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Handlungsfähig bleiben in der Postmoderne

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1. Die Notwendigkeit einer Festlegung trotz widersprüchlichem Wissen

Der postmoderne Mensch glaubt, Handeln sei eine Funktion von Erkenntnis: Wer die Welt versteht, kann rational entscheiden. In der postmodernen Logik bricht diese Beziehung zusammen. Wissen wird unendlich, Gründe widersprechen sich, Perspektiven sind plural. Was bleibt, ist das Bewusstsein der eigenen Vorläufigkeit und damit eine Lähmung durch zu viel Wissen.

Dieses Phänomen hat vermutlich jede*r schon einmal erfahren: Wissen ist hilfreich, um gute Entscheidungen zu treffen. Doch ab einem bestimmten Punkt ist Wissen nicht mehr hilfreich und führt zu Zweifeln. Ein Beispiel aus der Entscheidungsforschung steht stellvertretend für diesen Effekt: Werden an einem Stand im Supermarkt drei Marmeladensorten zum Probieren angeboten, bleiben dort weniger Menschen stehen als an einem Stand mit sieben Sorten. Der Stand mit den drei Sorten führt allerdings zu mehr Verkäufen. Wie soll man sich auch bei sieben Sorten entscheiden?

Extrapolieren wir dieses Beispiel auf unsere Welt wird klar, dass in der Postmoderne jede Handlung auf unzählige Gründe trifft, die sich gegenseitig neutralisieren. Für alles gibt es ein „Ja, aber“. Jedes Argument ruft sein Gegenargument hervor:

  • Ja, wir sollten Frieden und Diplomatie fördern. Aber versteht Putin nicht nur das Argument der Waffen?
  • Ja, wir sollten Putin mit Waffen bekämpfen. Aber widerspricht das nicht der langfristigen Sehnsucht der meisten Menschen nach einem friedlichen Zusammenleben?

Alles scheint lediglich eine Frage der Verhandlung zu sein. In dieser Lage droht das Subjekt – überinformiert, selbstreflexiv und skeptisch – handlungsunfähig zu werden.

Der Philosoph Slavoj Žižek diagnostiziert genau hier das Paradox der Freiheit: Wir können alles begründen, aber gerade deshalb nichts wirklich tun. Handlungsfähigkeit entsteht, so seine These, nicht durch Wissen, sondern durch eine Setzung. Wir sammeln also nicht Wissen, um darauf aufbauend eine Entscheidung zu treffen. Sondern wir entscheiden uns auf der Basis mangelhaften oder widersprüchlichen Wissens, im vollen Bewusstsein, falsch liegen zu können.

Žižek greift hier auf eine Linie zurück, die von Kierkegaard über Sartre bis Lacan reicht: Der entscheidende Akt ist nicht rational begründet, sondern existentiell. Kierkegaard nannte ihn den „Sprung des Glaubens“, Lacan spricht vom acte, Badiou vom „Treueakt zum Ereignis“. In jedem Fall gilt: Der Moment der Festlegung ist ein Moment des Trotzes: Wir wissen nicht, ob wir richtig liegen, aber tun es dennoch, um uns gegen die Logik der Unsicherheit zu stellen.

Festlegung bedeutet also nicht, zu handeln, weil wir Recht haben, sondern um handlungsfähig zu bleiben. Erst unser Handeln zwingt in einer Kettenreaktion die Festlegung unseres Umfelds, was dem postmodernen Menschen schwer zu fallen scheint, weil er sich damit angreifbar macht. Sie ist jedoch ein zentraler Baustein als Ausweg aus einer postmodernen Beliebigkeit.

