Hoffnungen sollten nicht illusorisch sein. Dennoch sind sie meist utopisch im Sinne einer schwer zu erreichenden, weit in der Zukunft liegenden Erfüllung. Utopien wiederum würden wir, gerade weil sie schwer zu erreichen sind, niemals anstreben, wenn sie uns nicht wirklich wichtig wären, egal ob es sich dabei um eine gerechte Bezahlung handelt, Gesundheit am Arbeitsplatz oder mehr Mitarbeiterbeteiligung. Von daher sind viel mehr unserer Bestrebungen im Grunde utopisch: Wir werden es vermutlich niemals erreichen, dass es vollkommen gerecht zugeht, streben dieses Zukunftsszenario aber dennoch an.
Im Gegensatz zu Projekt- oder Unternehmenszielen sind diese Szenarien allerdings mit mehr Sinn aufgeladen und lassen sich daher auch stärker als Motivationsfaktor in Unternehmen einsetzen. Es ist ganz simpel: Ob ein Unternehmen Marktführer in einem bestimmten Segment wird, hat für Mitarbeiter*innen die praktische Konsequenz, dass damit ihr Arbeitsplatz vermutlich gesichert ist. Ein gesundes und faires Unternehmen, das auf Nachhaltigkeit setzt und seine Mitarbeiter*innen in Entscheidungsprozessen beteiligt ist eine Utopie, die weniger auf die Sicherheit der Mitarbeiter*innen abzielt, sondern auf ein emotionales Zusammengehörigkeitsgefühl. Die Hoffnung auf eine bessere Zukunft wirkt auf eine emotionale Weise verbindend und damit auch bindend.
Die Tatsache, dass eine Utopie niemals in Gänze erreicht wird, spielt zusätzlich der menschlichen Psyche in die Hände. Nach dem Erreichen eines Ziels fallen Menschen oft in ein kleines oder größeres Loch. Utopien bieten die Möglichkeit, die Energie aufrecht zu erhalten und trotz Widerständen und Rückschlägen weiter zu machen.
Zur Aufrechterhaltung der Motivation, insbesondere in turbulenten Zeiten sind daher sowohl optimistische Ziele als auch hoffnungsvolle Utopien wichtig:
Die Spiele der deutschen Basketballer gegen Slowenien und die Türkei waren für mich als Zuschauer ein echter Nerventest. Beide Male lagen sie lange Zeit hinten, spielten geduldig weiter, warteten auf ihre Chance und gaben die Hoffnung auf einen Sieg niemals auf.
Daraus lässt sich eine Menge für alle Teams lernen, die sich dauerhaft an der Belastungsgrenze befinden. Neben einem realistischen Optimismus, der zeigt, was machbar ist, braucht es insbesondere in Krisen zusätzlich die Hoffnung auf eine Wende. Als letzter Funken Rest-Optimismus sorgt die Hoffnung dafür, dass Teams trotz hoher Belastungen weitermachen, auch wenn Verbesserungen nicht direkt in Aussicht sind. Neben den Merkmalen der Hoffnung als Haltungen der Ausdauer, Beharrlichkeit, Geduld, Durchhaltevermögen und Vertrauen auf zukünftige Verbesserungen, zeigt sich an der deutschen Basketballmannschaft das Element der Wachsamkeit. Es geht insbesondere in Krisen eben nicht darum, lediglich durchzuhalten und auf bessere Zeiten zu hoffen, sondern auch darum, Chancen zu nutzen, wenn sie sich bieten.
Das bedeutet im Einzelnen:
1. Beharrlichkeit als kollektive Resilienz
Dass das Team in beiden Spielen lange im Rückstand lag, deutet darauf hin, dass sie nicht gleich das perfekte Rezept gegen die Gegner gefunden haben, so wie auch andere Teams oft nicht wissen, wie am besten mit schwierigen Zeiten umzugehen ist. Solche Rückstände über lange Zeiträume bzw. Dauerbelastungen können Teams mental zermürben. Dass die deutsche Mannschaft dagegen geduldig bleibt, ist ein Zeichen kollektiver Resilienz.
