Archiv der Kategorie: Change

Agilität, Change, Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Was sich aus der No-Kings-Bewegung in den USA lernen lässt

Wer sich wie ich mit dem Thema Hoffnung beschäftigt, kommt an der gestaltenden Kraft von „Hoffnung in der Dunkelheit“ – wie ein Buchtitel der großartigen Autorin Rebecca Solnit lautet – nicht vorbei. Ihr Fazit: Veränderungen kommen für Unbeteiligte oft wie aus dem Nichts. Deshalb erscheint es für uns Zuschauer*innen überraschend, dass gestern „plötzlich“ Millionen von Menschen in den USA gegen Donald Trump auf die Straße gingen. Dabei ist es doch logisch, dass eine solche Aktion monatelang im Hinterzimmer geplant wurde, insbesondere, weil die beteiligten Gruppen derart zusammen gewürfelt sind:

  • Welches Motto geben wir uns?
  • Was verbindet all die verschiedenen Gruppen?
  • Welche Netzwerke nutzen wir?

Wir können sogar noch weiter in der Zeit zurück gehen. Der Mensch als historisches Wesen weiß, dass ein gewaltfreier Widerstand schon oft in der Geschichte erfolgreich war, siehe Ghandi oder Martin Luther King. Der Mensch weiß auch, dass Humor eine großartige Waffe sein kann, um sich zu verweigern. Und der us-amerikanische Mensch weiß, welche Trigger in den USA besonders schmerzhaft sind: Der Slogan „No Kings“ hat Symbolkraft, weil er sich auf eine USA bezieht, die sich bewusst von dem britischen Königshaus loslöste, als sich die Gründerväter zu demokratischen Prinzipien bekannten. Das Anti-Symbol des Königs spricht alle Seiten an. Genau das macht die Bewegung – so fragil sie auch sein mag – so gefährlich für die Republikaner um Donald Trump.

Gleichzeitig läuft damit der Vorwurf der Republikaner, die Demonstrant*innen würden Amerika hassen, ins Leere: Die No-Kings-Bewegung steht für Gewaltfreiheit, Freude (man schaue sich nur die lustigen Konstüme an) und die Verteidigung ur-amerikanischer Grundrechte.

Was lässt sich daraus grundsätzlich für den Umgang mit Systemen lernen?

Nicht wenige Führungskräfte in meinen Seminaren beklagen sich über starre Systeme. Eine große Demonstration ist hier natürlich fehl am Platz. Denn in Organisationen geht es nicht darum, „einen König zu stürzen“, sondern darum, andere Werte als die momentan aktuellen zu leben oder Strukturen zu hinterfragen. Es geht darum, einen guten Weg miteinander zu finden. Es geht um die Ur-Frage von Theodor Adorno: Wie gelingt ein gutes Leben in einem schwierigen System?

Eine Anekdote aus meinem Seminaralltag: Zu Beginn eines einmal im Jahr stattfindenden Führungsseminars in einem mittelständischen Unternehmen lässt eine Führungskraft in der Erwartungsabfrage eine mittelschwere, verbale Bombe explodieren: „Das hier ist doch nur ein Feigenblatt! In Wirklichkeit verändert sich doch sowieso nichts!“

Frage an die Trainer*innen da draußen, bevor ihr weiterlest: Was hättet ihr gemacht?

Ich jedenfalls hab leer geschluckt, kurz durchgeatmet und mich dann bei dem Teilnehmer bedankt: „Danke, dass Sie das hier so offen aussprechen. Damit lässt sich arbeiten. Gleichzeitig zeigt es, dass Sie Kritik üben können, ohne rauszufliegen.“

Daraufhin entstand eine lebhafte, aber immer konstruktive Diskussion mit den anderen Teilnehmer*innen und v.a. mit der anwesenden Personalleiterin. So schnell bin ich noch nie in eine Seminar gestartet. Und am Ende gingen alle mit frischer Motivation nach Hause.

Das Beispiel zeigt: Es gibt viele Möglichkeiten, Veränderungen herbei zu führen. Manchmal ist es die öffentliche Kritik einer einzelnen Person, die etwas in Gang bringt. Manchmal ist es aber auch das jahrelange Netzwerken Gleichgesinnter, manchmal Humor, und manchmal das Bewahren der eigenen Würde, nicht alles mitzumachen.