2. Formen der Festlegung

In einer pluralen, relativistischen Welt kann Festlegung verschiedene Formen annehmen, die sich nach Motiv und Funktion unterscheiden.

a) Existenzielle Festlegung auf Werte und Haltungen

Der Mensch legt sich fest, um nicht zu zerfallen: „Ich vertraue“, „Ich glaube“, „Und deshalb handle ich“. Solche Entscheidungen sind Akte der Selbstvergewisserung. Ohne sie bleibt das Subjekt ein reflektierendes, aber ohnmächtiges Wesen. Hier geht es nicht um Wahrheit, sondern um Stabilität. Der Akt selbst schafft den Grund, auf dem er steht. In diesem Sinne können wir uns alle festlegen, indem wir sagen: Ich glaube an die Solidarität. Ich vertraue meinen Kolleg*innen. Ich glaube daran, dass ich im Team mehr erreichen kann als alleine. An dieser Stelle finden wir auch unsere Hoffnungen wieder. Obwohl es naiv erscheint, an das Gute im Menschen zu glauben, erscheint es das einzig Sinnvolle zu sein in einer Welt voller Krieg und Hass. Weil wir ansonsten bereits aufgegeben hätten. Andererseits ist das Warten auf eine endgültige Beweisführung, ob der Mensch im Grunde gut oder schlecht ist, ebenfalls naiv, weil es diesen Beleg niemals geben wird. Existenzielle Festlegungen bieten damit einen Ausweg aus dem dialektischen „Sowohl, als auch“.

b) Politische Festlegung auf Meinungen

Neutralität ist feige. Eine politische Festlegung – etwa „Ich setze mich für ein nachhaltiges Wirtschaften ein“ – ist niemals vollständig begründbar, aber sie ist notwendig, weil eine Nicht-Positionierung ebenfalls eine passive Positionierung darstellt, indem die bestehenden Umstände unterstützt werden, ohne zu handeln. Die Festlegung wird zum Akt der Verantwortung und fördert kontroverse Diskussionen.

c) Ironische Übertreibung von Positionen

Gerade im Bewusstsein, dass alles im agilen Fluss ist und sich beständig verändert, kann man sich (temporär) ironisch festlegen: als Spiel, Stil oder Pose. Hier wird die Postmoderne mit ihren eigenen Mitteln überboten. Durch Übertreibung einer Überzeugung wird die Oberflächlichkeit einer ernsthaften und durchaus sinnvollen Ambivalenz als Gesprächsgrundlage entlarvt.

In einer Welt, die aktuell wieder zurück pendelt zu einer strengen, klar hierarchischen Führung, zeigt sich auch die Sehnsucht nach Eindeutigkeit. Auf der anderen Seite ist es ebenso übertrieben, Mitarbeiter*innen an allem zu beteiligen, so wie es Eltern machen, die ihre Kinder in alle Entscheidungen mit einbeziehen und sie damit überfordern. Beides lässt sich ironisch übertreiben und dadurch bloß stellen:

  • Wenn du hierarchisch führen willst, während deine Mitarbeiter*innen im Homeoffice sitzen: Rufst du dann im 30-Minuten-Takt an und fragst nach Ergebnissen? Es wäre sicherlich auch hilfreich, ihnen Essensvorschläge zu machen, damit ihre Leistung konstant bleibt.
  • Wenn du auf Augenhöhe führen willst: Lässt du dann deine Mitarbeiter*innen abstimmen, welche Kaffeesorte beim nächsten Mal eingekauft werden soll und stellst eine Liste auf, dass alle über das Jahr verteilt gleich oft mit dem Einkaufen dran sind? Wobei eine Liste aufzustellen evtl. schon zu hierarchisch ist. Vielleicht sollten wir erst diskutieren, ob eine Liste das richtige Tool ist?

3. Festlegung als Provokation

In all diesen Formen liegt eine provokative Dimension. Die Festlegung irritiert jene, die im Schwebezustand der Postmoderne verharren wollen. Wer sich festlegt, stört den Diskurs der offenen Möglichkeiten, der oft nichts anderes ist als die Ideologie der Passivität. Eine entschiedene Geste – ethisch, politisch oder ironisch – zwingt andere, Stellung zu beziehen: Bist du dafür oder dagegen?

