden Gesprächen geht er aus dem Weg, die schriftliche Kommunikation, insbesondere im Homeoffice verläuft zunehmend angespannter. Auf ihrer Seite häufen sich Fehler mit entsprechend negativen Feedbacks. Frau Schubert denkt, man könnte aus dem Teufelskreis leicht aussteigen, wenn ihr Chef sie nicht so abblocken würde. So jedoch weiß sie oft nicht, was zu tun ist und arbeitet auf Verdacht. Kein Wunder, dass es dann zu Fehlern kommt. Da ihr Chef vorgibt, keine Zeit für Klärungsgespräche zu haben, sucht sie den Weg zur Personalabteilung.

Als erstes gilt es nun zu klären, worum es Frau Schubert in geht und welche nächsten Schritte anstehen. Frau Schubert könnte ihre Führungskraft darüber informieren, dass sie den gemeinsamen Konflikt gerne mit Unterstützung der Personalabteilung angehen möchte. Je nachdem, wie verfahren die Situation ist, ist dies jedoch ein heikles Unterfangen. Konflikte werden auch daher immer noch nicht so häufig angegangen, weil die beteiligte Führungskraft einen Gesichts- und/oder Kontrollverlust befürchtet. Alternativ kann die Personalabteilung direkt tätig werden.

Nun gilt es zu entscheiden, ob eine externe Moderation notwendig ist oder nicht.

Für eine externe Moderation spricht:

  • Der Konflikt ist bereits eskaliert, die Fronten sind verhärtet.
  • Es gibt ein klares Misstrauensvotum von mindestens einer Seite gegenüber der Unparteilichkeit des Personalabteilung.
  • Die Personalabteilung hat Sympathien oder Antipathien für bzw. gegen eine Seite.
  • Es besteht ein zu hoher Grad an Vertrautheit, was oft in kleinen Organisationen anzutreffen.
  • Bisherige Lösungsversuche waren erfolglos.
  • Es bestehen Interessenkonflikte aufgrund von Abhängigkeitsverhältnissen, bspw. aufgrund langjähriger persönlicher Beziehungen zwischen zwei Parteien.
  • Die Personalabteilung verfügt nicht über das notwendige Know-how zur Moderation von Konflikten.
  • Es fehlen zeitliche Ressourcen zur Bearbeitung des Konflikts.

Es gibt also eine ganze Menge Gründe, eine externe Moderation zu beauftragen, die zum einen die nötige Erfahrung mit bringt und sich zum anderen leichter damit tut, heikle Themen offen anzusprechen.

Aufgaben für Personalabteilungen in Konflikten

1. Klären, worum es geht

Nachdem die leidendere Seite sich bereits äußerte, sollte die Personalabteilung mit einem noch nicht eskalierten Konflikt zumindest erste Klärungsgespräche führen und dann entscheiden, wie es weiter geht. Als Mediator weiß ich auch oft nicht, wo die Reise hingeht und wie groß der Konflikt bereits ist. Das erfahre ich idR erst im Laufe der ersten Sitzung.

2. Klären, wie der Prozess abläuft

Der oder die Personalabteilungsverantwortliche sollte nun den Prozess verdeutlichen, der auf die beiden Parteien zukommt. Dies kann je nach Konfliktkultur im Unternehmen unterschiedlich sein. Manche Unternehmen engagieren sofort eine/n externe/n Mediator*in. Andere – insbesondere wenn die Kompetenzen vorhanden sind – versuchen den Fall zumindest inhaltlich so zu klären, dass ein/e externe/r Mediator*in schnell loslegen kann.

Mögliche Aufgaben der Personalabteilung im Sinne einer höheren Verantwortung zu Beginn und auch während einer Mediation können sein:

  • Unterstützung bei der Konflikt-Analyse
  • Ansprechpartner*in für Führungskraft, wenn es um eine Reflexion der eigenen Führungsrolle geht
  • Klärung möglicher Anschlussmaßnahmen, beispielsweise Teamentwicklungen oder Coachings
  • Klärung möglicher Konsequenzen bei einer Nichtlösung, beispielsweise Versetzung oder Entlassung

3. Zusammenarbeit mit externen Mediator*innen

Der Erstkontakt mit externen Konfliktmoderator*innen wird zum einen genutzt, um die Ausgangslage und das Anliegen zu schildern. Gleichzeitig agieren Personalveranwortliche auch als Kulturvermittler*innen: Sie geben wichtige Hinweise zur Konfliktkultur im Unternehmen und helfen zu verstehen, wie die Probleme im speziellen und allgemeinen entstehen oder eskalieren konnten, wie üblicherlicherweise vorgegangen wird und welche Hindernisse im speziellen und allgemeinen auftreten könnten.

Darüber hinaus werden die Rollen im weiteren Prozess sowie Form, Inhalt und Umfang der Rückmeldungen definiert. Insbesondere ist die Klärung von Verschwiegenheiten bzw. deren Grenzen wichtig. In der Regel wird vereinbart, dass in der Mediation besprochene Inhalte vertraulich behandelt werden, die Personalabteilung am Schluss jedoch eine Kopie der vereinbarten Massnahmen sowie ein Feedback zum Verlauf des Prozesses und der Mitarbeit der Beteiligten erhält.

Basierend auf den Vereinbarungen zwischen Personalabteilung und Mediator*in wird den Konfliktparteien der weitere Verlauf der Mediation vorgestellt. Die Personalabteilung und der oder die Mediator*in arbeiten sozusagen als perfektes Team auf Zeit zusammen. Dies spart dem Unternehmen Zeit und Geld, Mediator*innen Nerven und erhöht die Erfolgschancen enorm.