Egal wie: Wer erkennt, dass er die Zukunft mitgestalten kann, muss nicht resignieren. Denn viele Früchte ernten wir erst nach Jahren oder sogar Jahrzehnten. Die No-Kings-Demonstrationen werden zu keinem Sturz von Donald Trump führen. Aber sie zeigen: Die Zivilbevölkerung ist wach.

Vielleicht malen die Mühlen langsam. Aber sie malen.

Genauso wenig führt eine offene Kritik an Strukturen in einem Unternehmen sofort zu Veränderungen. Aber auch hier ist das Signal deutlich: „Ich bin nicht zufrieden, wie es hier läuft. Ich will aber auch nicht kündigen, sondern mitgestalten. Lasst uns reden.“

Als Unternehmensleitung würde ich solche Mitarbeiter*innen sofort in die Pflicht nehmen und mindestens als Co-Leitung in einem Restrukturierungsprojekt einsetzen. Eine solche Energie sollte produktiv genutzt werden.

Change, Frieden, Führung und Kommunikation

Hoffnung braucht Vergangenheit

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Schnelle und langsam wachsende Bäume

Ungeduld gehört zur Postmoderne: Wir wünschen uns schnell wachsende Bäume, die dem Klimawandel trotzen oder – im übertragenen Sinn – Veränderungen, die in Unternehmen schnell sichtbar werden. Stabiler sind allerdings langsam wachsende Riesen.

Deshalb jammern wir auf sehr hohem Niveau, als hätten sich bestimmte Themen nicht längst in Unternehmen etabliert: Coachings, Mediationen, Burn-out als Thema, Führung auf Augenhöhe, und und und.

Das heißt nicht, dass nichts mehr zu tun wäre. Dennoch gilt es, die Welt ein wenig realistischer zu sehen, auch wenn damit keine Klicks generiert werden, Zwinkersmiley.

Warum das Negative in unserem Gehirn präsenter ist

Wer Hoffnung für die Zukunft haben will, sollte in die Vergangenheit blicken. Das ist leider schwieriger als gedacht, nicht nur weil unser Gehirn negative Aspekte besser abspeichert als positive, sondern über negative Ereignisse auch mehr gesprochen wird. Was positiv verlief, haken wir schnell ab:

  • Gut, dass es nicht so schlimm kam, wie wir dachten.
  • War doch alles super. Brauchen wir also nicht mehr darüber zu sprechen.

Das Negative wiederum bleibt im Gedächtnis:

  • Das hat doch schon damals nicht geklappt.
  • War ja klar, dass das nicht funktioniert.
  • Ich hab’s doch gewusst. Hab ich’s nicht gesagt?

Zudem hat das Positive und damit das, was uns Hoffnung auf eine bessere Zukunft macht, die Eigenart, sich wie ein zähes, unsichtbares Kaugummi zu ziehen:

  • Einen Konflikt oder Krieg vom Zaun zu brechen geht schnell. An Frieden und guten Beziehungen zu arbeiten und ein gegenseitiges Vertrauen zu fördern dauert lange und bleibt ein Leben lang fragil.
  • Bei einem guten Netzwerk geschieht Ähnliches. Die Früchte daraus lassen sich meist erst Jahrtzehnte später ernten. Gleichzeitig bleibt oft unklar, aus welchen Gründen ein Erfolg erreicht wurde: Waren es wirklich die jahrzehntelang aufgebauten Beziehungen oder doch nur ein glücklicher Zufall?

Erfolge der letzten 30 Jahre – ein echter Paradigmen-Wechsel

Gerade in Krisenzeiten ist es wichtig, sich klar zu machen: Die letzten 30 Jahre gleichen einem Quantensprung in der Zusammenarbeit in Unternehmen:

Vom Humankapital zum „Menschen im Mittelpunkt“

  • Führungskultur: Wer heutzutage noch Führung als Delegieren und Kontrollieren versteht, gehört zu den Dinosauriern. Davon abgesehen würde es im Homeoffice ohnehin nicht so einfach mit der Kontrolle funktionieren. Stattdessen zählen heutzutage Ergebnisse, Eigenverantwortung und Flexibilität.
  • New Work & Agilität: Konzepte wie New Work und agiles Management setzen auf Sinn, Selbstorganisation und Mitgestaltung.
  • Work-Life-Balance → Work-Life-Integration: Unternehmen schaffen Rahmenbedingungen, in denen Arbeit und Privatleben sich gegenseitig stärken (Stichworte: Gleitzeit, Homeoffice, Sabbaticals).
  • Fokus auf psychische Gesundheit: Achtsamkeit, Burnout-Prävention und Coaching-Angebote sind heute weit verbreitet. Wer hätte das vor 30 Jahren gedacht?
  • Diversität & Inklusion: Große Fortschritte in Gleichstellung, LGBTQ+-Akzeptanz, kultureller Vielfalt und Barrierefreiheit. Wer in große Firmen schaut, merkt: Diversity als Thema ist längst etabliert. Nicht weil die dort alle so lieb sind, sondern weil das Thema jahrelang gepusht wurde. Freilich ist hier vieles Fassade und hält deshalb nicht jedem Sturm (Stichwort: Wirtschaftskrieg) stand. Dennoch tun Unternehmen aus eigenem Interesse gut daran, Vielfalt aus Marketing- und Kreativitätsgründen ernst zu nehmen.
  • Feedbackkultur: Als ich noch vor 20 Jahren in Lohn und Brot war, gab es lediglich jährliche Mitarbeitergespräche. Heute gibt es kontinuierliche, dialogorientierte Feedbacks. Ein riesiger Fortschritt!
  • Transparenz und Sinnorientierung: Vision, Werte und soziale Verantwortung prägen nicht nur nach innen, sondern auch bei der Suche nach neuen Bewerber*innen. Während früher Leitbilder mehr oder weniger aus hohlen Phrasen bestanden, definieren sie heute tatsächlich die Kultur eines Unternehmens – oder sollten es auf einem umkämpften Bewerbermarkt tun.

Und warum das alles?

Ganz einfach, weil Unternehmen erkannten, dass Zufriedenheit, Sinn und Vertrauen keine weichen Faktoren in der Wertschöpfungskette, sondern wirtschaftlich entscheidend sind.

Gleichzeitig gilt aber auch: Wir werden in vielen Jahren, vielleicht sogar Jahrzehnten, dass ernten, was wir heute sähen.

Agilität, Change, Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Der Zusammenhang von Hoffnung und Handeln am Beispiel des Klima-Aktivismus

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Wirkt Hoffnung vertröstend?

Während Hoffnung als zu passiv oder vertröstend empfunden werden kann, gilt ein zupackender Aktivismus gerade in Krisenzeiten als Methode der Wahl.

So sagte Greta Thunberg in ihrer berühmten Rede vor der UN 2019 („How dare you?“) sinngemäß: „Ich will nicht, dass ihr Hoffnung habt. Ich will, dass ihr in Panik geratet. Ich will, dass ihr handelt.“

Wer Hoffnung hat, so die Denkweise, handelt nicht. Je dringlicher jedoch eine Krise ist, desto aktiver sollten wir werden.

Auch in anderen aktivistischen Kontexten gilt diese Sichtweise, wenn Hoffnung als „Opium der Privilegierten“ kritisiert wird:

  • Wer wenig zu verlieren hat, kann sich Hoffnung leisten.
  • Marginalisierte Gruppen hingegen erleben, dass Hoffnung ohne Aktion leer bleibt.

→ Hoffnung gilt hier als Ersatzhandlung, um Ungerechtigkeit langfristig auszusitzen.

Ein Gegenbeispiel war der erste Wahlkampf von Barack Obama, der vielen Menschen als Hoffnungsträger galt („Yes, we can!“). Dies funktioniert allerdings langfristig nur, wenn es auch echte Veränderungen gibt. Andernfalls wird Hoffnung individualisiert.