Vor diesem Hintergrund lassen sich auch manche radikale Aussagen als Einladung zur Selbstpositionierung und Diskussion wahrnehmen. Mir scheint beinahe, Politiker*innen oder allgemein Menschen in der Öffentlichkeit wie Marie Agnes Strack-Zimmermann, Oskar Lafontaine, Sarah Wagenknecht oder Alice Schwarzer hätten Slavoj Zizek gelesen.

Im Gegensatz zur landläufigen Wahrnehmung gerade in gesellschaftlichen Kreisen, denen ein gewaltfreier Diskurs wichtig ist, ist eine Festlegung, wenn sie auf gegenseitigem Respekt basiert, kein Hindernis von, sondern förderlich für Diskussionen. In diesem Sinne stehen Entscheidungen nicht am Ende einer Reflexion, sondern am Anfang:

  1. Individuelle Vor-Reflexion
  2. Provokation durch Festlegung
  3. Respektvoller Austausch
  4. Gemeinsame Entscheidung

Strategien zur Etablierung hoffnungsvoll-utopischer Ideen

Wer hoffnungsvolle Utopien in Unternehmen einbringt, um damit Veränderungen anzustoßen, stößt selten auf Gegenliebe. Denn meistens gilt die Maxime, etwas gut oder noch besser zu machen (Optimieren!) anstatt etwas neu und anders zu machen. Bereits in der Schule waren die Kinder bei den Lehrer*innen am beliebtesten, die ihre Sachen gut machten, ohne allzu viele Fragen zu stellen.

Ein genauerer Blick offenbart allerdings einige Unterschiede in Unternehmen im Umgang mit Nonkonformismus:

  • Im Top-Management: Wer als Geschäftsführer*in oder Bereichsleitung eines Unternehmens ganz oben steht, kann sich Abweichungen von der Norm nicht nur erlauben, sein Status nimmt damit noch zu: „Der oder die kann sich das leisten.“
  • Im Mittelbau: Wer Führungsverantwortung als Abteilungsleitung inne hat, kann einerseits noch Karriere machen und andererseits seine Leitungsfunktion wieder verlieren, wenn er unangenehm auffällt. Die Maxime, Aufgaben gut zu machen und nicht anders gilt hier besonders stark.
  • Ganz unten: Wer keine Karriere machen will und auch nicht weiter absteigen kann, hat nichts zu verlieren und kann daher je nach Typ unbekümmert anecken und Ideen einbringen. Damit verändert sich meistens nicht viel, außer eine verrückte Idee stößt tatsächlich auf Gegenliebe, die jedoch eher aus dem oberen, mutigen Top-Management als aus dem meist zögerlichen Mittelbau kommt.

In meinen Seminaren habe ich viel Teamleitungen zu tun, die sich sehr wohl fühlen in ihrer Nische, sofern sie nicht weiter aufsteigen wollen. Ihnen spielt in die Hände, dass sie einerseits wenig Macht haben und daher wenig „Gefahr“ von ihnen ausgeht und andererseits der Mittelbau froh ist, wenn überhaupt jemand die Teamleitung übernimmt. Sie sind daher zwar nicht ganz unten, aber auch nicht besonders weit oben.

Der Mittelbau wiederum hätte mehr Macht, Verbesserungen in Unternehmen anzubahnen, braucht dazu jedoch gute Strategien:

Phase 1: Langfristige Vorbereitung

  • Sich Respekt & Vertrauen erarbeiten: Wer Veränderungsvorschläge in Unternehmen einbringen will, muss sich erst einmal Respekt durch Leistung und Auftreten verschaffen, um ein Vertrauen und Zutrauen in sich zu fördern. Wer die Macht hat, auch unangenehme Veränderungen durchzusetzen, wird vermutlich nicht geliebt. Dennoch gibt es eher weniger Widerstand, um die eigene Karriere nicht zu gefährden. Wer diese Macht nicht hat, benötigt wenigstens das Ansehen im Unternehmen als verlässlich und zuverlässig zu gelten.

Phase 2: Widerstände ausloten und gedankliche Offenheit herstellen

  • Gute Gelegenheiten erkennen: Nonkonformistische Ideen verfangen besonders, wenn gerade Unzufriedenheit mit dem Status quo besteht. Eine Idee im falschen Moment, beispielsweise wenn Stabilität gebraucht wird, erzeugt Ablehnung, dieselbe Idee in einer Krise erzeugt Offenheit.
  • Entscheidungsträger frühzeitig ins Boot holen: Vor einer offenen Konfrontation gezielt informelle Gespräche mit Schlüsselpersonen führen, damit sich diese nicht vor den Kopf gestoßen fühlen und vor versammelter Runde nicht anders können als dagegen zu sein, um ihren Status zu wahren. Zudem lassen sich damit mögliche Widerstände vorbesprechen.
  • Beharrlichkeit: Steter Tropfen höhlt den Stein. Wer will, dass seine Idee nicht sofort abgelehnt wird, sollte sie immer wieder in kleinen Häppchen anbringen, ohne zu Beginn zu viel Druck auszuüben.

Phase 3: Präsentation der Idee

  • Fragen statt Thesen: Provokative Ideen lassen sich in Form vorsichtiger oder provokanter Fragen einbringen: Was würde passieren, wenn wir X ausprobieren? Was kann passieren, wenn es so weiter geht wie bisher? Wäre es nicht an der Zeit, etwas anders zu machen? So wirkt die Idee nicht wie ein persönlicher Angriff, sondern fördert das gemeinsame Nachdenken.
  • Das Publikum abholen: Wollen wir andere von einer Idee überzeugen, müssen wir uns klar machen, dass wir gedanklich bereits einen riesigen Vorsprung haben. Unser Publikum muss sich jedoch erst mit der Idee auseinander setzen.
  • Ideen in den Kontext der Unternehmensziele einbetten: Nicht gegen die bestehenden Vorgehensweisen argumentieren, sondern die Idee so vermitteln, dass sie einen Beitrag zu vorhandenen Zielen leistet. Eines der Prinzipien von Hoffnungsträger*innen ist auch hier besonders wichtig: Die eigenen Anliegen zurückzustecken oder sogar zu riskieren, weil der Einsatz für die Sache zu wichtig ist.
  • Mit offenen Karten spielen: Er sollte nicht nur die Vorteile einer Idee vermitteln, sondern auch mögliche Risiken und Nachteile. Wer über die Nachteile der eigenen Idee spricht, wirkt klüger, zeigt, dass er sich wirklich Gedanken macht, nimmt seinem Gegenüber das Suchen nach Schwachstellen ab und zeigt, dass die Idee großartig sein muss, wenn jemand trotz der Probleme daran festhält.
  • Best Practices nutzen: Menschen reagieren weniger ablehnend, wenn Ideen nicht komplett neu sind, sondern bereits anderswo erprobt wurden.

Phase 4: Umsetzung

  • Pilotprojekte statt Großkonzepte: Nonkonformistische Ideen werden eher akzeptiert, wenn sie als begrenztes Experiment starten. Ein Pilot senkt das Risiko, signalisiert Pragmatismus und erzeugt im Erfolgsfall Daten statt bloße Behauptungen.

Der Rest ist bestenfalls ein Selbstläufer.

Die Führungskraft als Kinobetreiber

Gestern waren meine Frau und ich seit langer Zeit wieder einmal im Kino: „In die Sonne schauen“. Ein großartiger Film. Zweieinhalb Stunden bedrohliche Stimmung mit wenig Handlung. Zuhause auf einem kleinen Bildschirm hätte ich diesen Film vermutlich keine halbe Stunde durchgehalten. Die Bilder erzielen nur auf einer großen Leinwand eine solche Wucht. Und ohne durchgehende Handlung liegt die Versuchung nahe, sich von anderen Dingen ablenken zu lassen.