Sie vertraute auf das eigene Können anstatt aufzugeben. Damit richtete sie den Blick mehr nach innen als nach außen. Auch wenn ein Feedback von außen wichtig ist, um dazu zu lernen, ist es gerade in schwierigen Zeiten wichtig, sich auf die eigenen Stärken zu fokussieren. Dennis Schröder meinte als Reaktion auf die Provokationen des türkischen Trainers in einem Interview sinngemäß: Uns ist egal, was er sagt. Wir konzentrieren uns auf unser Spiel.
Damit der Blick nach außen nicht verloren geht, brauchen Teams unter hohen Anforderungen ein sogenanntes „Growth Mindset“. Rückstände bzw. ein Scheitern werden nicht als endgültige Katastrophe wahrgenommen, sondern als Herausforderung bzw. temporäre Verluste. Daran gilt es zu wachsen.
Diese Beharrlichkeit, Ausdauer und Geduld sind beinahe schon trotzig, als wollte das deutsche Basketballteam signalisieren: Auch wenn wir 12 Punkte hinten liegen, lassen wir uns nicht abschütteln. Das wiederum kann irgendwann einmal den Gegner zermürben, ähnlich einem Rennradfahrer, der bis kurz vor Schluss im Windschatten bleibt und erst am Ende zum Sprint ansetzt. Deshalb kann sich der Gegner niemals sicher sein. Zwar gibt es in der Arbeitswelt weniger konkrete Gegner. Dennoch lässt sich diese Mentalität des Dranbleibens auch hier anwenden: „Bürokratie, du kannst mich mal! Ich lass mich von dir doch nicht fertig machen!“
2. Wachsam bleiben und Chancen mutig nutzen
In Krisenzeiten steigt der Druck, was häufig zu einem übertriebenen Pragmatismus führt: Man hält sich gerade noch über Wasser. Dass die deutschen Basketballer gerade dann aufdrehten, zeigt nicht nur eine hohe Stresstoleranz, sondern auch – verbunden mit dem Vertrauen auf die eigenen Stärken – den Mut, im richtigen Moment das Richtige zu tun. Dadurch entstanden mehrere Drei-Punkte-Würfe, um sich letztlich im richtigen Moment abzusetzen.
Das spricht für klar verteilte Rollen im Team. Jeder weiß, wofür er zuständig ist und Verantwortung übernehmen sollte: Ruhe und Stabilität, Verteidigung, Aufbau, Korbspieler, Dreier und zur Not auch ein taktisches Foul. Durch dieses tiefe Vertrauen zueinander wird insbesondere in Durststrecken wertvolle Energie gespart: Das Team versteht sich blind und funktioniert ohne Nachzudenken.
3. Hoffnung alsgemeinsamer Leitstern
Beim Team der deutschen Basketballer wirkt Hoffnung ansteckend: Einzelne Akte wie ein erfolgreicher Dreier oder eine erfolgreiche Abwehr werden als Zeichen des Aufwärtstrends bejubelt, um den Glauben aller zu verstärken.
Dadurch ergibt sich ein aktives Gefühl der Verbundenheit. Jeder Spieler erlebt, dass der andere kämpft. Das Team wird dadurch zu einem Bündnis vieler Hoffnungsträger, die füreinander als Vorbild zu Hoffnungsquellen werden. Der Sieg wird damit nicht einzelnen Personen überlassen, die bitteschön die Fahne hochhalten sollen, sondern ist eine logische Folge der kollektiven Überzeugung an die eigenen Stärken. Ein solches Teamgefüge können sich Führungskräfte nur wünschen. Letztlich geht es hier um die simple, aber kraftvolle Aussage John F. Kennedys bei seiner Antrittsrede 1961 als Präsident der Vereinigten Staaten: „Ask not, what your country can do for you. Ask, what you can do for your country.“
Das deutsche Team zeigte ein seltenes Zusammenspiel aus Resilienz als Durchhaltevermögen, Wachsamkeit bei der Chancenverwertung und kollektiver Hoffnung trotz dauerhaftem Rückstand. Dadurch schaffte es das Team dran zu bleiben, sich nicht abschütteln zu lassen und an Rückständen zu wachsen. Genau diese Mischung wirkt nicht nur nach innen stabilisierend, sondern erzeugt nach außen eine fast schon einschüchternde Wirkung.