In der nächsten Phase tritt die Personalabteilung in den Hintergrund. Die Verantwortung für die eigentliche Konfliktbearbeitung liegt nun bei den Parteien und der externen Moderation.

4. Präventionsarbeit

Jenseits des aktuellen Konflikts sollte die Personalabteilung zusammen mit der Geschäftsleitung bzw. dem Topmanagement die Konfliktkultur aktiv gestalten. Konflikte sollten etwas Normales sein, das sich lösen lässt und das man nicht verdrängen oder verschweigen sollte. Dazu braucht es das Vertrauen der Mitarbeiter*innen, Konflikte bei Führungskräften und der Personalabteilung anzusprechen. Wer Konflikte anspricht ist also kein Nestbeschmutzer, sondern sucht nach Lösungen für einen reibungsfreieren Arbeitsablauf. Hierzu ist es auch hilfreich, den Betriebsrat ins Boot zu holen, da auch dieser häufig als Anlaufstelle für Konflikte genutzt wird.

Kompetenzen der Personaler*innen

Damit Personaler*innen diese Aufgaben erfüllen können, braucht es ein Basiswissen in drei Bereichen:

  1. Konfliktmanagement-Basiswissen: Natürlich wäre eine Grundausbildung in Mediation sehr hilfreich. Grundsätzlich reicht es jedoch aus, den
  • Prozess einer Mediation, beispielsweise das Harvard-Modell,
  • Gesprächs-, insbesondere Fragetechniken für das Klärungsgespräch und
  • Eskalationsstufen (Ab wann kann ich als Personaler*in nichts mehr tun?) zu kennen.

Ein solches Wissen lässt sich, ohne zu tief in Konflikte einzusteigen, in 1-2 Tagen vermitteln.

  1. Auswahl des Mediators / der Mediatorin: Wie finde ich eine/n geeignete/n externe/n Konfliktmoderator*in? Welche Kriterien sind mir wichtig? Was passt zu unserem Unternehmen? Darf es beispielsweise emotional werden oder sollte die Mediation lieber sachlich ablaufen?
  2. Trennungsmanagement: Ähnlich wie in privaten Beziehungen werden Konflikte aufgrund von Ängsten vor möglichen negativen Konsequenzen lieber ausgehalten. Am Ende könnte sich herausstellen, dass Führungskräfte nicht führen können oder dass es für einen Mitarbeiter einfach nicht mehr passt im Unternehmen. Die Führungskraft könnte notfalls gecoacht werden. Doch eine Kündigung ist entgültig. Wenn sich das Personalmanagement darauf vorbereitet, sich ethisch sauber von Mitarbeiter*innen zu trennen, kann dies viel Angst vor Konflikten nehmen.

Mediation und Konfliktmanagement in Zeiten von Corona

Wie können Teams bei unterschiedlichen Meinungen trotzdem zusammen arbeiten?

Seit der 3G-Regel in Unternehmen häufen sich die Hinweise auf ein hohes Konfliktpotential in der Arbeit. Sind jedoch Konfliktgespräche zum Thema Corona, wenn es um Abstandsregeln, Masken und insbesondere um Impf- oder Testverweigerungen geht, überhaupt möglich?

Grundsätze einer Mediation und eines Konfliktgesprächs

Bevor ich aus Mediationssicht eine Antwort auf diese Frage gebe, sollten wir einen Blick auf die Ziele eines Konfliktgesprächs richten. Ich fokussiere mich dabei auf drei Punkte:

  1. Offenheit: Ein Konfliktgespräch sollte – wie grundsätzlich jedes Gespräch – ergebnisoffen sein. Natürlich kommt am Ende jeden Gesprächs ein Ergebnis heraus, mit dem die beteiligten Parteien leben müssen. So kann es dazu führen, dass Mitarbeiter*innen nicht bereit sind
  2. Verstehen: In der Mediation gilt der Grundsatz einer Allparteilichkeit. Allparteilichkeit bedeutet, Personen aus ihrem Kontext heraus zu verstehen. Ich selbst würde vermutlich anders handeln. Ich kann jedoch zumindest zu versuchen, die Beweggründe einer Person aufgrund ihrer biografischen Erfahrungen zu verstehen.
  3. Einigung: Eine Einigung ist erst möglich, wenn ein gegenseitiges Verstehen stattfindet. Die Lösungen nach einer Phase des gegenseitigen Verstehens sind oftmals überraschend. Meist geht es auch wesentlich schneller als erwartet.

Konfliktlösungen mit Mitarbeiter*innen zu Corona-Themen

Wenn wir uns diese Grundbedingungen ansehen, wird deutlich, dass es schwierig bis unmöglich erscheint, Konfliktlösungen zu Corona-Themen gemeinsam zu erarbeiten im Sinne einer Win-Win-Situation. Stattdessen dominieren sowohl medial als auch politisch erwünschte oder unerwünschte Bilder von der einen und von der anderen Seite der Konfliktparteien. Bekanntermaßen geht dies nicht nur in eine moralische Richtung, sondern auch eine juristische. Es geht hier strukturell betrachtet also nicht nur um Meinungsverschiedenheiten, über die moralisch unterschiedlich geurteilt werden könnte, sondern v.a. um rechtliche Vorgaben. Tragfähige Lösungen im Sinne eines Aufeinanderzubewegens zweier oder mehrerer Parteien sind daher nicht möglich. Und damit rücken auch Heilungen und Einigungen in weite Ferne.

