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Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Stressmanagement

Fehlerkultur-Serie, Teil 4: Schuld, Scham und Verantwortungsübernahme bei Fehlern

Schuld und Scham sind eng mit persönlicher Entwicklung und einem Lernen aus Fehlern verknüpft. Sie wirken sowohl als Motor, als auch als Entwicklungs-Risiko. Wie sie entstehen, genutzt oder überwunden werden, entscheidet oft darüber, ob jemand Verantwortung für Fehler übernimmt und daran wächst oder Fehler verschweigt.

Die unterschiedlichen Funktionen von Scham und Schuld

Scham entsteht ab etwa 2 Jahren, sobald Kinder …

  • sich selbst als Objekt der Bewertung erleben: „Andere sehen mich (anders)“ und
  • Zurückweisung, Bloßstellung oder Liebesentzug erfahren.

Scham …

  • signalisiert soziale Grenzüberschreitungen,
  • fördert Anpassung an Gruppenregeln und
  • schützt vor sozialem Ausschluss.

→ In milder Form unterstützt sie Selbstkontrolle und Gruppenkonformität.

Schuld entwickelt sich ab etwa 4 Jahren, wenn Kinder …

  • Regeln verstehen und
  • zwischen ihrer Person und ihren Handlungen unterscheiden können: „Ich habe etwas falsch gemacht“ vs. „Ich bin falsch“.

Ein gesundes Schuldgefühl …

  • fördert Empathie: „Ich habe jemandem geschadet“,
  • motiviert zu Wiedergutmachung bei Fehlverhalten und
  • unterstützt die Selbstregulation und damit moralisches Lernen.

→ Schuld hilft, ein Verhalten zu korrigieren, ohne das Selbstwertgefühl zu zerstören.

→ Scham ist ich-bezogen, Schuld handlungsbezogen.

Auch im Erwachsenenalter bleiben Schuld und Scham bestehen. Wir wollen alle Teil einer Gemeinschaft sein. Wir wollen auf der richtigen Seite stehen, bei den „Guten“. Sich im Erwachsenenalter für etwas zu schämen sorgt dafür, sich zugehörig zu fühlen, indem die moralischen Vorstellungen der Gruppe verinnerlicht werden. In diesem Sinne kann Scham oder die etwas leichtere Verlegenheit ein starker Antrieb sein, sich persönlich weiterzuentwickeln, insbesondere wenn jemand sich auf einem fremden Umfeld bewegt bzw. aus einer anderen Kultur oder Subkultur kommt.

Studien belegen, dass andere, wenn wir nach einem Fehler Zeichen der Scham zeigen – die Hände vor das Gesicht nehmen, auf den Boden blicken oder nervös lachen – nachsichtiger mit uns umgehen. Wer sich schämt erkennt schließlich vorgegebene Regeln an. Von ihm ist daher logischerweise kein Angriff zu erwarten.1

Und da Scham ein Regulator für unser moralisches Benehmen ist, spielt es auch bei Wertediskussionen von New Work, Familienfreundlichkeit und Führungsleitlinien bis hin zu Diversity, Inklusion und Gendern eine wichtige Rolle.

Ein gesundes Schuldempfinden wiederum ist zentral für die Aufarbeitung von Fehlern oder auch Konflikten.

Was ein Lernen aus Fehlern blockiert

A. Übermäßige oder chronische Scham

  • hemmt Neugier und Lernbereitschaft,
  • führt zu Rückzug, Perfektionismus oder Aggression,
  • steht in Zusammenhang mit Depressionen, Angst und einem geringen Selbstwertgefühl.

Die typische innere Botschaft lautet: „Ich bin schlecht.“

B. Fehlgeleitete Schuld

  • entsteht oft durch Überverantwortung (z.B. bei Kindern in instabilen Familien),
  • führt zu Selbstbestrafung und Erschöpfung,
  • blockiert Lernen, weil Fehler nicht mehr als korrigierbar erlebt werden.