Tatsächlich geht laut dem Hoffnungsbarometer von Dr. Andreas M. Krafft die kollektive Hoffnung seit Jahren zurück, während die individuelle Hoffnung diesen Verlust gemeinschaftlicher positiver Zukunftsbilder kompensiert: „Die Welt geht den Bach runter, aber mich wird das nicht betreffen.“ (https://www.unisg.ch/de/newsdetail/news/hoffnungsbarometer-2025-was-gibt-menschen-in-der-schweiz-zuversicht)

Hoffnung als Motivationsfaktor

Hoffnung ist jedoch so viel mehr als lediglich Veränderungen auszusitzen und Krisen auszuhalten. Hoffnung hat auch eine gestaltende Kraft. Laut Ernst Bloch (Das Prinzip Hoffnung) ist Hoffnung revolutionär, wenn sie Wege aufzeigt, wie eine bessere Zukunft aussehen kann. (https://www.youtube.com/watch?v=ls8AksUXSYI)

Entsprechend lässt sich festhalten:

  • Hoffnung ohne Handlung wird zur Illusion.
  • Handlung ohne Hoffnung ist zielloser Aktivismus, um des Aktivismus Willen.

Denn wofür sollte sich jemand einsetzen, wenn ohnehin alles verloren ist, es also keine Hoffnung mehr gibt?

Als reifere Version von Greta Thunberg lässt sich Luisa Neubauer anführen. Luisa Neubauer als Mitorganisatorin von Fridays for Future in Deutschland tritt weniger
apokalyptisch und stärker vermittelnd auf und ist damit politisch anschlussfähiger. Für Neubauer ist Hoffnung zentral, um handlungsfähig zu bleiben. Sie entsteht, wenn Menschen handeln, um gemeinsam etwas zu erreichen. Hier wird Hoffnung nicht gegen Aktivismus ausgespielt, sondern durch Aktivismus durch Hoffnung und Hoffnung durch Aktivismus erzeugt. Gleichzeitig warnt sie vor einer verlogenen Hoffnung, die von politischen Eliten oder Medien verbreitet wird: „Wir können uns nicht mit Hoffnung zudecken, wenn wir keine Politik machen, die Hoffnung verdient.“

Hoffnung sollte stattdessen zu einem kollektiven Prozess werden. Neubauer spricht oft von „Hoffnung als Arbeit“ oder „Hoffnung als kollektiver Praxis“. Hoffnung ist kein Gefühl, sondern ein Ergebnis von Solidarität, Engagement und Wandel, die entsteht, wenn gemeinsam Strukturen verändert werden.

(Luisa Neubauer und Alexander Repenning: Vom Ende der Klimakrise, 2019)

Zentrale Einsichten aus dem Aktivismus-Diskurs für Unternehmen

I) Hoffnung ohne Handlung führt zu Resignation.

Hoffnung, die nicht mit konkretem Handeln verbunden ist, wird als vertröstend empfunden. Predigen In Organisationen Führungskräfte Optimismus, ohne dass sich strukturell etwas verändert, sind die Folgen davon Zynismus oder passiver Widerstand.

In diesem Sinne sollten Hoffnungen einen gemeinsamen Prozess anstoßen: „Wir wissen, dass es schwierig wird, aber wir haben drei Initiativen gestartet, die zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“

II) Hoffnung entsteht durch kollektives Handeln

Hoffnung entsteht durch ein gemeinsames erfolgreiches Tun. Wer erlebt, dass Veränderungen möglich sind, selbst wenn es nur kleine Schritte sind, glaubt (wieder) an sich selbst und eine bessere Zukunft.

III) Hoffnung braucht Ehrlichkeit

Hoffnungsvolle Utopien dürfen die Realität nicht beschönigen. Nur wenn der Ernst der Lage klar benannt wird, wirkt Hoffnung glaubwürdig: „Ja, es gibt Unsicherheiten – aber wir gehen sie gemeinsam an.“

Literatur:

https://www.walhalla.de/wirtschaft-management/management-und-fuehrung/5115/hoffnung?srsltid=AfmBOopXQWHM4hooqm2vgq56f2aGe08sgGDqF7vBtMhLSrKhYgsDg5QP

Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Strategien zur Etablierung hoffnungsvoll-utopischer Ideen

Wer hoffnungsvolle Utopien in Unternehmen einbringt, um damit Veränderungen anzustoßen, stößt selten auf Gegenliebe. Denn meistens gilt die Maxime, etwas gut oder noch besser zu machen (Optimieren!) anstatt etwas neu und anders zu machen. Bereits in der Schule waren die Kinder bei den Lehrer*innen am beliebtesten, die ihre Sachen gut machten, ohne allzu viele Fragen zu stellen.

Ein genauerer Blick offenbart allerdings einige Unterschiede in Unternehmen im Umgang mit Nonkonformismus:

  • Im Top-Management: Wer als Geschäftsführer*in oder Bereichsleitung eines Unternehmens ganz oben steht, kann sich Abweichungen von der Norm nicht nur erlauben, sein Status nimmt damit noch zu: „Der oder die kann sich das leisten.“
  • Im Mittelbau: Wer Führungsverantwortung als Abteilungsleitung inne hat, kann einerseits noch Karriere machen und andererseits seine Leitungsfunktion wieder verlieren, wenn er unangenehm auffällt. Die Maxime, Aufgaben gut zu machen und nicht anders gilt hier besonders stark.
  • Ganz unten: Wer keine Karriere machen will und auch nicht weiter absteigen kann, hat nichts zu verlieren und kann daher je nach Typ unbekümmert anecken und Ideen einbringen. Damit verändert sich meistens nicht viel, außer eine verrückte Idee stößt tatsächlich auf Gegenliebe, die jedoch eher aus dem oberen, mutigen Top-Management als aus dem meist zögerlichen Mittelbau kommt.

In meinen Seminaren habe ich viel Teamleitungen zu tun, die sich sehr wohl fühlen in ihrer Nische, sofern sie nicht weiter aufsteigen wollen. Ihnen spielt in die Hände, dass sie einerseits wenig Macht haben und daher wenig „Gefahr“ von ihnen ausgeht und andererseits der Mittelbau froh ist, wenn überhaupt jemand die Teamleitung übernimmt. Sie sind daher zwar nicht ganz unten, aber auch nicht besonders weit oben.

Der Mittelbau wiederum hätte mehr Macht, Verbesserungen in Unternehmen anzubahnen, braucht dazu jedoch gute Strategien:

Phase 1: Langfristige Vorbereitung

  • Sich Respekt & Vertrauen erarbeiten: Wer Veränderungsvorschläge in Unternehmen einbringen will, muss sich erst einmal Respekt durch Leistung und Auftreten verschaffen, um ein Vertrauen und Zutrauen in sich zu fördern. Wer die Macht hat, auch unangenehme Veränderungen durchzusetzen, wird vermutlich nicht geliebt. Dennoch gibt es eher weniger Widerstand, um die eigene Karriere nicht zu gefährden. Wer diese Macht nicht hat, benötigt wenigstens das Ansehen im Unternehmen als verlässlich und zuverlässig zu gelten.

Phase 2: Widerstände ausloten und gedankliche Offenheit herstellen

  • Gute Gelegenheiten erkennen: Nonkonformistische Ideen verfangen besonders, wenn gerade Unzufriedenheit mit dem Status quo besteht. Eine Idee im falschen Moment, beispielsweise wenn Stabilität gebraucht wird, erzeugt Ablehnung, dieselbe Idee in einer Krise erzeugt Offenheit.
  • Entscheidungsträger frühzeitig ins Boot holen: Vor einer offenen Konfrontation gezielt informelle Gespräche mit Schlüsselpersonen führen, damit sich diese nicht vor den Kopf gestoßen fühlen und vor versammelter Runde nicht anders können als dagegen zu sein, um ihren Status zu wahren. Zudem lassen sich damit mögliche Widerstände vorbesprechen.
  • Beharrlichkeit: Steter Tropfen höhlt den Stein. Wer will, dass seine Idee nicht sofort abgelehnt wird, sollte sie immer wieder in kleinen Häppchen anbringen, ohne zu Beginn zu viel Druck auszuüben.