Konfliktverschiebungen

Wenn Konfliktlösungen nicht möglich, aber die Meinungsverschiedenheiten dennoch vorhanden sind, was passiert dann mit dem Frust der Kontrahent*innen?

Zum einen finden Konfliktverschiebungen statt. Schauen wir uns solche Verschiebungen an einem typischen Beispiel aus meiner Mediationspraxis an: Ein Mitarbeiter kann oder will sich nicht impfen lassen. Er weiß, dass er sich dann vor Ort täglich testen lassen muss. Seine Arbeit erlaubt es, aus dem Homeoffice zu arbeiten. Da er jedoch der einzige im Team ist, empfinden dies die anderen Kolleg*innen als ungerecht, weil er viele Aufgaben aufgrund der Ferne nicht mitbekommt. Warum also verweigert er die Testungen?

Auch wenn die genauen Umstände im Einzelfall vielleicht bekannt sind, erlebe ich es in meiner Praxis auch bei anderen Themen sehr häufig, dass Führungskräfte eher zu wenig als zu viel von den Hinter- und Beweggründen ihrer Mitarbeiter*innen wissen. Daher plädiere ich grundsätzlich erst einmal für die Offenheit und Neugier des Wissenwollens. Ich muss nicht gut finden, warum mein*e Mitarbeiter*innen dies oder jenes tun. Interesse dafür sollte ich jedoch mitbringen.

Was könnte sich nun hinter unserem Beispiel verbergen:

  • Wohlwollend formuliert könnte es sein, dass er sich unwohl fühlt in einem Team, in dem er der einzige Ungeimpfte ist und sich erklären muss.
  • Eventuell kann er sich aufgrund einer schwerwiegenden Krankheit nicht impfen lassen. Gleichzeitig ist es ihm unangenehm darüber zu sprechen.
  • Es könnte auch sein, dass er die aktuelle Situation als ungerecht empfindet und die einzige Macht nutzt, die ihm bleibt: Der stoische Ungehorsam bzw. die Verweigerung des Testens. Eine Nichthandlung als Machtdemonstration.

Mir geht es hier nicht um logisch nachvollziehbare Hintergründe, sondern darum, was in den Menschen emotional vorgeht, welche Bedürfnisse sie haben und welche Wege sie bewusst oder unbewusst einschlagen, um ihren Bedürfnissen gerecht zu werden.

Interessanterweise stieg die Krankenquote zu Beginn der 3G-Regelung für Unternehmen bei den Berliner Verkehrsbetrieben stark an, sodass sogar S-Bahnen ausfielen. Auch Krankheit – simuliert oder entwickelt – ist eine typische Verschiebung von ungeklärten Konflikten auf die Körperebene.

Weitere typische Aggressionsverschiebungen sind:

  • Innere Kündigung
  • Passive Aggressionen: Die Menschen sind dann oberflächlich überfreundlich und beschwichtigend. Unter der Oberfläche werden jedoch Aktionen sabotiert, Termine verschleppt oder Gerüchte in Umlauf gebracht.
  • Auf einer aktiven Ebene wird genörgelt, gegrantelt oder es kommt sogar zum Mobbing.

Filterblasenbildung

Egal in welcher Situation: Jeder Mensch hat Bedürfnisse nach körperlicher oder finanzieller Sicherheit, sozialer Anerkennung und Wertschätzung. Jeder Mensch sucht nach einem Platz in der Welt und möchte ernst genommen werden. Nur die Wege, wie wir Menschen dies erreichen wollen, sind unterschiedlich. Gibt es keine Möglichkeit, seine Bedürfnisse zu befriedigen, werden Notfallpläne aktiviert. Die bedrohten Menschen gehen in Gegenwehr, wie wir dies von Nörglern oder Blockierern kennen, stellen sich tot und hoffen, dass es nicht so schlimm wird oder flüchten. Das Homeoffice in unserem Beispiel ist in diesem Sinne eine Art Flucht als mehr oder weniger aggressive Notwehr – zumindest aus Sicht der agierenden Person.

Gleichzeitig sind die Bedürfnisse immer noch unbefriedigt, was häufig zu einer starken Fokussierung auf Gleichgesinnte führt. Die Person wird sich – außer sie ist ein radikaler Einzelgänger – ähnlich denkende Menschen suchen und sich mit diesen im realen oder virtuellen Leben austauschen. Dadurch wird sie jedoch immer mehr in ihrem Denken bestätigt. Die Angst vor einer Impfung wird also größer. Die Wut auf die Andersdenkenden und die Bestätigung im Recht zu sein ebenso.

Währenddessen passiert im Unternehmen genau dasselbe. Die vor Ort verbleibenden Mitarbeiter*innen befinden sich ebenso in einer Filterblase und bestätigen sich gegenseitig in ihren Sichtweisen gegen dem fehlenden Mitarbeiter.

Wir haben es also mit einem klassischen Konflikt mit Gruppenbildung auf einer mindestens mittleren Eskalationsstufe zu tun, der sich jedoch wie dargestellt nicht so leicht läsen lässt.