Eine reife Entwicklung bedeutet:

  • Scham regulieren zu können, statt von ihr überwältigt zu werden,
  • Schuld konstruktiv zu nutzen, statt sich selbst zu verurteilen,
  • Fehler als Lerngelegenheiten zu integrieren.

→ Wichtig ist der Übergang von „Ich bin falsch“ zu „Ich habe etwas falsch gemacht und kann es ändern“.

Kollektives Lernen in einem sicheren Umfeld

Schuld und Scham werden nicht allein gelernt, sondern:

  • in Bindungsbeziehungen,
  • durch Reaktionen von Eltern, Lehrern, Peers oder Arbeitskolleg*innen sowie
  • durch Sprache: „Was du getan hast, war falsch“ vs. „Du bist falsch“

Ein sicheres Umfeld ermöglicht:

  • Wahrnehmung eines Fehlers → Schuldeinsicht → Veränderung
  • anstatt: Scham → Angst → Vermeidung und im Falle eines Fehlers: Verschweigen

1Vgl. Francois Lelord & Christophe André: Die Macht der Emotionen, Piper 2008, S. 203 ff.

Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Fehlerkultur-Serie, Teil 2: Eine Fehlerkultur ohne Hoffnung ist wie ein Boden ohne Himmel

Arbeits- und Hoffnungsziele

Einen Fehler zu machen lässt sich vom Ursprung des Wortes ableiten: Wir hatten ein Ziel, das wir leider verfehlten. Daraus ableitend lassen sich verschiedene Fragen stellen:

  • Was das Ziel realistisch, d.h. mit den vorhandenen Mitteln in der vorgegebenen Zeit zu erreichen?
  • Gab es einen Konsens im Team über das Ziel?
  • Gab es konkurrierende Ziele?

Hoffnungen wiederum sind selbst Zieldefinitionen, allerdings weitaus vager und langfristiger als es in typischen Projekten üblich ist:

  • Ein typisches Projektziel lautet: Auslieferung eines Produkts innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.
  • Ein Hoffnungsziel könnte lauten: Auch wenn das Produkt nicht fristgerecht ausgeliefert wird, wir jedoch glaubhaft kommunizieren, dass es nicht anders geht und der Kunde dennoch auf uns zählen kann, hoffen wir, ihn nicht zu verlieren.

In diesem Sinne könnten zu jedem konkreten Ziel auch Hoffnungsziele formuliert werden, um sich als Team von Beginn an resilienter gegenüber einem Scheitern aufzustellen.

Hoffnung bietet Perspektiven

Hoffnung schafft Sinn und verbindet Menschen miteinander. Sie geht davon aus, dass es möglich ist, dass sich die Zukunft positiv entwickelt. Führungskräfte mit einer hoffnungsvollen Haltung gehen von drei Annahmen aus:

  1. Auch wenn es aktuell schwierig ist, ist die Zukunft dennoch beeinfluss- und gestaltbar.
  2. Menschen sind lern- und entwicklungsfähig.
  3. Fehler sind nicht endgültig, sondern lassen sich entweder durch die Anpassung von Systemen oder die Weiterentwicklung von Menschen verringern oder sogar vermeiden.

Ohne Hoffnung stempeln Fehler Menschen als gescheitert, unfähig oder mindestens überfordert ab.

Mit Hoffnung sind Fehler Orientierungssignale:

  • Was lernen wir daraus?
  • Was können wir beeinflussen?
  • Was können wir tun, um besser mit Fehlern umzugehen?

Die Hoffnung wiederum zeigt uns, in welche Richtung es gehen soll.

→ Fehlerkultur ist damit die praktische Übersetzung von Hoffnung im Alltag.