Ein Schnell-Check für Ihr Team
Auch wenn alle drei Faktoren komplex sind, lässt sich damit ein Schnell-Check für Teams zum Umgang mit dauerhaft schwierigen Situationen durchführen:
Beharrliche Resilienz: Halten wir durch, erst recht, wenn es länger dauert?
Wachsame Chancennutzung: Halten wir nicht nur durch, sondern sind mutig genug, sich ergebende Chancen gezielt zu nutzen, um langfristig Verbesserungen zu fördern?
Hoffnung als kollektive Überzeugung: Sind wir überzeugt davon, es zu schaffen, auch wenn vieles dagegen spricht, weil wir an unsere eigenen Stärken glauben?
Praxistipp:
Nutzen Sie die Kreis-Grafik, um Ihr Team selbst einschätzen zu lassen, wo es aktuell steht und was alle dafür tun können, um sich resilienter aufzustellen:
Wer seine Hoffnung nicht verlieren will, braucht Quellen, aus denen er oder oder sie schöpfen kann. Für mich sind das ganz häufig Hoffnungs-Projekte, die – würde man sie auf die Menschheit übertragen – utopisch klingen, jedoch im Kleinen offensichtlich funktionieren.
Ein Beispiel zum Thema Frieden
In dem Friedensdorf Neve Shalom-Wahat al Salam („Die Oase für den Frieden“) mitten in Israel leben Israelis und Araber friedlich zusammen, selbst in Kriegszeiten. Externer Link: https://www.youtube.com/watch?v=QVoSWhfiaso
Ein Projekt zum Thema Integration
Im Cafe Eins im Hamburger Schanzenviertel bedienen jedes Wochenende Flüchtlinge ohne Arbeitserlaubnis ehrenamtlich, um sich mit anderen auszutauschen und die deutsche Sprache besser zu lernen.
Beispiele zu Arbeitsutopien
In Neuseeland wird seit 2019 der Staatshaushalt nicht nur nach dem BIP, sondern auch nach Lebensqualität und Wohlbefinden bewertet. Die Kriterien dafür: Psychische Gesundheit, Kinderarmut, Klimaschutz und Zusammenhalt. Darauf folgten mehr Investitionen in Prävention (z.B. in die psychische Gesundheit) und weniger Fokus auf ein kurzfristiges Wachstum.
In Schottland gibt es im Rahmen des Wellbeing Economy Governments (WEGo) einen Zusammenschluss von Schottland, Neuseeland, Island, Finnland & Kanada mit dem Ziel, dass Politik sich an Wohlbefinden, Natur und Gerechtigkeit orientiert und nicht am Wachstum. Dafür werden mehr Mittel für Care-Berufe, Bildung & Gleichstellung zur Verfügung gestellt.
In UK gab es 2022 ein 4-Tage-Woche Pilotprojekt, in dem 61 Firmen 6 Monate lang die 4-Tage-Woche bei vollem Lohn testeten. Das Ergebnis: 65 % weniger Krankmeldungen, 71 % weniger Burnout, 92 % der Firmen machen seitdem weiter, weil die Zufriedenheit und Produktivität gleichzeitig stiegen.
Filme als Hoffnungsquellen
Eine andere wichtige Quelle sind für mich als riesiger Filmfan Filme und Serien. Als Vielseher habe ich manchmal das Gefühl, da kann jetzt eigentlich nichts mehr kommen. Und dann passieren mir „Doppelhaushälfte“ und „Lady Parts“, beide aktuell im ZDF zu sehen.
In Lady Parts geht es um eine muslimische Punkband aus London inklusive Beten, derben Sprüchen, treffsicherem Humor, Coming-of-Age-Story, mit und ohne Kopftuch, mit und ohne Tradition. Diese wahnwitzig mutige Mischung verbunden mit einem klassischen Underdog-Motiv macht einfach nur Spaß und liefert gleichzeitig einen ehrlichen Einblick in das Leben von Muslim*innen in westlichen Gesellschaften.
