Vermutlich ist es das Alter – ich wurde dieses Jahr 51 – das mich über solche Dinge nachdenken lässt: Inwiefern verhindern unsere Lebenslügen eine echte Weiterentwicklung?
Als Trainer bin ich in den letzten 17 Jahren wohl schon zu oft auf Personen gestoßen, die sich selbst im Weg standen. Und ab und an ging die Kritik auch an mich, wenn es heißt: „Das ist doch bloß Theorie. In der Praxis sieht es ganz anders aus.“
Was heißt das eigentlich: Theorie? In der Theorie gibt es keine Limitierungen. In der Theorie ist alles möglich. Doch in der Praxis gibt es diese Begrenzungen. Doch von welchen Grenzen sprechen wir hier? Von systemischen Grenzen? Oder doch auch von persönlichen Grenzen, die entweder nicht bewusst sind oder zu schmerzhaft erscheinen, um sie zu überwinden?
Ist es nicht so, dass sich viele Entscheidungen weniger in die Zukunft richten, sondern vielmehr in die Vergangenheit, indem wir mit aktuellen Entscheidungen unser bisheriges Leben bestätigen? Es wäre doch sehr schmerzhaft für unser Selbstwertgefühl, einen radikalen Schnitt zu machen und die Vergangenheit abzuhaken. Dieses „War nicht schön, aber heute beginnt eine neue Zeitrechnung“ muss man sich erst einmal zutrauen.
Vielleicht besteht darin auch ein weitreichender Grund für Generationenkonflikte, wenn jüngere Menschen einen anderen Lebensstil pflegen. Sich selbst einzugestehen, dass ein Halbtagesjob auch für’s Leben gereicht hätte, dass ein großes Haus und ein dickes Auto uns nicht glücklicher machten und wir mit einer kürzeren Arbeitszeit mehr Zeit für unsere Kinder, den Lebenspartner, Hobbys und Freunde gehabt hätten, ist nicht angenehm. Ist es da nicht wesentlich leichter, genau diesen Lebensstil bei anderen Menschen zu verurteilen als mit seiner eigenen Vergangenheit zu hadern?
Und was ist mit all den anderen, unbewussten Lebenslügen, wenn wir von uns selbst behaupten, tolerant, loyal, engagiert oder klug und erfahren zu sein? Vielleicht sind wir in Wirklichkeit konfliktscheu, zu mutlos, um Kritik zu üben, eitel oder zu stolz, um Neues dazu zu lernen.
Wie sagt Meret Becker so treffend im „Aufschneider“ mit Josef Hader zu ihrem Liebhaber, der sie regelmäßig fragt, was sie unternehmen oder in welches Restaurant sie gehen will: „Du bist nicht höflich, du bist entscheidungsschwach.“
In diesem Sinne: Selbsterkenntnis ist so schmerzhaft wie unumgänglich, wenn ich mich wirklich verändern will.
Das Problem: Eine hohe Fluktuation verhindert die Teamentwicklung
Traditionelle Teambildungsprozesse gehen davon aus, dass Teams nacheinander bestimmte Phasen ablaufen. Das passt jedoch nicht mehr zu den aktuellen Herausforderungen, die eine hohe Fluktuation mit sich bringt.
Klassische Phasenkonzepte
Klassische Teambildungsprozesse gehen meist von einem Phasenplan aus, der mehr oder weniger stringent ablaufen sollte. Das gängigste Modell stammt von Bruce Tuckman mit den Phasen:
Forming: Die Gruppe kommt zusammen.
Storming: Einzelne in der Gruppe streiten sich um die Vormachtstellung.
Norming: Regeln dämmen die größten Kämpfe ein.
Performing: Die Gruppe ist arbeitsfähig.
Re-Forming: Die Gruppe löst sich auf bzw. wird neu formiert.
Das Problem am Phasenmodell von Tuckman ist jedoch nicht nur der stringente Ansatz, sondern die Maxime, dass Gruppen erst dann arbeitsfähig sind, wenn sie die Stormingphase hinter sich gebracht haben. Ich hatte in meiner Mediations- und Teamentwicklungspraxis tatsächlich Teams, die sich auf einer oberflächlichen Ebene einig waren, jedoch kaum einen Sturm überstanden hätten. Doch solange alles in geregelten Bahnen ablief, waren sie durchaus arbeitsfähig. Damit verändern sich jedoch die Phasen in der Praxis:
Forming: Die Gruppe kommt zusammen.
Norming: Regeln dämmen die größten Kämpfe ein, bspw. mit Hilfe meines 4R-Konzepts, siehe unten.
Performing: Die Gruppe ist arbeitsfähig.
Storming: In Krisenzeiten kann es sinnvoll sein, die Stormingphase nachzuholen.
Re-Forming: Es kann aber auch sein, dass die Gruppe sich zuvor bereits auflöste. Derzeit besteht insbesondere bei jüngeren Menschen ohnehin die Tendenz, sich bei aufkommenden Problemen umzuorientieren, v.a. weil der Markt aufgrund des Personalmangels einen Wechsel erleichtert.
Das weniger bekannte Konzept von Helga Belz kommt dem entgegen und präsentiert entsprechend einen individuelleren Ansatz:
Orientierungsphase: Die Gruppe lernt sich kennen: Wer sind die anderen?
Motivationsphase: Der persönliche Bezug jedes einzelnen Mitglieds wird hergestellt: Warum bin ich hier?
Initiativphase: Das persönliche Engagement steht im Vordergrund: Was will ich hier erreichen?
Konfrontationsphase: Die Gruppe wird mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Anliegen und Zielen konfrontiert: Widersprechen sich die jeweiligen Anliegen?
Kooperationsphase: Die Gruppe realisiert, dass sie nur gemeinsam weiterkommt: Was müssen wir tun, damit wir gemeinsam arbeitsfähig sind?
Auch wenn hier die Kooperation ähnlich wie bei Tucker nach der Konfrontation stattfindet, wird zumindest das Individuum stärker betont.
Die Lösung: Team versus Arbeitsgruppe
Die Lösung des Problems der Teambildung besteht in einer klaren Abgrenzung zwischen Team und Arbeitsgruppe. Ein Team, bspw. ein Projektteam, ist abhängiger voneinander als eine Arbeitsgruppe. Ein Team arbeitet nicht nur fachlich zusammen, sondern braucht für gemeinsame kreative Prozesse das gegenseitige Vertrauen, offen und ehrlich mit Feedback umzugehen. Hier ist es unerlässlich, die Storming- oder Konfrontationsphase durchzumachen.
Für reine Arbeitsgruppen jedoch reichen drei Phasen der Zusammenarbeit aus:
Motivationsphase: Was trägst du persönlich zum Unternehmenserfolg bei? Welche fachlichen Kompetenzen bringst du dafür mit? Welche Weiterbildungen strebst du an?
Austauschphase: Was fehlt dir an Kompetenzen? Was erwartest du von anderen, um deine Fähigkeiten zu ergänzen?
Kooperationsphase: Welche Richtlinien, Regeln, Rituale und Rollen (4R) helfen uns, um reibungsfrei zusammen zu arbeiten?
Das 4R-System: Richtlinien, Regeln, Rituale und Rollen
Gerade in einer hybriden Zusammenarbeit braucht die Zusammenarbeit eine klare Struktur. Mögliche Rollen in Meetings können sein:
Hilfreiche Richtlinien in der digitalen Welt:
Ergebnisse sind wichtiger als Wege.
Chatten zur Bindung ist erwünscht.
Rückrufe sollten innerhalb … stattfinden.
Onlinemeetings sollten max … Minuten dauern.
Sachliche Themen lassen sich effizient in Onlinemeetings besprechen. Für emotionale Themen braucht es Präsenzbesprechungen.
Die Einarbeitungszeit findet weitgehend in Präsenz statt.
Die Kamera sind in Onlinemeetings an. Ausnahme: Datenschutz
Hilfreiche Regeln in der digitalen Welt:
Vor jeder Entscheidung stelle ich mir die Frage, wer davon betroffen ist.
Ich schalte das Telefon um, wenn ich im Homeoffice bin.
Missverständnisse werden frühzeitig in Präsenz oder per Telefon geklärt.
Wer krank ist, arbeitet auch nicht im Homeoffice.
Aufgabenbewältigung geht vor Homeoffice.
Nach 20 Uhr werden keine eMails mehr verschickt bzw. bearbeitet.
Wochenende ist Wochenende.
Hilfreiche Rituale in der digitalen Welt:
Regelmäßige Feedbackgespräche (Debriefings) zwischen Teamleitung und Mitarbeiter*innen zur Kontaktpflege
Monatliche verpflichtende Aktionstage
Regelmäßige (freiwillige) Teamevents
Regelmäßige Präsenzbesprechungen
Das Fazit
Viele Trainer- und Teamentwickler*innen hängen aus meiner Sicht noch der „reinen Lehre“ der Phasenmodelle an. Die aktuelle Entwicklung einer hohen Fluktuation macht solche Phasen jedoch beinahe unmöglich. Hinzu kommt die Zusammenarbeit in einer hybriden Welt. Deshalb braucht es heutzutage andere Konzepte und die Akzeptanz, dass viele vermeintliche Teams nicht unbedingt eine Stormingphase brauchen, um gut zusammenzuarbeiten.
Unabdingbar sind jedoch:
1. Motivation: Das persönliche Bekenntnis, Engagement zu zeigen und seine Ziele transparent zu machen bzw. sich offen zu den Unternehmens- bzw. Gruppenzielen zu bekennen, bereitet den späteren Austausch vor.
2. Austausch: Ein sachlicher und fachlicher Austausch über die eigenen Ziele und Kompetenzen schafft Vertrauen. Der Austausch darüber, welche Kompetenzen andere Kolleg*innen mitbringen und inwiefern dies die Zusammenarbeitenden insgesamt ergänzt, um gemeinsame Ziele zu erreichen, zeigt den Respekt voreinander und erhöht zusätzlich das Vertrauen zueinander. Die Maxime lautet: Ein modernes Wissensmanagement orientiert sich an fachlichen Kompetenzen und ist unabhängig von Sympathie.
3. Struktur: In einer Welt, in der Bindung immer schwieriger herzustellen ist, braucht es klare Strukturen aus Richtlinien, Regeln, Ritualen und Rollen, auf die sich alle in der Gruppe einigen und verlassen können.
Die meisten von uns werden vermutlich von sich behaupten, dass Sie gut zuhören können. Dabei ist richtig gutes Zuhören auch für mich als professionell geschulter Coach nicht immer einfach. Ich ertappe mich selbst regelmäßig dabei, dass ich zu schnell denke und antworte und dabei ein echtes, empathisches Zuhören bisweilen auf der Strecke bleibt. In diesen Momenten bekommt offensichtlich der Trainer in mir Oberhand, während der Coach ein Mittagsschläfchen hält. Zudem gibt es ja auch so viele Gründe gegen ein offenes und geduldiges Zuhören:
Unser Gegenüber ist stur, dominant und egoistisch, will sich ohnehin nichts sagen lassen und sucht auch nicht nach Lösungen, sondern will nur seinen Frust loswerden.
Unser Gegenüber hört selbst nicht zu oder hat mal wieder vergessen, was wir vereinbart haben.
Unser Gegenüber ist überempfindlich. Das nervt.
Unser Gegenüber ist naiv und uninformiert. Wir leben anscheinend auf verschiedenen Planeten.
Unser Gegenüber kommt immer wieder mit den gleichen Themen und entwickelt sich keinen Schritt weiter.
Und schließlich haben wir oft auch keine Zeit bzw. sind uns andere Dinge wichtiger.
Bitte hier gedanklich eigenes Lieblingszuhörhindernis einfügen.
Das mag alles richtig sein. Dennoch gibt es immer wieder Situationen, in denen ein gutes Zuhören zu einer Deeskalation führt und oft auch zu Lösungen. Und vielleicht ist Ihr Gegenüber so stur und egoistisch, weil ihm oder ihr noch nie jemand richtig zuhörte. Dies gilt insbesondere für schwierige Mitarbeiter*innen, die ich geerbte Fälle nenne.
Letztlich gibt es in Gesprächen fünf typische Reaktionen (es gibt natürlich mehr, bspw. das Ironisieren, aber diese 5 sind am häufigsten vertreten):
Ein Ratschlag: Probier doch mal …
Kritik: Das musste ja passieren, weil …
Ein Vergleich: Das ist mir neulich auch passiert.
Empathie: Das ist schlimm. Ich verstehe, dass …
Interesse: Wie geht es dir damit?
Sie können sich folglich in der nächsten Zuhör-Situation selbstkritisch die Frage stellen: Höre ich wirklich zu? Habe ich wirklich verstanden, um was es meinem Gegenüber geht? Zeige ich ein echtes Interesse an meinem Gegenüber? Oder gebe ich vorschnell Ratschläge, lenke ab oder bewerte mein Gegenüber?
Endlich. Endlich ein Kommissar, der zwar homosexuell ist und wie ein Pfau durch die oftmals tristen Landschaften Brandenburgs läuft. Der jedoch ansonsten jeglichem Klischee widerspricht.
Ich spreche von Vincent Ross, dem noch relativ neuen Kommissar aus dem Polizeiruf 110. Ross trägt gerne lila Mäntel mit falschem Pelzkragen. Es darf aber auch gerne ein aggressiv kariertes Hemd sein, das auch auf dem Chanson d’Eurovision nicht fehl am Platz wäre. Bei den Schuhen frage ich mich, ob er wirklich damit auf Mördersprint gehen kann. Zu alledem schminkt er seine Augen mit Kajalstift und sieht wie eine Mischung aus David Gahan (Depeche Mode) und dem jungen Robert Smith (The Cure) aus.
Aber halt! Das klingt aber doch ziemlich klischeehaft. Ist es auch. Entsprechend steht in einer Filmbesprechung im Spiegel, dass das gar nicht geht. 4 von 10 Punkten.
Doch wer genauer hin sieht, erkennt eine zweite und sogar dritte Ebene:
Die Optik: Oberflächlich betrachtet könnte man den Macher*innen des Polizeirufs vorwerfen, auf Effekthascherei aus zu sein: Wir werfen einfach mal einen superqueeren jungen Kommissar in die brandenburgische Provinz. Das wirkt herrlich polarisierend.
Das Verhalten: Doch unter der Oberfläche findet sich alles andere als Klischees. Ross hat keine privaten Probleme. Zudem verfügt er über psychologisch einfache, aber extrem effektive Verhörfragetechniken. Wäre da nicht die Optik, wäre er ein ganz „normaler“ Kommissar. Doch so ergibt sich ein äußerst spannender Kontrapunkt, der unsere Sehgewohnheiten durchbricht, da Homosexuelle in Filmen häufig immer noch leicht überdreht dargestellt werden, sozusagen als Alleinstellungsmerkmal.
Das Zwischenmenschliche: Richtig spannend wird es allerdings, wenn Vincent Ross auf Kolleg*innen stößt, die vermutlich ähnliches erlebt haben wie er. Die, man kann es nur vermuten, weil nicht direkt darüber gesprochen wird, ähnlich marginalisierende Erfahrungen mitbringen. Da ist die Kollegin in Cottbus, die vielleicht aufgrund ihrer Körperfülle bereits als Kind gehänselt wurde. Oder der ältere Kollege, der sich aufgrund seiner Probleme mit Autorität selbst in einen kleinen ländlichen Außenposten versetzen ließ. Ross begegnet ihnen mit einer körperlich spürbaren Empathie, als würde er sagen: „Ich kenne das. Die Zeit in der Polizeiakademie war auch nicht gerade ein Zuckerschlecken.“ Darüber wird jedoch glücklicherweise nicht gesprochen. Es sind die Augen, die Gesten, die Körperhaltung, die sein Spiel – zusammen mit seiner zu vermutenden Biographie – so stark machen. Und: Ross könnte das nicht alleine stemmen. Die ergänzende Schauspielkunst insbesondere seiner Kolleg*innen Rogov und Luschke stehen dem in Nichts nach.
Keine Frage: Die Fälle haben noch Luft nach oben. Doch auch ohne spannende Fälle ist der Polizeiruf Brandenburg mein neues Sonntag-Abend-Highlight.
Was macht eine gute Führungskraft aus? U.a. dass sie Verantwortung übernimmt, was im Wesentlichen bedeutet:
Verantwortung für die eigenen Handlungen und deren Konsequenzen übernehmen
Verantwortung für sein Team übernehmen
Dabei ist der Begriff der Verantwortung eng verbunden mit unserem Freiheitsbegriff: Ich kann nur für mein Handeln verantwortlich gemacht werden, wenn ich die freie Wahl habe. Kann ich zwischen mehreren Optionen auswählen und mich letztlich für eine Option entscheiden, weil ich deren Konsequenzen für am sinnvollsten halte, machte ich Gebrauch von einer freien Wahlmöglichkeit. Dazu wiederum müssen (mindestens) vier Aspekte berücksichtigt werden:
Der kognitive Aspekt: Ich muss in der Lage sein, mir die Konsequenzen meiner Handlungen vorzustellen. Dazu brauche ich entweder Phantasie oder Erfahrungen mit ähnlichen Situationen. Kann eine Führungskraft, die in einer Krise eine falsche Entscheidung trifft vollkommen für deren Folgen verantwortlich gemacht werden? Für die negativen Folgen vermutlich nicht. Sie könnte jedoch auch dafür verantwortlich gemacht werden, wenn sie gar keine Entscheidung trifft, zumal jede Entscheidung, insbesondere Fehlentscheidungen, zu einem Erkenntnisgewinn führen. Meine Verantwortung besteht folglich darin, mutig genug zu sein, gerade in unkalkulierbaren Situationen Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen.
Der neurobiologische Aspekt: Ich darf während der Entscheidung nicht so negativ getriggert werden, dass ich keine Möglichkeit mehr habe, eine freie Wahl zu treffen. Bin ich verantwortlich dafür, das ich laut werde, wenn mich mein Gegenüber minutenlang verbal-aggressiv angeht? Für solche Amygdala-Ausrutscher kann ich – auch als Führungskraft – kaum verantwortlich gemacht werden. Ich bin jedoch verantwortlich dafür, wenn der Konflikt wieder abgeklungen ist, die Situation auf eine ruhige Art noch einmal anzusprechen und zu klären.
Der emotionale Aspekt: Ich muss mich gut mit mir selbst auskennen und meine inneren Muster und Automatismen kennen. Manche Dinge mache ich evtl. (oder auch nicht), weil ich zu stolz, ehrgeizig oder harmonieorientiert (die Todsünde der Feigheit) bin. Anders formuliert: Das freudsche Es bspw. in Gestalt des eigenen Stolzes suggeriert mir: „Du musst das nicht tun oder ansprechen, weil du das gar nicht nötig hast.“ Haben wir in diesem Fall eine freie Wahl, wenn unser Unbewusstes unseren Handlungen und damit langfristig unseren Entwicklungen im Weg steht? Im Moment der Entscheidung wohl kaum. Dennoch liegt es in unserer Verantwortung, uns und unsere inneren Persönlichkeitsmuster in Momenten der Ruhe besser kennen zu lernen.
Der soziale Aspekt: Es gibt Umstände, die eine freie Wahl zumindest behindern. Wenn ich bspw. die Erfahrung machte, mit einem bestimmten Typ Mensch immer wieder aneinander zu geraten, fällt es schwer, hier ruhig zu bleiben. Auch hier geraten wir – dieses mal im Umgang miteinander – schnell in ein Reiz-Reaktions-Schema, für das wir im ersten Moment nichts können und daher auch nicht verantwortlich für unser Handeln sind. Dennoch gilt auch hier: In Momenten der Ruhe sollte ich mir noch einmal genau vor Augen führen, ob ich beim nächsten mal anders handeln könnte.
Verantwortung beginnt folglich mit der Selbstverantwortung, was wiederum bedeutet:
Kurzfristig: Achtsamer zu werden und sich insbesondere unter Stress zurück zu nehmen, um zu einer ent-emotionalisierten Entscheidung und Handlung zu kommen.
Langfristig: Sich seiner selbst bewusst werden und auf Forschungsreise gehen, was die eigenen unterbewussten Muster und inneren Anteile angeht.
Aber auch: Demütig sein und sich mit anderen austauschen, die evtl. mehr Erfahrung mit bestimmten Situationen haben.
Hoffnung statt Krise – Führen statt Aushalten
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Michael Hübler
