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Empfehlungen zum Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Studien belegen, dass Führungskräfte überproportional viel Zeit in die Lösung von Konflikten investieren. Dabei wird deutlich: Die kleinen Alltagsprobleme aufgrund von Stress sind es nicht, die Führungskräfte so viel Energie kosten, sondern die Beschäftigung mit dauerhaften, schwer zu lösenden Konflikten. Selbst wenn diese nicht allzu häufig vorkommen, kosten sie doch eine Menge Zeit und Nerven, insbesondere, wenn wir nicht nur die Durchführung der Konfliktklärungsgespräche, sondern auch die Vorbereitung und ständige geistige Beschäftigung mit dem Konflikt berücksichtigen. Von der bremsenden Energie im gesamten Team ganz zu schweigen.

Im Zentrum dieser Thematik stehen schwierige Mitarbeiter, die es schon immer gab, deren Auftreten jedoch nach meinen Seminar-Erfahrungen anscheinend zunimmt. Vielleicht, weil der Egoismus zunimmt, die Bindungsfähigkeit und das Aushalten anderer Meinungen abnimmt und die Unzufriedenheit vieler mit ihrem Leben im Allgemeinen zunimmt: „So vielen geht es besser. Nur mir nicht!“ Die Zunahme des Stresses am Arbeitsplatz durch Arbeitsverdichtung, Personalmangel, Ungewissheiten und der Gefahr biographischer Brüche tut das Übrige, um einen jahrelang vor sich hin brodelnden Vulkan zur Explosion zu bringen.

Im folgenden finden Sie 8 Empfehlungen zum möglichst produktiven Umgang mit schwierigen Mitarbeitern:

  1. Die Biographie Ihrer Mitarbeiter kennen(lernen): Zu wissen, was hinter schwierigen Typen steht, welche Geschichte sie mitbringen und welche Beweggründe sie haben, ist hilfreich, um offener mit ihnen umzugehen und Verständnis für sie aufzubringen.
  2. Die Auswirkungen von Stress kennen und Bedingungen für Normalität fördern: Während schwierige Konflikttypen unter Stress überreagieren, sind sie in Normalphasen meist sehr wertvoll. Lernen Sie diese Bedingungen der Normalphasen kennen und reflektieren Sie darüber, was Sie konkret tun können, um Stress zu reduzieren oder die Normalphasen auszudehnen.
  3. Teammitglieder entsprechend der Projektphasen einbinden: In jeder Projektphase sind andere Fähigkeiten der Teammitglieder wichtig. Zu Beginn sind versponnene, kreative Ideen wichtig, während später Kritik angebracht ist. Fragen Sie die Kompetenzen Ihrer Teammitglieder entsprechend der Projektphasen an, um sie gezielt(er) zu nutzen, zu kanalisieren und schwierigen Mitarbeitern so das Signal zu geben, dass sie wertvolle Teammitglieder sind, sofern sie lernen, ihre Eigenarten zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.
  4. Offizielle und geheime Wünsche der Mitarbeiter erkennen und ansprechen: Jeder Mensch verfügt über offizielle und geheime Seiten. Ein Perfektionist könnte beispielsweise den Wunsch haben, viele Dinge auszuprobieren, traut sich jedoch nicht, weil er Angst vor Fehlern hat. Daher geht er den vermeintlich einfacheren Weg, indem er das, was er kann bis zum letzten Komma umsetzt. Wird er auf seine geheimen Wünsche angesprochen, wird er dies verleugnen. Seine Fähigkeiten der Zuverlässigkeit ausschließlich anzusprechen, liegt nahe, zementierte jedoch sein ohnehin vorhandenes Muster der Perfektion. Daher ist es wichtig, beides anzusprechen, denn: Wer so zuverlässig ist, sollte es sich gönnen, in einem kleinen Rahmen etwas ausprobieren, um auch darin – nach und nach – zuverlässiger zu werden.
  5. Kollateralschäden verhindern: Lernen Sie abzuschätzen, wann Sie bei einem schwierigen Mitarbeiter eingreifen sollten und welche Möglichkeiten Sie dafür haben, mit Unzufriedenheiten umzugehen, bevor sich die Unstimmigkeiten aufs Gesamtteam auswirken. Dies muss nicht immer in Randständigkeiten enden, sondern kann das Ziel anstreben, auf einer professionellen Ebene miteinander auszukommen, wenn geklärt wurde, dass Sympathie in der Arbeit nicht immer vorhanden sein muss.
  6. Eigene Schattenanteile erkennen: Erkennen Sie, warum genau dieser Typ Sie so sehr nervt und was dies mit Ihnen zu tun hat. Zeigt ein Mitarbeiter ein Verhalten, das Sie von sich selbst kennen, jedoch nicht mögen oder das Sie sich in Ihrer Position als Führungskraft nicht erlauben, zeigt er zum Beispiel Emotionen wie Leiden, Migräneattacken oder Grantigkeit, folgt der Mitarbeiter damit einem Bedürfnis, das Sie selbst, wenn es vorhanden ist, unterdrücken.
  7. Erkennen, wer im Falle eines „Angriffs“ das Ursprungsproblem hat: Lernen Sie zu erkennen, was an der Kritik oder einem Angriff eines unzufriedenen Mitarbeiters Ihr Problem ist und was nicht. Der „Angriff“ eines Nörglers „Das haben wir ja noch nie so gemacht“ ist zuallererst sein Problem und nicht Ihres. Und nur, wenn Sie diesen „Angriff“ nicht zu Ihrem machen, bewahren Sie sich vor einer Verteidigungshaltung und können in Folge den tieferen Kern der Unzufriedenheit des Nörglers klärend erfragen. Die Frage des Problemeigentums entscheidet auch darüber, welche Interventionsmöglichkeiten Sie anwenden sollten: Während Sie sich bei einem Frontalangriff mit der Gefahr nachhaltiger Kollateralschäden schützen bzw. Ihr Gegenüber in seine Grenzen verweisen sollten, ist es bei einer tiefgreifenden Unzufriedenheit Ihres Gegenübers sinnvoller, dieser fragend auf den Grund zu gehen, ohne sich zu verteidigen. Am Ende des Tages haben in der Regel beide, sowohl der Problemeigentümer als auch sein Gegenüber eine Verantwortung, das Ursprungsproblem gemeinsam zu lösen.
  8. Die Grenze der eigenen Handlungsfähigkeit erkennen und verdeutlichen: Bestimmen Sie für die Grenzen Ihrer Handlungsfähigkeit, der Machbarkeit, Ihrer Verantwortung und des Selbstschutzes. Denken Sie daran: Sie sind nicht nur für einzelne schwierige Teammitglieder zuständig, sondern für das gesamte Team. Zudem gibt es „Fälle“, die beim Therapeuten besser aufgehoben sind als bei Ihnen als Führungskraft. Persönliche Grenzziehungen beginnen damit, die Beratungszeit für ein besonders bedürftiges Teammitglied auf einen bestimmten Zeitraum zu begrenzen, beispielsweise eine persönliche Besprechung der positiven und negativen Vorkommnisse einmal pro Woche jeweils eine halbe Stunde lang. Sie setzen sich fort, indem Sie besonders redefreudigen Kollegen eine begrenzte Redezeit verordnen und enden damit, eine lange Phase intensiver Bemühung nicht frustriert, sondern offiziell nach rechtzeitiger Ankündigung und Absprache mit dem schwierigen Teamtypen zu beenden. Die Zusammenarbeit läuft freilich weiter, allerdings nur auf einer Ebene der reinen Notwendigkeiten.

Wie Sie diese 8 Punkte konkret umsetzen und sich als Führungskraft positionieren, erfahren Sie im Zwei-Tages-Intensiv-Seminar „Umgang mit schwierigen Mitarbeitern“.

Bei Interesse: info@m-huebler.de oder 0911 / 7662641

Stichwort: Schwierige Mitarbeiter

Agil-demokratische Teamentwicklung

Bedenken gegen Agilität und Demokratie

Der Agilität wird oftmals vorgeworfen, dass sie ins Chaos führe. Jeder pickt sich nur noch die Rosinen heraus, machen nur das Nötigste, Qualität und Leistung leiden, missliebige Aufgaben werden nicht mehr übernommen und am Ende weiß niemand, wer was zu tun hat.

Würden wir eine hierarchische Organisation von heute auf morgen in eine selbstorganisierte überführen, bräche Chaos aus. Selbstorganisation will gelernt sein. Tatsächlich ist es wichtig, Autonomie und Kreativität bei einer großen Zahl der Mitarbeiter erst wieder anzulernen.

Um Teams zu mehr Selbstorganisation anzuleiten, braucht es deshalb Regeln und Strukturen zur Überleitung von hierarchischen Abläufen hin zu mehr Demokratie. Offensichtlich gilt es, Autonomie und Kreativität wieder zu erlernen, nachdem unser Schul- und Universitätssystem uns diese Fähigkeiten aberzog.

Agil-demokratische Teamentwicklung mit der 4R-Methode

Für einen raschen Einstieg in die agile Teambildung entwickelte der Autor die 4R-Methode. Die 4R bieten einem Team eine Orientierung, um Überforderungen auf dem Weg zu mehr Autonomie und Demokratie zu vermeiden:

4R

Wir beginnen mit den Rollen und folgen dem Uhrzeigersinn:

  • Die strikten Rollen von Teamleiter und Gefolge lösen sich auf. Dafür bilden sich neue Rollen aus wie Visionär, Entwickler, Planer, Organisator, Beziehungsförderer, Promotor und Kontrolleur.

  • Richtlinien sind keine konkreten, fixen Regeln, grobe Orientierungen im Sinne eines Wertegerüsts. Bei Netflix gibt es beispielsweise die Richtlinie: Entscheidungen werden so autonom getroffen wie möglich und so vernetzt wie nötig.

  • Während Richtlinien einem Team ein gemeinsames Wertegerüst verleihen, bieten uns Regeln ein engeres Korsett. Verstöße gegen Regeln werden strenger gehandhabt als gegen Richtlinien. Mögliche Teamregeln lauten:

    • Angriffe sollten immer sachlich und niemals persönlich sein.  Im Zweifel nachfragen.

    • Jeder hat recht, aus seiner Perspektive.

    • Und besonders für Teamleiter: Erst zuhören, dann reden.

  • Rituale schließlich sind verbindliche, regelmäßige Strukturen, die einem Team einen festen Rahmen verleihen. In vielen Teams gibt es Freitagnachmittags die wöchentliche Dosis Lessions learned:

    • Was lief diese Woche gut? Was lief schlecht? Was können und wollen wir verändern und verbessern?

    Ansich könnte dieses Ritual einem Team eine Struktur verleihen, glichen die meisten Feedbackrunden nicht einem Nichtangriffspakt, bevor sich jeder so schnell wie möglich ins Wochenende verabschiedet.

    Und vielleicht führen zu Sie zusätzlich zu echten Feedbackrunden das Ritual ein, dass Teamleiter jedesmal beim Delegieren „Aua“ sagen, wenn ihnen das loslassen schwer fällt.

Anmerkung: Den vollständigen Artikel finden Sie hierDie 4R-Methode dürfen Sie gerne benutzen. Ich würde mich allerdings über meine Nennung als Autor freuen. Ansonsten bin ich selbstredend als Moderator, Mediator, Facilitator und Teamentwickler buchbar, mit dieser und einigen anderen Methoden: info@m-huebler.de, Stichwort: Teamentwicklung