Doppelhaushälfte nimmt ebenso kein Blatt vor den Mund. Die Folgen der Serie lesen sich wie ein Who-is-Who aktueller Heiße-Kartoffel-Themen: Rassismus, Gender Pay Gap, Diversität als Feigenblatt in Unternehmen, Integration, Homosexualität, Ost-West-Kommunikation. Alles drin.
Solange es Filmemacher*innen gibt, die solche Themen respektvoll, aber mit einem dicken Schalk im Nacken anpacken, gibt es Hoffnung für die Welt.
In der Vergangenheit wurden Ziele eingesetzt, um einen Wunschzustand anzustreben bzw. die Lücke zwischen einem Wunschzustand und dem Ist-Zustand zu überbrücken. Ziele hatten damit zwei Funktionen:
In schwierigen Zeiten wirkten sie als Hoffnungsspender: „Momentan durchleben wir eine Krise. Es wird aber auch wieder besser und wir können gemeinsam etwas dafür tun.“
In normalen Zeiten versprachen sie Wachstum und Fortschritt und wirkten damit motivierend. U.a. aus diesem Grund ist Projektarbeit meist spannender als eine Akte nach der anderen abzuarbeiten: Es gibt ein Ziel und Meilensteine als kleine Ziele auf dem Weg dorthin.
Beide Funktionen wirken verbindend: Wir arbeiten gemeinsam an einer besseren Zukunft.
Aktuell erscheint es in vielen Bereichen schwierig, mit Zielen zu operieren. Das Wachstum-Versprechen ist meist verbunden mit noch mehr Ressourcenverbrauch und damit einer weiteren Ausbeutung der Umwelt. Wir könnten also mit einer Zielerreichung den Kampf gewinnen und gleichzeitig den Krieg verlieren. Außer man versucht, die Umweltthematik mit einzubauen. Und das Hoffnungsversprechen erscheint nach Jahren der Krise(n) immer unglaubwürdiger. Kaum eine Führungskraft kann sich noch hinstellen und behaupten, wenn wir noch ein paar Monate Gas geben wird es schon wieder werden.
Unterschiedliche Möglichkeiten Verbindungen in Unternehmen herzustellen
Die folgende Matrix verdeutlicht anhand der drei Zeiten unterschiedliche Möglichkeiten Verbindungen in Unternehmen herzustellen:
Verbindungen
Gemeinsame Erfahrungen
Achtsamkeit Austausch über Erkenntnisse und Erfahrungen
Gemeinsame Ziele mit positiven Auswirkungen für alle
Vergangenheit
Gegenwart
Zukunft
Abstoßungen
Hadern mit der Vergangenheit Verurteilung der Vergangenheit
Egoistische Selbst-optimierung Präsentismus, Hektik und Impulsivität Konkurrenz-denken
Der Konsens über die Richtigkeit vergangener Handlungen und Vorgehensweisen ist oft nicht mehr gegeben.
Es geht mehr um das eigene Vorwärtskommen und die eigene Selbstoptimierung als um die Optimierung eines Gruppengefüges. Bei gleichzeitiger Verkleinerung des Kuchens macht sich Konkurrenzdenken breit.
Wie bereits dargestellt fehlt es an plausiblen und erreichbaren Zielen.
Es geht nun nicht darum keine Ziele mehr zu verfolgen. Wir sollten jedoch davon wegkommen, dass bereits gemeinsame Ziele eine verbindende Wirkung in Unternehmen haben.
Paradigmenwechsel zum Aufbau von Bindungen in Unternehmen
Wenn nun Ziele nicht mehr so viel Motivation und Zuversicht vermitteln wie bislang, erscheint es sinnvoll, den Fokus auf die beiden anderen Zeiten zu erweitern, die Vergangenheit und die Gegenwart.