Phase 3: Präsentation der Idee

  • Fragen statt Thesen: Provokative Ideen lassen sich in Form vorsichtiger oder provokanter Fragen einbringen: Was würde passieren, wenn wir X ausprobieren? Was kann passieren, wenn es so weiter geht wie bisher? Wäre es nicht an der Zeit, etwas anders zu machen? So wirkt die Idee nicht wie ein persönlicher Angriff, sondern fördert das gemeinsame Nachdenken.
  • Das Publikum abholen: Wollen wir andere von einer Idee überzeugen, müssen wir uns klar machen, dass wir gedanklich bereits einen riesigen Vorsprung haben. Unser Publikum muss sich jedoch erst mit der Idee auseinander setzen.
  • Ideen in den Kontext der Unternehmensziele einbetten: Nicht gegen die bestehenden Vorgehensweisen argumentieren, sondern die Idee so vermitteln, dass sie einen Beitrag zu vorhandenen Zielen leistet. Eines der Prinzipien von Hoffnungsträger*innen ist auch hier besonders wichtig: Die eigenen Anliegen zurückzustecken oder sogar zu riskieren, weil der Einsatz für die Sache zu wichtig ist.
  • Mit offenen Karten spielen: Er sollte nicht nur die Vorteile einer Idee vermitteln, sondern auch mögliche Risiken und Nachteile. Wer über die Nachteile der eigenen Idee spricht, wirkt klüger, zeigt, dass er sich wirklich Gedanken macht, nimmt seinem Gegenüber das Suchen nach Schwachstellen ab und zeigt, dass die Idee großartig sein muss, wenn jemand trotz der Probleme daran festhält.
  • Best Practices nutzen: Menschen reagieren weniger ablehnend, wenn Ideen nicht komplett neu sind, sondern bereits anderswo erprobt wurden.

Phase 4: Umsetzung

  • Pilotprojekte statt Großkonzepte: Nonkonformistische Ideen werden eher akzeptiert, wenn sie als begrenztes Experiment starten. Ein Pilot senkt das Risiko, signalisiert Pragmatismus und erzeugt im Erfolgsfall Daten statt bloße Behauptungen.

Der Rest ist bestenfalls ein Selbstläufer.

Agilität, Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Teamentwicklung

Die Führungskraft als Kinobetreiber

Gestern waren meine Frau und ich seit langer Zeit wieder einmal im Kino: „In die Sonne schauen“. Ein großartiger Film. Zweieinhalb Stunden bedrohliche Stimmung mit wenig Handlung. Zuhause auf einem kleinen Bildschirm hätte ich diesen Film vermutlich keine halbe Stunde durchgehalten. Die Bilder erzielen nur auf einer großen Leinwand eine solche Wucht. Und ohne durchgehende Handlung liegt die Versuchung nahe, sich von anderen Dingen ablenken zu lassen.

In solchen Momenten ist das Kino Sinnbild unseres Lebens: Manchmal müssen wir gezwungen sein, nicht aufzustehen und nichts parallel machen zu können – außer Lebkuchen im Kino zu essen und Grüntee zu trinken – um uns einer Sache vollkommen zu widmen.

Führung durch Struktur

Das gleiche gilt in der Arbeit. Als Führungskraft ist es ebenso wichtig, Strukturen herzustellen, die Mitarbeiter*innen dazu bringen, den Fokus zu halten, um Großes zu leisten:

  • Feste individuelle Zeiten einrichten, in denen keine Ablenkungen stattfinden, um ein vertieftes Arbeiten zu ermöglichen.
  • Schutzräume für konzentriertes Arbeiten sichtbar im Kalender verankern.
  • Meetingfreie Tage einrichten.
  • Gemeinsame „Kino-Momente“ schaffen mit Meetings ohne Handys.
  • Ähnlich wie in agilen Settings ritualisierte Arbeitsphasen schaffen, um die Arbeitszeit besser einzuteilen.
  • Regelmäßige Retrospektiven zu Kommunikation und Fokus im Team durchführen.
  • Diese Fokus- und Schutzräume vom Team selbst stetig weiterentwickeln lassen, um das Bewusstsein für die Wirkung an einem vertieften Arbeiten zu erhöhen. Dazu lässt sich als Guide folgende Business Model Canvas einsetzen:

Mehr Resonanz statt Sinn

Dadurch zeigt sich auch, dass Aufmerksamkeit entweder durch Sinnhaftigkeit (Handlung –> Ziel) oder Resonanz (Stimmung –> Spannung) erzeugt wird.

In einer Welt, die viele Menschen als absurd und sinnlos empfinden (Kriege, Bürokratie, zunehmende Armut durch Inflation, etc.) scheint mir eine Führung über Stimmung und Resonanz immer wichtiger zu werden. Im Sinne von: Wir wissen zwar nicht, ob das, was wir tun, einen Sinn ergibt. Aber wenigstens arbeiten wir gerne zusammen.