In solchen Momenten ist das Kino Sinnbild unseres Lebens: Manchmal müssen wir gezwungen sein, nicht aufzustehen und nichts parallel machen zu können – außer Lebkuchen im Kino zu essen und Grüntee zu trinken – um uns einer Sache vollkommen zu widmen.

Führung durch Struktur

Das gleiche gilt in der Arbeit. Als Führungskraft ist es ebenso wichtig, Strukturen herzustellen, die Mitarbeiter*innen dazu bringen, den Fokus zu halten, um Großes zu leisten:

  • Feste individuelle Zeiten einrichten, in denen keine Ablenkungen stattfinden, um ein vertieftes Arbeiten zu ermöglichen.
  • Schutzräume für konzentriertes Arbeiten sichtbar im Kalender verankern.
  • Meetingfreie Tage einrichten.
  • Gemeinsame „Kino-Momente“ schaffen mit Meetings ohne Handys.
  • Ähnlich wie in agilen Settings ritualisierte Arbeitsphasen schaffen, um die Arbeitszeit besser einzuteilen.
  • Regelmäßige Retrospektiven zu Kommunikation und Fokus im Team durchführen.
  • Diese Fokus- und Schutzräume vom Team selbst stetig weiterentwickeln lassen, um das Bewusstsein für die Wirkung an einem vertieften Arbeiten zu erhöhen. Dazu lässt sich als Guide folgende Business Model Canvas einsetzen:

Mehr Resonanz statt Sinn

Dadurch zeigt sich auch, dass Aufmerksamkeit entweder durch Sinnhaftigkeit (Handlung –> Ziel) oder Resonanz (Stimmung –> Spannung) erzeugt wird.

In einer Welt, die viele Menschen als absurd und sinnlos empfinden (Kriege, Bürokratie, zunehmende Armut durch Inflation, etc.) scheint mir eine Führung über Stimmung und Resonanz immer wichtiger zu werden. Im Sinne von: Wir wissen zwar nicht, ob das, was wir tun, einen Sinn ergibt. Aber wenigstens arbeiten wir gerne zusammen.

Die Wirkung von Hoffnung auf Erfolge, individuell und kollektiv

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Hoffnung wird insbesondere im Arbeitskontext häufig als spirituell oder vage belächelt: Wir hoffen auf eine höhere Macht oder das Schicksal, das eigene Handeln bleibt jedoch passiv. Freilich gibt es eine solche, teils illusorische, teils fatalistische Hoffnung. Es gibt jedoch auch einen hoffnungsvollen Glauben, der mehr oder weniger große Berge versetzen kann. Und das nicht nur beim FC St. Pauli.

Hoffnung, eine Definition

Die Definitionen von Hoffnung gehen in der Literatur weit auseinander. Während sich Optimismus und Zuversicht als Stärken definieren lassen, um mit schwierigen Situationen gut umzugehen, ist die Hoffnung vage, weil sich darin auch Zweifel wieder finden. Die Kraft der Hoffnung wird damit jedoch umso stärker, weil es hier um besonders schwierige, lange anhaltende Belastungen geht, bei denen dennoch nicht aufgegeben wird.

Gleichzeitig arbeitet die Hoffnung mit dem Unbekannten: Wir wissen nicht, ob wir wieder gesund werden. Wir wissen nicht, ob ein Projekt Erfolg haben wird. Wir wissen nicht, was nach einer Scheidung, Kündigung, einem Arbeitsplatzwechsel oder einem Umzug kommt. Trotzdem machen wir weiter. Und wir treffen dennoch die Entscheidung, das Beste aus einem neuen Abschnitt unseres Lebens zu machen, den wir noch nicht kennen.

Die Hoffnung definiert damit eine Haltung, tief verbunden mit dem Glauben oder Vertrauen, dass am Ende alles irgendwie gut wird, selbst wenn wir unsere ursprünglichen Ziele nicht erreichen.