Lösungsansätze

  1. Verstehen statt Lösungen: Für Führungskräfte oder Mediatoren kann es keine Lösung im Sinne einer Win-Win-Situation geben, wie dies normalerweise angestrebt wird. Es kann höchstens ein Verstehen der jeweiligen Positionen geben, sofern dies erwünscht ist. Für das Verstehen muss deutlich signalisiert werden, dass es eine gleichzeitige rechtliche Handlungsbindung gibt.
  2. Emotionen statt Meinungen: Eine Möglichkeit der Annäherung sind Emotionen. Die Meinungen sind mittlerweile sehr verhärtet. Interessanterweise sind die Emotionen aller Parteien jedoch ähnlich. Auf der einen Seite ist da die Wut auf die Gegenpartei. Auf der anderen Seite aber auch eine verbindende Angst. Die eine Partei hat Angst vor Ansteckungen. Die andere Partei hat Angst vor einem neuartigen Impfstoff. Auch wenn die Meinungen unterschiedlich sind, über die gegenseitige Akzeptanz der Emotionen könnte eine Annäherung stattfinden.
  3. Lösungen auf Zeit: Wie im genannten Beispiel kann eine Lösung auf Zeit vereinbart werden, bspw. bis ein Totimpfstoff vorhanden ist, es zu neuen Regeln oder Gesetzen, zu einer allgemeinen Impfpflicht kommt oder die Regeln wieder gelockert werden. Bis dahin ist es wichtig, jenseits von Ressentiments und Vorurteilen möglichst reibungsfrei zusammen zu arbeiten. Die Ansage an alle Parteien müsste lauten: Wir haben kein Verständnis füreinander und respektieren uns dennoch. Dies ist nur auf der Basis gemeinsamer Ziele möglich. So sollte es allen wichtig sein, einen guten Job zu machen und respektvoll miteinander umzugehen. Das gemeinsame Ziel sollte eine sachliche Kooperation sein, anstatt sich in Nebenkriegsschauplätzen wie Blockaden oder Mobbing zu verirren.
  4. Bindungsarbeit jenseits einer Lösung: Eine Führungskraft könnte beispielsweise den direkten Kontakt zu diesem Mitarbeiter per Telefon suchen und sich regelmäßig erkunden, wie es ihm geht. Es kann in diesen Gesprächen wie gesagt nicht um eine Lösung des Problems oder Konflikts handeln, sondern lediglich um die Aufrechterhaltung der Bindung über die Zeit hinweg. Deshalb ist es sinnvoll, dieses Thema ruhen zu lassen und sich stattdessen produktiveren Themen zu widmen. In der Hoffnung, dass eines Tages wieder eine echte Annäherung stattfinden kann.
  5. Die Führungskraft als Shuttle-Mediator: Da beide Parteien in ihren Filterblasen stetig bestätigt werden, könnte eine Führungskraft es als ihre Aufgabe verstehen, zwischen diesen Parteien zu vermitteln. Auch hier kann es aufgrund der aktuell rechtlichen Situation nicht darum gehen, eine Vermittlung anzustreben, sondern lediglich das Verstehen füreinander zu fördern. Die Führungskraft muss folglich zwischen der rechtlichen Ebene und der Verstehens-Ebene unterscheiden. Dies funktioniert ähnlich bei einer Frau, die jahrelang von ihrem Mann missbraucht wurde und diesen schließlich im Schlaf erschlug. Versetze ich mich in das Leben der Frau, kann ich dies nachvollziehen. Rein rechtlich ist sie dennoch des Mordes schuldig, da sie auch anders hätte handeln können, beispielsweise flüchten.
  6. Fragen statt Statements: Daran knüpft nahtlos die Arbeit mit Fragen an. Dominiert in der gegenseitigen eher eine vorwurfsvolle oder eine fragende Haltung. Als Führungskraft könnten Sie konkret die Fragen ihrer Mitarbeiter*innen sammeln und diese der jeweils anderen Seite zum nachdenken vermitteln. Dabei sind alle Fragen bis auf die Warum-Frage erlaubt, bspw: Was macht der Kollege den ganzen Tag? Ist er manchmal früher fertig? Wie oft macht er Pausen? All diese Fragen bzw. deren Beantwortung könnten dazu führen, wieder Vertrauen zueinander zu fassen.
  7. Denken in Alternativen: All das steht und fällt mit der Frage nach der Sinnhaftigkeit des eigenen Einsatzes. Will ich wirklich verstehen, was meinen Mitarbeiter bewegt? Will ich das Risiko eingehen, eventuell selbst unter Beschuss zu geraten, wenn ich dessen Beweggründe verstehen will? Will ich Bindungsarbeit leisten? Will ich zwischen den Parteien vermitteln? Wenn nein, wie lautet die Alternative? Ist Kündigung eine reale Option? Oder gibt es die Möglichkeit, dass nur ich als Führungskraft und nicht das Team mit dem Mitarbeiter zu tun habe? Eventuell bekommt er auch nur solche Aufgaben, für die es keinen Austausch mit dem restlichen Team braucht.

Wer kümmert sich eigentlich um die Führungskräfte in Krisenzeiten?

Gestern hatte ich ein Coaching-Gespräch mit zwei Geschäftsführer:innen aus einem kleinen, mittelständischen Unternehmen, für die ich schon länger als Coach und Mediator arbeite. Vor dem Termin fragte ich, ob ich mich vorbereiten soll. Die Antwort lautete: Nein.

Also unterhielten wir uns eineinhalb Stunden über alle Baustellen, die aktuell vorhanden sind. Die Überlastung mancher Mitarbeiter:innen hat sich durch Corona und die Maßnahmen dramatisch gesteigert. Mitarbeiter:innen sehen sich kaum noch. Konflikte verschieben sich oder spitzen sich zu. Manche Mitarbeiter:innen sind im Homeoffice überfordert. Eine Studie (externer Link) der Friedrich-Mohn-Stiftung ergab, dass v.a. junge Führungskräfte unter der Distanz leiden. Eventuell, weil sie noch mitten in ihrer Work-Life-Balance stecken, mit Kind und Familie. Manche Mitarbeiter:innen drohen mit Kündigung in einem Bereich, in dem ein eklatanter Fachkräftemangel herrscht. Andere sind dauerhaft in Quarantäne und müssen ersetzt werden.

Kurzum: Bei so vielen Baustellen weiß man nicht, wo man anfangen soll. Der derzeit ganze normale Corona-Wahnsinn?

Wie lautete nun die Erwartung an mich als Coach?

Wie gesagt: Wir unterhielten uns. Ich gab ein paar Rückmeldungen. Wir setzten Prioritäten zwischen wichtig und dringend. Dachten über verschiedene Zukunftsszenarien nach und kamen auf kleine Lösungen. Der große Wurf war nicht dabei. Das Ganze ist ein Prozess und ein großer Wurf wäre weder möglich noch in Anbetracht der Schwere der Probleme respektvoll gewesen.

Am Ende stellte ich ein paar Fragen zur Selbstfürsorge: Was tun Sie bei all dem Stress für sich? Worauf können Sie vertrauen? Was gibt Ihnen Stabilität und Halt?

Vielleicht sind das die wichtigsten Fragen an Führungskräfte in Krisenzeiten: Was können Sie für sich tun? Denn um alle anderen kümmern sich Führungskräfte, sofern sie ihren Job ernst nehmen. Nur nicht um sich selbst. Wenn jedoch der Kopf fällt, fällt auch alles andere.

Möglichkeiten und Folgen eines Gleichheitsansatzes

Ungleichheit als natürlicher Zustand

Seit jeher werden soziale Gebilde durch das Prinzip der Ungleichheit bestimmt, aufgrund der Größe, Stärke, des Wissens, der Intelligenz oder der Herkunft. Zwar gab es immer wieder das Bestreben, eine Art Gleichheit einzuführen, beispielsweise bei den Griechen. Diese war jedoch auf eine Gruppe von Privilegierten gemünzt, während sich andernorts die Ungleichheit fortsetzte. Oder die Ungleichheit wurde in andere Länder exportiert, um vor Ort mit ähnlichen Privilegien zu leben.

Der Startschuss zu einer umfassenderen Einführung des Gleichheitsgedankens fiel wohl bei einer Rede des damaligen Präsidenten Lyndon B. Johnson zur Gleichberechtigung der schwarzen Minderheit in den USA. Seitdem wird deutlich, dass eine vollkommene Gleichberechtigung schwerer zu erreichen ist als gedacht. Sobald eine ehemals benachteiligte Gruppe in der Bevölkerung durch eine positive Diskriminierung den Anschluss an die Mehrgesellschaft erreichen soll, wird beinahe automatisch eine andere Gruppe, meist diejenige der bisherigen Privilegierten negativ diskriminiert. Als Beispiel können in diesem Zusammenhang die Studienzugangsbestimmungen von Schweden gelten. Um mehr Frauen in Männerberufe zu bekommen, wurde für typische männliche Fächer eine Frauenquote eingeführt. Für ehemals weiblich dominierte Fächer wurde eine Männerquote eingeführt. Daraufhin klagten einige Frauen aufgrund der Benachteiligung, worauf die Männerquote wieder rückgängig gemacht wurde. Die Frauenquote wurde hingegen nicht zurückgenommen.

Wie komplex das Thema der Gleichberechtigung und Chancengleichheit ist, zeigt auf amüsante Weise die Serie „Frau Jordan stellt gleich“. Katrin Bauerfeind spielt darin Eva Jordan, eine Gleichstellungsbeauftragte in einer Kleinstadt. Dass sie es niemandem Recht machen kann, zieht sich als Prinzip durch die Serie. In einer Folge will ein ehemaliger Soldat, der in Afghanistan im Einsatz war, in einem Kindergarten arbeiten und bringt die Frauen dort auf die Palme, weil er den Kindern beibringt, auf Bäume zu klettern, Schrammen inklusive. Fazit der Eltern: Wir wollen mehr Männer in unserem Kindergarten, aber so einen nicht. In einer anderen Folge soll ein IT-Projekt von Frauen geleitet werden, worauf sich ein Ostdeutscher in der Verwaltung diskriminiert fühlt, weil er extra seinen Akzent unterdrückt, um nicht als Sachse erkannt zu werden. Die Arbeit in der Gleichstellung gleicht einer Sisyphosarbeit.

Die mittelfristigen Folgen einer Gleichbehandlung sind zudem oftmals unkalkulierbar. Als in den USA die Rassentrennung aufgehoben wurde, führte dies nicht automatisch zu einem besseren Umgang miteinander, sondern ganz häufig zu einer erneuten Trennung. Die reichen Weißen schickten daraufhin ihre Kinder in Privatschulen, worauf sich die vorhandene Ungleichheit weiter verstärkte. Auch wenn es aus moralischen Gründen ein sinnvoller Ansatz war, muss dennoch mit einem Rückschlag in eine Richtung gerechnet werden, der so nicht eingeplant war.

Die langfristigen Folgen wiederum sind noch weniger absehbar. Wird die vorhandene Ungleichheit der Menschen, die nun einmal da ist, nicht akzeptiert oder zumindest so abgefedert, sodass die weniger privilegierten zwar nicht den Anteil am Leben haben, den die Schnelleren, Klügeren, Durchsetzungsfähigeren, Mächtigeren oder Reicheren haben, aber dennoch gut leben können, besteht die Gefahr einer Fragmentierung der Gesellschaft. Mit einem mal könnte es dann das Volk als soziale Einheit nicht mehr geben, sondern lediglich Zugehörigkeiten zu einer Vielzahl schützenswerter Minderheiten. Einen Eindruck, wie weit dieser Minderheitengedanke gehen kann, haben wir bereits heute durch die Parzellierung im Internet. Jeder noch so obskure Gedanke findet einen Fürsprecher samt der Person dahinter. Der Ruf nach einer freien Meinungsäußerung geht auch in die Richtung, dass jede Meinung und damit Lebensphilosophie geäußert werden darf und damit schützenswert ist. Doch wo hört diese Schonzone auf? Der Amoklauf aufgrund der Karikaturen von Charlie Hebdo zeigt nur die Spitze des Eisbergs, auf dem wir alle stehen. Dass die Karikaturen von Charlie Hebdo verletzend sind und diskutiert wird, wie viele antiislamische Züge darin enthalten sind, ist die eine Seite. Aber wo hört die Freiheit nicht nur von Satire, sondern vor allem von Einzelpersonen und deren Meinungsäußerungen auf? Und wo beginnt das Recht aller anderen auf Gleichheit, Schutz und Unbehelligung? Wie viel Recht auf Freizügigkeit hat jeder von uns, ohne den Spott anderer auf sich zu ziehen? Darf ich im Internet meine Meinung sagen, ohne behelligt zu werden? Darf ich auf eine Demonstration gegen Corona-Maßnahmen gehen, ohne gekündigt zu werden? Darf ich Impfungen gegen Masern oder Corona verweigern?

Hier befinden wir uns wieder im Bereich der Ethik, wo Verstöße gegen vorherrschende Moralvorstellungen nicht per Gesetz geahndet werden, sondern per sozialer Ächtung.

Wie Gleichheit neue Ungleichheiten fördert

Gleichzeitig beginnt bei einer verordneten Gleichheit ein neues Rennen um Ungleichheit, als möchte sich der Mensch um alles in der Welt von anderen abgrenzen. So beginnt ein Rennen um das dauerhafte Bestreben zur Selbstoptimierung. Wir wollen eben doch besser als die anderen sein. Eine fundiertere Ausbildung genossen haben. Überhaupt gebildeter sein. Ein wenig mehr verdienen als der Nachbar. Ein schickeres Auto fahren. Ein Haus in einer ruhigeren Lage besitzen. Ein spannenderen Job ausüben. Freier sein, in dem was ich tue. Die eigenen Kinder besser erziehen, was auch immer das heißt. Moralisch gefestigter sein. Sich besser im Griff haben. Sich gesünder und umweltverträglicher ernähren. Ein E-Auto anstatt einen Diesel fahren. Eine schickere Nase haben. Einen teureren Anzug tragen. Sich schminken und auf Instagramm die spannenderen Geschichten erzählen. Bis hin zum Designerbaby, damit wenigstens die Kinder es einmal besser haben, indem sie sich von anderen abgrenzen. Abgrenzungen haben nicht automatisch mit Macht zu tun. Die Thematik der Besonderheit und damit Ungleichheit ist vielfältig. Aber der Mensch vergleicht sich gerne mit anderen, um zu verorten wie gut er ist.

Wer jedoch nicht imstande ist, dieses Rennen mitzumachen und am Ende noch alte Privilegien einbüßt, könnte die Wut über seine neue Unterprivilegierung in andere Richtungen verschieben. An die Urheber der sogenannten umgekehrten Diskriminierung, in der Regel den Staat oder die Medien als Vermittler neuer Moralvorstellungen, kommt er nicht heran. Also agiert er seine Wut anderweitig aus, beispielsweise im Internet mit Hasskommentaren oder mittels Gewalt in der Familie. Tatsächlich hat die Gewalt von Männern gegen die eigenen Ehe-Frauen stark zugenommen.

Möglichkeiten des Ausgleichs bei Ungleichheiten

Gewalttaten sollen damit selbstredend nicht gut geheißen werden. Das Phänomen der Aggressionsverschiebung soll lediglich verdeutlichen, welche langfristigen Folgen ein umfassender Gleichheitsanspruch nach sich ziehen kann. Wir sollten uns folglich gut überlegen, wie ein Gleichheitsansatz umgesetzt werden kann und welche negativen Folgen er nach sich ziehen könnte. So könnte der Gleichheitsansatz in Konflikten durchaus zu ungeplanten Verschiebungen von Aggressionen führen oder den Fokus auf dem Beharren der eigenen Rechte setzen. Streitet sich ein geschiedenes Paar um jede Minute, die sie mit dem eigenen Kind verbringen können, geht es lediglich um die Quantität, nicht jedoch um die Qualität der Zeit. Die Quantität mag gleich sein, die Qualität gerät dabei jedoch aus dem Fokus. Zudem stellt sich in solchen Fällen grundsätzlich die Frage, wie Gleichheit bemessen wird. In Konflikten Gleiches mit Gleichem zu verrechnen ist in der Regel nicht möglich. Das Elternteil, dass ein Kind unter der Woche betreut, erlebt die Zeit mit dem Kind anders als das Elternteil, das sein Kind am Wochenende hat. Und wie sieht es mit dem ganz normalen Kommunikationsaustausch aus? Wer hört besser zu? Wer schenkt dem anderen mehr Aufmerksamkeit?

Wir werden eine vollkommene Gleichheit niemals erreichen. In Konfliktparteien gibt es immer eine Person, die schneller denkt, spricht und handelt. Deshalb ist es wichtig, über Möglichkeiten nachzudenken, vorhandene Ungleichheiten annähernd auszugleichen:

  • Ein Ausgleich im Sinne einer 1 zu 1-Aufrechnung sollte verhindert werden.
  • Auch Racheakte sollten vermieden werden.
  • Wer sich benachteiligt fühlt, hat das Recht und die Pflicht, dies anzusprechen. Er sollte nicht darauf hoffen, dass der andere die Ungleichheit bemerkt, sondern selbst aktiv werden.
  • Der Schuldner sollte einen Ausgleich anbieten. Der Benachteiligte bestimmt jedoch, ob er diese Art der Wiedergutmachung annehmen möchte oder nicht. Eine dauerhafte Ablehnung sollte jedoch vermieden werden, um nicht in ein Machtspiel zu kommen.
  • Der Ausgleich sollte ernst gemeint sein und auf der Basis der Bedürfnisse geschehen. Es ist sinnlos, sich darüber zu streiten, wer wem länger oder besser zuhört. Sinnvoll ist jedoch zu klären, warum wir einander zuhören sollten. So könnte das Bedürfnis von Person A sein, logisch verstanden zu werden, während Person B emotional wertgeschätzt werden möchte.

Literatur: Van Creveld, Martin (2018): Gleichheit – Das falsche Versprechen. Manuscriptum Verlagsbuchhandlung

Moralische Dimensionen in Konflikten

Der Moralpsychologe Jonathan Haidt schreibt auf seiner Webseite: „Wir sind nicht gut darin, offen über moralische Fragen nachzudenken, so dass rationalistische Modelle letztlich schlechte Beschreibungen der tatsächlichen moralischen Psychologie sind.“

Haidt nutzt die Metapher des Elefantenreiters, um zu erklären, warum es so schwer ist, über Moral zu diskutieren. Die Metapher beschreibt, wie unser Unbewusstes unser bewusstes Denken lenkt. Unser Geist ist in Teile untergliedert, die manchmal in Konflikt geraten. Der Reiter auf dem Rücken eines Elefanten hat als bewusster Teil nur eine begrenzte Kontrolle darüber, was sein Elefant tut. In vielen Fällen ist der Reiter seinem Elefanten geradezu ausgeliefert, bietet jedoch im Nachhinein Post-hoc-Erklärungen für das, was der Elefant getan hat, sucht nach Gründen, um diese zu rechtfertigen und agiert damit wie ein Anwalt oder Pressesprecher.1

Zumindest für unser Denken gilt also der Spruch von Pipi Langstrumpf: Ich mache mir die Welt, wie sie mir gefällt.

Der Elefant erinnert an Platons Wagenlenker oder Sigmund Freuds Über-Ich. Auch dieses wurde uns im Laufe unserer Sozialisation vermittelt und wanderte schließlich in unser Unbewusstes. In früheren Zeiten galt das Unbewusste jedoch eher als etwas Böses, dass entweder unterdrückt oder aufgearbeitet werden sollte. Durch die Erkenntnisse aus der Gehirnforschung wissen wir jedoch, wie klug unser Unbewusstes uns durch das Leben leitet. Während man sich als Führungstrainer vor 15 Jahren noch den Mund auswaschen musste, wenn man das Wort Intuition in den Mund nahm, gilt es mittlerweile als Führungskunst, auf sein Bauchgefühl zu hören.

Haidt erklärt mit Hilfe der Moralpsychologie, wie politische Spaltungen zwischen Demokraten und Republikanern in den USA funktionieren. Jede dieser Welten bietet eine vollständige und emotional überzeugende Weltanschauung, die durch beobachtbare Beweise gerechtfertigt und nahezu uneinnehmbar ist, um durch Argumente von Außenstehenden angegriffen zu werden. Haidt sagt dazu: Moral sorgt einerseits dafür, dass wir uns einer Gemeinschaft verbunden fühlen. Gleichzeitig macht sie uns blind. Haidt nutzt dazu eine weitere Metapher. Er meint, wie wären zu 90 Prozent Schimpansen und zu 10 Prozent Bienen: Wir sind von Natur aus egoistisch, besitzen jedoch die Fähigkeit, unsere eigenen Interessen im Wettbewerb mit anderen zu fördern oder mittels Kooperationen mehr zu erreichen als alleine.2

Moralisches Urteilen ist also kein rein logischer Prozess, in dem wir Bedenken hinsichtlich möglichen Schäden, Rechten oder Gerechtigkeit abwägen, sondern ein schneller, automatischer Prozess, der eher den Urteilen ähnelt, die Tiere treffen, wenn sie sich wendig durch die Natur bewegen. Das moralische Urteil ist die Domäne des Elefanten. Wenn Sie versuchen, jemandes Meinung zu ändern, sollten Sie mit dem Elefanten sprechen und nicht mit dem Reiter.3

Seine Überlegungen gelten zwar zuerst einmal für die Politik, insbesondere die Dualität in den USA. Sie lassen sich jedoch wunderbar auf andere duale Konflikte wie beispielsweise in der Corona-Krise übertragen. Haidt beschreibt diese Weltanschauungen als moralische Matrizen, die uns helfen, zu verstehen, warum manche Menschen alles aggressiv abwehren, was ihr Weltbild infrage stellt.