Auch die gemeinsame Vergangenheit hat es schwer, wenn der unausgesprochene Subtext von „Ich hätte das anders gemacht!“ lautet: „Das war schon damals falsch!“. Oftmals fehlt also der historische Blick auf den Kontext einer Situation, vor dem bspw. Dieselautos gebaut wurden, die heute nicht mehr erwünscht sind. Vieles, was heutzutage seltsam anmutet, war zur damaligen Entstehungszeit Mainstream und lässt sich daher ohne den geschichtlichen Kontext nicht verstehen. Ungünstigerweise findet jedoch immer weniger Austausch zwischen Generationen und Menschen unterschiedlicher Ansichten und Meinungen statt. Während früher in Familien noch gemeinsam Fernsehen geschaut wurde, haben Kinder heute ihren eigenen Netflix, Disney+, etc. -Zugang. Auch Musik wird nicht mehr gemeinsam konsumiert. Damit fehlt jedoch eine gemeinsame Basis des Austauschs. Auf gesellschaftlicher Ebene leben wir ebenso in unseren eigenen Filterblasen, die sich lediglich begegnen, um darin bestätigt zu werden, wie seltsam die anderen Blasen sind, um sich anschließend wieder auf sich selbst zu konzentrieren. Und während im Flur und in Kantinen früher der Klatsch und Tratsch der Woche ausgetauscht wurde, sitzt nun jede*r alleine im Homeoffice.
Umso wichtiger ist es gerade für Unternehmen, den gemeinsamen Austausch der Bindung wegen zu fördern und anzuregen, beispielsweise über ein Biographisches Interview.
Ich werde in Führungstrainings häufig gefragt, ob das nun bedeutet, als Führungskraft zwangsläufig mehr Teambildung machen zu müssen. Das muss es jedoch nicht. Wenn Mitarbeiter*innen kaum zusammenarbeiten, braucht es auch keine Teambildung. Es kann zwar bei Mitarbeiter*innen das Bedürfnis vorhanden sein, sich mehr miteinander auszutauschen. Wenn dies jedoch für die Arbeit nicht notwendig ist, kann ein solcher Austausch auch privat stattfinden, wenn es das Bedürfnis dafür gibt.
Neugier als Kernstrategie gegenseitiger Verbindungen
Für einen arbeitsbedingten Austausch ist wiederum in der Gegenwart eine Haltung wichtig, die weniger auf Leistung – inklusive Selbstoptimierung und Konkurrenz – aufbaut, sondern auf Neugier basiert. Neugier führt zur gegenseitigen Ergänzung und damit Verbindung und Unterstützung, was insbesondere in Krisenzeiten ein enorm wichtiges psychisches Kapital ausmacht.
Führungskräfte und Teamleitungen sollten daher die Neugier ihrer Teams gezielt anregen. Neugierig kann ich beispielsweise auf Erfahrungen, Sichtweisen, Herangehensweisen, Fähigkeiten im Umgang mit Stress, usw. sein.
Praxistipp: Strukturaufstellungen Eine gute Möglichkeit, die Neugier in Teams zu wecken sind systemische Strukturaufstellungen. Vor einigen Jahren bekam ich den Auftrag einen Konflikt in einem Verein zu schlichten. Zur Verdeutlichung, worauf der Konflikt fußte, überlegte ich mir Fragen wie: Wer hat Kinder? Wer keine? Für wen ist sein Ehrenamt sehr wichtig? Für wen weniger wichtig (bspw. als seine Familie)? Wer hat viel Zeit? Wer weniger? Wer ist von Beginn an dabei? Wer sieht sich eher als Frischling? Usw. Je nach Frage kann es also zwei eindeutige Pole geben oder auch eine durchgehende Linie, auf der sie sich positionieren können. Die Teilnehmer*innen stellten sich entsprechend gegenüber im Raum auf. Sie konnten sich jedoch auch in die Mitte der beiden Pole stellen, bspw. wenn jemand erwachsene Kinder hatte oder seit 2-3 Jahren dabei war. Nachdem klar war, wer eher auf der einen oder anderen Seite steht, durften die Teilnehmer*innen eigene (neugierige) Fragen an die jeweils andere Gruppe stellen.
Michael Hübler – Die Bienenstrategie (Übertragung der Zusammenarbeit von Tieren auf Teams inklusive einer Vielzahl an Teamtools, bspw. Systemische Strukturaufstellungen)
Michael Hübler