Hoffnung auf individueller Ebene am Beispiel „Umgang mit Krankheiten“

Es gibt zahlreiche Anekdoten und Fallberichte, in denen Angehörige oder Gemeinden das Erwachen eines Komapatienten dem gemeinsamen Beten zurechnen. Wissenschaftliche Belege für die Wirkung der Hoffnung auf Genesungen gibt es nicht. Die Wirkung ist wohl eher indirekt zu sehen: Wer an die Heilung eines geliebten Menschen glaubt, auch wenn beinahe alles dagegen spricht, aktiviert zusätzlich andere Ressourcen. Er oder sie wird Tag und Nacht bei dem Partner oder Partnerin sitzen, ansprechbar für Ärzt*innen sein und auch sonst alle Hebel zur Gesundung in Bewegung setzen.

Für die psychologische Forschung, insbesondere nach C. R. Snyders Hope Theory, besteht Hoffnung aus zwei Komponenten:

  • Motivation: Weitermachen, auch wenn’s schlecht aussieht. Aufgeben ist keine Option.
  • Wegplanung: Zusätzlich braucht es realistische Möglichkeiten und Ressourcen zum Weitermachen.

Nach diversen Meta-Analysen und Übersichtsarbeiten, die aktuell noch mehrheitlich aus den USA kommen, korreliert Hoffnung mit einer besseren Lebensqualität, weniger Depressionen und Ängsten und einem besseren Umgang mit chronischen Krankheiten (vgl. Optimism and Hope in Chronic Disease: A Systematic Review)

Hoffnung reduziert Stress und Reaktanz durch eine geringere Belastung durch Kortisolausschüttungen. Vereinfacht formuliert werden dadurch innere Widerstände verringert und die Motivation zu Handlungen erhöht, wodurch Probleme konstruktiver angegangen werden. Dies hat ebenso zur Folge, dass bei Krankheiten die Akzeptanz von Therapien steigt, was wiederum die Genesung unterstützt.

Wobei es für die Wirksamkeit von Hoffnung wichtig ist, mehr in Szenarien als in konkreten Zielen zu denken. Mit aller Macht gesund werden zu wollen kann eine illusorische Hoffnung sein, die auf eine Enttäuschung geradezu wartet. Sinnvoller ist es daher, mehrere Pläne im Köcher zu haben: Gesund werden oder mit einer Krankheit dennoch ein gutes oder sogar bewussteres Leben führen.

Kurzum: Die individuelle Wirkung von Hoffnung geht von einer Veränderung des Stressempfindens bis hin zu Verhaltensänderungen durch eine Erhöhung der Motivation.

Kollektive Hoffnungen in Teams

Hoffnung ist in der Forschung noch ein relativ junges Thema. Dennoch gibt es eine wachsende Anzahl an Untersuchungen zur Wirkung kollektiver Hoffnungen. Analog zu den Studien an einzelnen Personen zeigt sich auch hier, dass Teams und Organisationen mit einer gemeinsamen, auf positive Zukunftsszenarien gerichteten Hoffnung geringere Burnout-Raten, mehr Ausdauer, eine höhere Motivation, Leistungsbereitschaft und Mitarbeiterzufriedenheit zeigen. (vgl. Developing People and Building a Culture of Hope and Well-being)

Psychologisch ist die Wirkung leicht nachzuvollziehen:

  1. Wenn ein Team gemeinsame, sinnerfüllte, lohnende Ziele verfolgt und
  2. gleichzeitig über Wege einer Zielannäherung verfügt, ergibt sich daraus
  3. die Motivation, auch längere Durststrecken zu überstehen, wodurch
  4. die Wahrscheinlichkeit steigt, dass es auch unter Druck kreative Lösungen sucht und durchhält.

Kurzum: Für Teams und Führungskräfte gibt es solide empirische Gründe, mit Hoffnung insbesondere in schwierigen Situationen zu arbeiten.

Praxisnahe Empfehlungen für Führungskräfte und Teams

  1. Stärkung der Motivation: Eine klare Rollenverteilung und Verantwortungsklärung erhöht die individuelle Motivation, dass es auf jede*n Einzelne*n ankommt. Dies erfordert Entscheidungsspielräume, Anerkennung von Initiative und die Übernahme von Verantwortung. (vgl. Building a Hope Centered Organization: A Blueprint for HOPE)
  2. Mehrere Wege planen / Denken in Szenarien: Brainstormings für Alternativszenarien und -routen anstatt an einer besten Lösung festzuhalten und stoisch weiterzukämpfen, machen ein Scheitern beinahe unmöglich.
  3. Klarheit über erreichbare Zwischenziele. Kleine, erreichbare Meilensteine schaffen fühlbare Fortschritte.
  4. Kleine Siege feiern: Regelmäßige Zwischenreflexionen, um den Fortschritt sichtbar zu machen, ermöglichen – ähnlich wie im agilen Projektmanagement – schnelle Anpassungen und motivationale Zwischenschübe. Hier lässt sich einiges aus der Sozialarbeit lernen, indem bereits kleine Fortschritte erkannt und gefeiert werden.
  5. Führung als Hoffnungsträger: Führungskräfte, die realistisch optimistisch, zuversichtlich und hoffnungsvoll kommunizieren, erhöhen nachhaltige Hoffnung statt bloßer Beruhigung (vgl. Hope in Health Care: A Synthesis of Review Studies).

Stärken von Extra- und Introvertierten in Veränderungen

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Nicht nur in Veränderungen, sondern unserer Welt allgemein werden introvertierte, stille, zurückhaltende, langsame Menschen oft übergangen. Dabei könnten sie gerade in Veränderungsprozessen die Kompetenzen von Extravertierten ideal ergänzen.

Die Stärken Introvertierter:

  • Reflexion & Analyse: Introvertierte denken über Ansatzpunkte und Konsequenzen von Veränderungen gerne gründlich nach und wägen Risiken und Chancen sorgfältig ab, bevor sie handeln.
  • Empathisches Zuhören: Sie geben anderen Raum, ihre Sorgen zu äußern und entschärfen dadurch Spannungen.
  • Stabilität & Kontinuität: In unsicheren Zeiten strahlen sie Ruhe aus, da sie weniger von äußerer Dynamik abhängig sind.
  • Fokus auf Qualität: Sie treiben nachhaltige Veränderungen voran, weil sie lieber in die Tiefe gehen, als oberflächlich nach schnellen Lösungen zu suchen.

Die Gefahr dabei: Unreife Introvertierte reflektieren zu lange und kommen dadurch vom Hundertsten ins Tausendste. In manchen Situationen muss jedoch schnell gehandelt werden.

Die Stärken Extravertierter:

  • Kommunikation & Motivation: Extravertierte sind mitreißender als Introvertierte und begeistern damit andere für Veränderungen mit klaren Ansagen. Gerade wenn Risiken und Konsequenzen noch unklar sind, ist es wichtig, dennoch ins Handeln zu kommen.
  • Schnelle Umsetzung: Sie sind entscheidungsstark, probieren gern Neues aus und forcieren dadurch die Dynamik und Geschwindigkeit in Veränderungen. So schaffen sie Fakten, mit denen im Anschluss weitergearbeitet werden muss, was insbesondere in Krisen oftmals besser ist als nichts zu tun.
  • Netzwerken: Sie bauen Brücken zwischen Teams, holen Stakeholder ins Boot und schaffen Akzeptanz über das eigene Team hinaus oder bei Kunden.
  • Energie & Sichtbarkeit: Ihre Präsenz und Agilität bietet anderen Orientierung und macht bereits kleine Veränderungen sichtbar, was wiederum die Motivation zum Weitermachen erhöht.
  • Flexibilität: Sie passen sich schnell an neue Gegebenheiten an und gehen leichter mit Unsicherheiten um.

Die Gefahr dabei: Unreife Extravertierte laufen Gefahr, ohne Rücksicht auf andere und / oder Risiken vorschnell Fakten zu schaffen, die sich nicht mehr rückgängig machen lassen.

Deshalb ist es wichtig, gerade in Veränderungen die Stärken beider zu berücksichtigen:

  • Introvertierte sind wertvoll für Substanz, Reflexion und Stabilität.
  • Extravertierte sind wertvoll für Dynamik, Kommunikation und Anschlussfähigkeit.

Da in vielen Organisationen extravertierte Verhaltensweisen wie laut, schnell, sichtbar oder durchsetzungsstark als kompetent gelten und Introvertierte dadurch nicht nur untergehen, sondern oft auch als verschroben oder in Veränderungsprozessen als Bremser*innen und Blockierer*innen gelten, sollten v.a. in langfristigen Veränderungen, für die Nachhaltigkeit wichtig ist, Introvertierte mehr Raum bekommen:

1. Strukturelle Ansätze

Meeting-Abläufe anpassen

  • Sofern nicht ohnehin Standard, Informationen vorab verschicken, damit Introvertierte sich vorbereiten können.
  • Stumme Brainstormings bzw. Entscheidungstools nutzen, bspw. Ideen zuerst schriftlich sammeln, bevor die Diskussion startet.
  • Reduzierung von Großgruppendiskussionen, bspw. indem vor der Sammlung von Ideen für Entscheidungen in Kleingruppen diskutiert wird.
  • Redezeiten bewusst verteilen, beispielsweise durch eine stringente Moderation oder klare Redeanteile.
  • Diskussionsrunden als Prozess aufbauen:
  1. Leises Brainstorming (jede*r für sich)
  2. Austausch in der großen Runde
  3. Schnell umsetzbare Ideen zur Lösung eines Problems aufschreiben.
  4. Entschleunigte Reflexionsrunde, was langfristig umgesetzt werden soll.

Digitale Tools nutzen

  • Chats, anonyme Feedback-Tools oder Whiteboards ermöglichen Introvertierten ihre Gedanken auch ohne lautes Auftreten einzubringen.

Rollenvielfalt sichtbar machen

  • Nicht nur extravertierte Veränderungsmutige als Promotoren in Changeprozessen einsetzen, sondern auch introvertierte Analysten, die mit Tiefe und Expertise Einfluss nehmen können.

2 Führung & Kultur

Wertschätzung für ruhige Stärken

  • Führungskräfte sollten aktiv nach den Gedanken der Leiseren und Langsameren fragen und deren Beiträge genauso hervorheben wie die der Lauten und Schnellen.
  • Anteil introvertierter Mitarbeiter*innen an Erfolgen sichtbar machen.

Psychologische Sicherheit fördern

  • Räume schaffen, in denen man auch in kleiner Runde oder schriftlich Input geben kann.
  • Fehlerfreundlichkeit betonen, damit nicht nur die Lauten Risiken eingehen.

Feedback- und Entscheidungsprozesse anpassen

  • Entscheidungsprozesse wo es möglich und sinnvoll ist entschleunigen, da Introvertierte von Bedenkzeit ohne Zeitdruck profitieren.

3 Individuelle Entwicklung

Stärken Introvertierter bewusst nutzen

  • Aufgaben an Introvertierte verteilen, die eine vertiefte Analyse, strategisches Denken, empathisches Zuhören und qualitatives Feedback erfordern.

Kommunikationstraining für beide

  • Introvertierte ermutigen, ihre Gedanken klar und prägnant zu formulieren, ohne extravertiert liefern zu müssen.
  • Extravertierten beibringen, sich auch mal zurück zu nehmen, indem Verständnis für die Langsamen und Leisen vermittelt wird.

Dadurch werden aus unreifen Introvertierten und Extravertierten reife Persönlichkeiten, die sowohl ihre Schwächen als auch ihre Stärken kennen.