Er geht von sechs universellen moralischen Modulen aus, die in unterschiedlichem Maße über Kultur und Zeit hinweg aufgebaut werden:4

  1. Fürsorge vs. Schaden: Diese moralische Basisgrundlage hängen mit unserer langen Entwicklung als Säugetiere mit Bindungssystemen und der Fähigkeit zu Empathie zusammen. Zugrunde liegende Tugenden lauten Güte, Geduld, Sanftmut und Fürsorge.
  2. Fairness vs. Betrug: Diese moralische Weltsicht bezieht sich auf den Evolutionsprozess des wechselseitigen Altruismus. Zugrunde liegende Tugenden lauten Gleichheit, Gerechtigkeit und die autonome Gestaltung eines guten Lebens.
  3. Loyalität vs. Verrat: Diese Grundlage hängt mit unserer Ur-Geschichte als Stammeswesen zusammen, die in der Lage sind, wechselnde Koalitionen zu bilden. Zugrunde liegende Tugenden lauten Patriotismus und einseitiger Altruismus. Wer sich in diesem System befindet geht nach dem Musketierslogan aus: Einer für alle und alle für einen!
  4. Autorität vs. Subversion: Diese moralische Grundlage wurde durch unsere lange Primatengeschichte hierarchischer sozialer Interaktionen geprägt. Die zugrunde liegenden Tugenden lauten Führung und Gefolgschaft, Respekt gegenüber Autoritäten, Orientierung an Experten und Traditionen.
  5. Heiligkeit vs. Erniedrigung: Diese Grundlage wurde von der Psychologie der Entwicklung von Ekels und der „Sauber-Werdung“ geprägt. Wichtig sind dabei die kulturellen und religiösen Ideen einer erhöhten, weniger fleischlichen, zivilisierten Art zu leben. Der Mensch sollte sich nicht von seinen Instinkten leiten lassen. Der Körper ist ein Tempel, der nicht durch unmoralische Gedanken und Aktivitäten entweiht werden sollte. Die zugrunde liegenden Tugenden sind ein guter Zugang zum eigenen Körper, der Gesundheit und den eigenen Bedürfnissen bzw. den Bedürfnissen anderer Menschen.
  6. Freiheit vs. Unterdrückung: In dieser moralischen Basisdimension geht es um die Gefühle der Reaktanz gegenüber der Beschränkung persönlicher Freiheitsrechte. Der Impuls zur Gegenwehr kann darauf fußen, sich selbst zu verteidigen oder andere in Schutz zu nehmen, die gemobbt werden bzw. sich gegen Unterdrücker zu widersetzen. Zugrunde liegende Tugenden sind ein gutes Gespür für Unterdrückung und die Fähigkeit, sich selbst zu helfen, wenn es schwierig wird.

Ordnen wir die sechs moralischen Dimensionen in eine politische Links-Rechts-Matrix ein, ergeben vier große Gruppen:

Kollektiv LinksKollektiv Rechts
Fürsorge: Den Schwachen muss geholfen werden. Schädigung: Wer Hilfsbedürftige durch sein Verhalten bedroht, muss bestraft werden. Fairness: Alle sollten das gleiche Recht auf gesellschaftliche Anteilnahme und Ressourcen haben. Betrug: Trittbrettfahrer müssen bestraft werden.Loyalität: Verhalte dich loyal zu jemandem, der dich schützt. Bilde Koalitionen, damit die Ordnung gewahrt bleibt. Verrat: Wir gegen die anderen. Autorität: Vertraue Experten und Autoritäten. Subversion / Umsturz: Mächtige sollten in Koalitionen eingebunden werden, um deren Macht zu bändigen.
Individuell LinksIndividuell Rechts
Freiheit / Unabhängigkeit: Jeder ist seines eigenen Glückes Schmied. Niemand wird zu seinem Glück gezwungen. Unterdrückung: Angst vor einem Kontrollstaat oder der Entmündigung des eigenen Lebens mittels Algorithmen.Heiligkeit: Ich kümmere mich um meinen Körper und meine Gesundheit selbst. Entweihung: Ich habe ein Recht auf die Unverletzlichkeit meines Körpers, meiner Wohnung oder meiner Religion.

Auch wenn niemand in einem der vier Kästen dauerhaft zu verorten ist und es stetige situative Wechsel gibt, lassen sich damit die Grundlagen von Konflikten gut erklären, insbesondere wenn besonders aggressiv gekämpft wird.

Haidt vergleicht die sechs moralischen Dimensionen mit einer Küche. Die Gewürze und Zutaten müssen vorhanden sein. Gleichzeitig bringt jede Küche genauso wie jeder Koch eine Geschichte mit. Welche Erfahrungen sind bereits vorhanden? Ist die Küche eingefahren Deutsch? Oder wird stetig etwas Neues ausprobiert? Die Küche bringt genau wie ein Land, eine Partei, ein Unternehmen, ein Team, eine Familie oder ein Paar bereits eine Kultur mit. Doch auch, wenn alle Rezepte, Gewürze und Zutaten der Welt vorhanden sind, müssen diese auch genutzt werden.5

Es geht also darum, sich sowohl den eigenen Elefanten als auch in Konflikten das Verhältnis zwischen Schimpanse und Biene bewusst zu machen und stetig auf der Suche nach den 10% Verbindungen zu sein, die mir wiederum helfen, mein 90% Schimpansen-Leben zu ermöglichen.

1Vgl. https://fee.org/articles/escape-the-moral-matrix-with-the-red-pill-of-intellectual-diversity

2Vgl. https://blogs.scientificamerican.com/guest-blog/jonathan-haidt-the-moral-matrix-breaking-out-of-our-righteous-minds

3Vgl. https://fee.org/articles/escape-the-moral-matrix-with-the-red-pill-of-intellectual-diversity

4Vgl. https://moralfoundations.org

5Vgl. https://blogs.scientificamerican.com/guest-blog/jonathan-haidt-the-moral-matrix-breaking-out-of-our-righteous-minds