Hoffnung schafft psychologische Sicherheit als Basis jeder Fehlerkultur

Psychologische Sicherheit entsteht dort, wo Menschen darauf vertrauen, dass …

  • Ein notwendiges Handeln unter Unsicherheit wichtiger ist als die Vermeidung von Risiken.
  • Fehler nicht automatisch Sanktionen nach sich ziehen.
  • Offenheit und Ehrlichkeit zur Aufarbeitung von Fehlern erwünscht ist.
  • Lernen und Entwicklung höher bewertet wird als Rechtfertigung.

Diese Sicherheit lebt von einer hoffnungsvollen Grundannahme der Führung:
Wenn wir handeln, ein Scheitern offenlegen und aus Fehlern lernen, entwickeln sich Systeme und Menschen weiter.

Führung ohne Hoffnung führt oft zu …

  • … einem Denken in engen Grenzen.
  • … mehr Kontrolle als Vertrauen.
  • … Schuldzuschreibungen bei Fehlern.
  • … einem Vermeiden von Risiken.
  • … Schweigen und Ausflüchten bei Fehlern.

Führung mit Hoffnung ermöglicht …

  • … Wachstum durch Handeln unter Unsicherheit.
  • … ein frühes Ansprechen von Problemen.
  • … ein ehrliches Aufarbeiten durch Retrospektiven.
  • … geteilte Verantwortung statt Einzelkämpfertum.

In Krisen wird Hoffnung sichtbar

Gerade in Dauerbelastung, Unterbesetzung oder Vor- oder Unfällen zeigt sich, ob Hoffnung wirklich gelebt wird:

  • Wird nach einem Fehler gefragt: „Wer war das?“ oder „Was hat uns hierher geführt?“ bzw. „Wie kommen wir wieder gut aus der Sache heraus?“
  • Geht es nach einem Ausfall um Absicherung oder um Lernen und Entwicklung?
  • Wird ein fehlerhaftes Verhalten als persönliches Versagen oder als Systemsymptom verstanden?

Hoffnung heißt hier nicht Verharmlosung, sondern Zuversicht trotz Realität:

→ Es war schwierig. Es ist schiefgelaufen. Doch die Vergangenheit ist vorbei. Was zählt ist, es in Zukunft besser zu machen.

Hoffnung schützt vor Zynismus – Fehlerkultur vor Resignation

In vielen Organisationen kippt Belastung irgendwann in Zynismus um, insbesondere wenn Mitarbeiter*innen resilienter werden sollen, das System selbst sich jedoch nicht verändert:

  • „Wenn ich auf Fehler hinweise und Verbesserungsvorschläge mache, verändert sich doch nichts.“
  • „Offiziell soll man hier innovativ sein und Neues wagen, darf jedoch keine Fehler machen.“

Eine gelebte Fehlerkultur wirkt dem entgegen, wenn sie glaubwürdig ist. Sie signalisiert:

  • Eure Erfahrungen zählen.
  • Eure Hinweise sind relevant.
  • Veränderung ist möglich.

Ein Fehlermanagement, das nicht daran glaubt, dass sich etwas (oder jemand) zum Besseren verändert, bleibt zahnlos.

Führungskräfte werden zu Hoffnungsträgern durch ihren eigenen Umgang mit Fehlern

Besonders wirksam ist Hoffnung dort, wo Führungskräfte …

  • … eigene Fehler sichtbar machen.
  • … Lernprozesse öffentlich reflektieren.
  • … Verantwortung übernehmen, ohne Schuld zu verteilen.

Nicht Perfektion erzeugt Hoffnung, sondern erlebbare Lernfähigkeit.

Mitarbeiter*innen spüren sehr genau, ob Führungskräfte lediglich Fehler vermeiden wollen oder ob Ihnen Entwicklung wirklich wichtig ist, für sich selbst, aber auch für ihre Mitarbeiter*innen.

Fehlerkultur-Serie, Teil 1

https://www.walhalla.de/wirtschaft-management/management-und-fuehrung/5115/hoffnung

Hoffnung in der Arbeitswelt– ein unterschätzer Impuls für Führung und Zukunft
Hoffnung! Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten