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Wie umgehen mit dem Motivationsknick junger Mitarbeiter*innen?

Es steht schlecht um die Motivation vieler Mitarbeiter*innen. So zumindest lautet die ein oder andere Aussage in meinen Führungstrainings. Das Thema Motivation war lange Zeit kein wirkliches Thema. Jetzt steht es allerdings wieder ganz oben auf der Agenda oder auch auf der Frustrationsliste vieler Führungskräfte (siehe auch hier).

Grund genug, sich dieses schwierige Thema genauer anzusehen. Warum also sind viele Mitarbeiter*innen eher unmotiviert?

Ein Schlüssel zu möglichen Lösungsansätzen bietet uns der Begriff des Willens. Wer in einem Lexikon für Synonyme den Begriff Willen eingibt, stößt neben dem Begriff der Motivation auf eine Vielzahl anderer Begriffe. In eine Ordnung gebracht, könnte diese so aussehen:

Ein Mensch setzt sich erst handelnd in Bewegung, wenn er …

  1. … einen inneren Antrieb hat, etwas zu tun. Er braucht also Energie, Motivation, Lust und das Potenzial dazu. Ob ich einen inneren Antrieb habe oder wenn nicht, warum das so ist, ist eher spürbar als bewusst.
  2. Als zweites braucht er eine Bewusstheit über seine möglichen Handlungen. Er kann sich seine Wünsche vorstellen, eine Vision von einer veränderten Zukunft haben und einen entsprechenden Plan zur Umsetzung aufstellen.
  3. Bei der Umsetzung seines Willens braucht er Beharrlichkeit, Ausdauer und Geduld, insbesondere um innere, oftmals unbewusste Widerstände wie Aufschieberitis oder Zweifel anzugehen. Oft braucht es auch ein Gespür für den passenden Moment.
  4. Und schließlich verlangt die Durchsetzung des eigenen Willens im Umgang mit äußeren Widerständen Mut, Durchsetzungskraft und evtl. Verhandlungsgeschick.

Oder wie es der Philosoph Peter Bieri formuliert: Es braucht den Wunsch etwas zu tun, die Überzeugung, dass ich es tun kann, die Überlegung, wann ich meinen Wunsch in die Wirklichkeit umsetzen kann und die Bereitschaft zu handeln, wenn sich die Gelegenheit ergibt.

Übertragen wir diese vier verschiedenen Ansätze auf unmotivierte Mitarbeiter*innen, stellt sich die große Frage, woran das, was wir bislang der Einfachheit halber Motivation nannten eigentlich scheitert:

  1. Fehlt es grundsätzlich an der Energie, ins Handeln zu kommen? Wenn ja, woran liegt das?
  2. Liegt es an einer konkreten Vision, die dem Handeln vorausgehen sollte, um es zu einem gewollten Handeln zu machen?
  3. Liegt es am Durchhaltevermögen, etwas Angefangenes so sehr zu wollen, dass es auch zu Ende gebracht wird?
  4. Oder liegt es an der Durchsetzungskraft, das Gewollte gegen äußere Widerstände zu verteidigen?

Am vierten Punkt scheint es mir nicht zu liegen. Gerade junge Menschen lernen i.d.R. in der Schule mehr als früher, wie man oder frau für sich einsteht und sich und seine Pläne gut verkauft. Konzentrieren wir uns daher auf die anderen drei Punkte:

  1. Während frühere Generationen noch eine Aufbruchstimmung mitbrachten (Stichworte: Ich-AGs, das Internet demokratisiert die Welt, usw.), hat die Energie in den letzten Jahren stark gelitten. Die Nachrichten suggerieren uns überdeutlich, dass die Welt als Gesamtes nicht mehr zu retten ist. Das Prinzip, dass nur schlechte Nachrichten gute Nachrichten sind, wurde in der Digitalisierung perfektioniert. Das jedoch prägt die Stimmung junger Menschen enorm: Warum soll ich mich bemühen, wenn wir sowieso am Abgrund stehen? Eine Es-gibt-keine-Alternative-Politik und Algorithmen, die uns im Sinne eines quasi unvermeidlichen Determinismus Entscheidungen abnehmen, sind hierbei sicherlich nicht hilfreich.
  2. An dieser Stelle muss der Begriff der Bürokratie fallen. Selbst wenn die Energie zu einer Handlung vorhanden ist, merken Mitarbeiter*innen schnell, ob echte, willensgesteuerte Handlungen überhaupt möglich bzw. gewollt sind. Macht ein Unternehmen beispielsweise eine Mitarbeiterumfrage, während anschließend weder eine Rückmeldung noch Veränderung erfolgen, hat es sich mit der Motivation in der Belegschaft schnell erledigt. Wenn der Satz „die betrieblichen Umstände ließen es nicht zu“ regelmäßig als Argument eingesetzt wird, braucht es auch kein Lamentieren über eine mangelnde Motivation.
  3. Auch hier hat sich über die Jahrzehnte hinweg etwas Entscheidendes verschoben. Viele unge Menschen wollen heute nicht mehr wie früher in die Tiefe einer Tätigkeit eindringen. Es reicht ihnen oftmals, Tätigkeiten grob zu verstehen. Die Beharrlichkeit, die ältere Generation noch hatten, hat offensichtlich deutlich gelitten.

Was also lässt sich dem entgegen setzen:

Handlungsfeld Innerer Antrieb

  • Eine differenzierte Sichtweise: Vielleicht geht die Welt wirklich eines Tages unter. Dennoch macht es einen Unterschied, ob das Morgen ist oder in 50 Jahren. Auf Unternehmen übertragen macht es auch einen Unterschied, ob wir uns engagieren oder nicht. Hier lässt sich beispielsweise mit der Szenariotechnik arbeiten: Was wäre, wenn wir komplett unmotiviert sind? Was wäre, wenn wir uns gerade mal so engagieren? Und was passiert, wenn wir uns mächtig ins Zeug legen? Welche Szenarien sind dann wahrscheinlich? Selbst wenn die Spielräume gering sind: Die Zukunft ist nicht vorbestimmt.
  • Fokus auf Mögliches: Gleichzeitig macht es einen Unterschied, ob ich mich – bis zum Weltuntergang – dennoch engagiere oder nicht. Wenn schon nicht für die eigene Würde, so macht es zumindest bei der Erfüllung von Aufgaben einen Unterschied, ob ich mich auf das konzentriere, das mich frustriert oder darauf, was sofort und ohne Unterstützung anderer umgesetzt werden kann.
  • Der persönliche Unterschied, der einen Unterschied macht: Führungskräfte sollten in diesem Sinne auch Mitarbeiter*innen selbst ab und an die Rückmeldung geben, dass es einen positiven Unterschied macht, dass sie da sind.
  • Gut sein versus richtig gut sein: Der Impuls junger Menschen, viel Neues kennen zu lernen und daher schneller zu wechseln zwischen Tätigkeiten und Jobs ist vor dem Hintergrund ihres Aufwachsens mit digitalen Medien nachvollziehbar. Gerade deshalb sollte ihnen die Frage gestellt werden, was sie wirklich wollen: Gut sein oder wirklich gut sein? Wer gut ist, kann eine Aufgabe gut erfüllen. Wer jedoch wirklich gut ist, wird mit höherer Wahrscheinlichkeit Karriere machen. Auch wenn die Lust zu Führung und Karriere bei vielen jungen Menschen nicht mehr vorhanden ist, vielleicht lässt sie sich dennoch bei der ein oder dem anderen wieder erwecken. Immerhin macht es einen riesigen Spaß, eine Tätigkeit wirklich zu durchdringen. Das wiederum erfordert nun mal Blut, Schweiß und Tränen.

Handlungsfeld Ideen der Mitarbeiter*innen

  • Bürokratie abbauen: Wenn jüngere Menschen fragen, warum etwas so getan werden muss wie es getan wird, braucht es für die Antwort darauf mindestens ein gutes Argument. Andernfalls könnte es sich um eine Regel handeln, die sich überlebt hat. Solche Regeln lassen sich auch systematisch überarbeiten mit der Kill-a-stupid-rule-Methode (externer Link).
  • Ideen ernst nehmen: Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter*innen nur nach deren Meinung fragen, wenn sie die Antworten auch verwerten. Natürlich ist Mitarbeit kein Wunschkonzert. Führungskräfte sollten sich deshalb sehr gut überlegen, wo ein Mitdenken wirklich erwünscht und möglich ist und wo nicht.
  • Konzepte der Mitgestaltung nutzen: Mitarbeiter*innen wollen i.d.R. nicht bei allem mitsprechen, sondern lediglich ein wenig. Wenn es jedoch möglich und gewollt ist, braucht es strukturierte Konzepte, um einen tragfähigen Gruppenkonsens zu finden. Eine solche Methode ist das Systemische Konsensieren (externer Link). Das Systemische Konsensieren nutze ich u.a., wenn es in Teams um die Nutzung von Räumlichkeiten geht.

Handlungsfeld Durchhaltevermögen

  • Beharrlichkeit trainieren: Beharrlichkeit, Durchhaltevermögen und Ausdauer lassen sich auch im Alltag trainieren, begonnen bei Kleinigkeiten, beispielsweise solange bei einer Aufgabe zu bleiben, bis ein zuvor eingestellter Wecker klingelt, Stichwort: Pomodoro-Technik. Solche Techniken sind häufig Teil von Zeitmanagement-Trainings, die im Zuge der Motivationsthematik in den letzten Jahren eine Renaissance bekamen.
  • Präsente Führung: Die Präsenz in der Führung hat durch das Homeoffice stark gelitten. Derzeit gibt es jedoch den Trend, zurück an den Arbeitsplatz zu kommen, v.a. weil die Beteiligten merken, dass die Bindung auf Distanz zu sehr leidet. Dies bietet auch Führungskräften die Möglichkeit, wieder mehr physische Präsenz zu zeigen, indem sie mit echter Neugier insbesondere junge Mitarbeiter*innen begleitet. Dies erfordert sicherlich bei dem ein oder anderen Fall eine Menge Geduld, zahlt sich jedoch langfristig aus.

Wie sehen also: Unmotivierte Mitarbeiter*innen sind zwar anstrengend, es gibt jedoch eine ganze Menge Möglichkeiten, damit umzugehen.

Literatur:

Peter Bieri – Das Handwerk Freiheit

Piero Ferrucci – Werde was du bist

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Ross oder Reiter*in?

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Was erfahren wir über Persönlichkeitstests?

Psychologische Persönlichkeitstests in Unternehmen sollen ergründen, was Mitarbeiter*innen als Menschen ausmacht, was ihnen wichtig ist, was sie stresst und wie sie folglich geführt werden können, um erfolgreich(er) zusammen zu arbeiten.

Nehmen wir dazu als Beispiel das sehr häufig eingesetzte DISG-Modell:

  • Ein dominanter Stil steht u.a. für Entschlossenheit, Willensstärke, Konkurrenzdenken, Ergebnisorientierung, Durchsetzungsfähigkeit, Direktheit, Mut, manchmal auch Sturheit, Aggressivität, Hartnäckigkeit und Ungeduld.
  • Ein initiativer Stil deutet u.a. auf Beziehungsorientierung, Emotionalität, Gesprächigkeit, Optimismus, Spontaneität oder Geselligkeit hin.
  • Ein stetiger Stil zeigt sich u.a. in Treue, Loyalität, Hilfsbereitschaft, Teamfähigkeit, Unterstützung, Bescheidenheit, Geduld, Pragmatik, Zuverlässigkeit, Aufmerksamkeit, Beständigkeit und Verbindlichkeit.
  • Ein gewissenhafter Stil schließlich äußert sich u.a. über hohe Maßstäbe, Detailorientierung, Disziplin, Vorsicht, umfangreiche Analysen, Logik, Genauigkeit, Gründlichkeit und Vorausplanung.

Damit wird jedoch lediglich die Oberfläche einer Person beschrieben. Als Persona wird die nach außen gezeigte Einstellung eines Menschen bezeichnet. Dieses Bild kann mit dem Ich einer Person identisch sein, muss es jedoch nicht. Es kann sich auch lediglich um eine nach außen getragene Identität handeln, um gut durchs Leben (oder die Arbeit) zu kommen.

Am Beispiel des DISG-Modells: Vielleicht wurde ein Mitarbeiter so sozialisiert, dass er glaubt, mit einem gewissenhaften Stil würde er es am weitesten in der Arbeit bringen und Karriere machen. Oder aber der dominante Stil ist nicht nur ein Stil, sondern tatsächlich ein wesentlicher Teil des Ichs dieser Person.

Mit Hilfe eines Persönlichkeitstests finden wir also heraus, wie ein Mensch in seiner Umgebung auftritt, weil er glaubt, dass er so am besten (leichtesten, erfolgreichsten, reibungsfreiesten, …) durchs Leben kommt.

Die Frage nach dem Wofür?

Das gleiche Prinzip gilt für alle mir bekannten Persönlichkeitstest, was auch logisch ist. Es handelt sich schließlich um Persönlichkeits- und keine Ich-Tests. Aber reicht das aus? Wollen, dürfen oder sollten Führungskräfte hier eine Grenzen ziehen? Schließlich ist Führung keine Psychotherapie.

Wer mehr wissen will, kann sich in ein Gebiet einarbeiten, das seine Höhepunkte der Beliebtheit in den 70er bis 90er Jahren hatte, heute jedoch kaum noch bekannt ist: Die Transpersonale Psychologie. Einer der bekanntesten Vertreter dieser Richtung ist vermutlich Abraham Maslow. Die meisten werden sich an seine Bedürfnispyramide erinnern. Ganz oben in der Pyramide steht unter Selbstverwirklichung: Das eigene Potential voll ausschöpfen und damit eine Art Ich der Zukunft anzustreben.

Oder Sie stellen die Wofür-Frage. Ich beispielsweise bin ab und an dominant. Wofür?

  • Weil ich ungeduldig bin und will, das etwas vorwärts geht.
  • Weil ich manchmal denke, ich weiß es besser – was manchmal stimmt und manchmal nicht, vermutlich eine Trainer-Krankheit.
  • Weil ich meine Freiheit liebe und gerne selbst entscheide, bevor jemand anders über mich entscheidet.

Ich kenne aber auch die anderen Stile sehr gut:

  • Initiativ bin ich, weil ich weiß, dass eine gute, optimistische Zusammenarbeit mehr bringt und mehr Spaß macht, als nur alleine in meinem Kämmerchen vor mich hin zu werkeln.
  • Stetig bin ich, weil mir langfristige Beziehungen wichtig sind. Darauf aufbauend lässt sich nicht nur prima zusammenarbeiten, sondern sie erleichtern auch das Leben, wenn es weniger gut läuft.
  • Und gewissenhaft bin ich, weil ich Qualität in einer Arbeit als schön betrachte. Die Grafiken in Präsentationen können beinahe einem Kunstwerk gleichen, das gesehen werden will. Aber ganz ehrlich: Ich will auch im Anschluss keinen Ärger haben.

Die vier Stile sind sozusagen das Ross. Doch was ist mir als Reiter wichtig?

Summa summarum fühle ich mich in allen vier Bereichen wohl. Ich kenne also die vier möglichen Pferdchen in meinem Stall. Letztlich geht es mir persönlich jedoch darum, dass Menschen zueinander kommen. Ob dies per „dominanter“ Anleitung geschieht, mit Optimismus und Emotionalität, mit Geduld und Beharrlichkeit oder langsam und vorsichtig, erscheint mir nachrangig.

Wenn Sie also selbst nach der Analyse von Mitarbeiter*innen vor der Frage stehen, um was es einer bestimmten Person wirklich geht: Vielleicht bringen Sie mit der Wofür-Frage ein wenig Licht ins Dunkel dieser Persönlichkeit.

Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Der Kampf um gutes Personal

Bild von storyset auf Freepik

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Neulich tauchte in einem Seminar die Frage auf, wie mit dem Personalmangel aus Führungssicht umgegangen werden sollte:

  • Sollen potentielle Bewerber*innen mit Samthandschuhen angefasst werden, selbst wenn sie sich nicht einmal die Webseite des Unternehmens angesehen haben, damit sie weiterhin Interesse haben?
  • Sollen Mitarbeiter*innen trotz eindeutiger Verfehlungen oder Schlampigkeiten gehätschelt werden, anstatt klar und deutlich zu sagen, was Sache ist, damit sie sich nicht frustriert abwerben lassen?

Eine Machtverschiebung hat stattgefunden

Fakt ist, dass aufgrund des Personalmangels eine Machtverschiebung stattfand. Das Angebot regelt die Nachfrage. Mitarbeiter*innen wissen das und stellen sich entsprechend darauf ein. Gibt es eigentlich noch Bewerbungs-Trainings? Oder müssen jetzt Unternehmen zurück auf die Rekrutierungs-Schulbank?

Angst essen Ehrlichkeit und Leistung auf

Die Tendenz liegt nahe: Wer Angst hat, Bewerber*innen oder Mitarbeiter*innen zu verprellen, vermeidet Kritik. Ansonsten könnte die Gefahr bestehen, dass Bewerber- und Mitarbeiter*innen sich anderweitig orientieren. Das wiederum geht nicht nur gegen die eigene Authentizität, langfristig leidet auch die Leistung des Unternehmens.

Dabei wirkt sich eine mangelnde Klarheit, die auch Kritik beinhaltet, nicht nur auf Einzelpersonen aus, sondern strahlt in das gesamte Unternehmen. Denn wer sich heute noch anstrengt könnte sich morgen schon denken: „Wenn ich mit einer mangelhaften Leistung so leicht durchkomme, warum strenge ich mich dann an?“

Damit besteht die Gefahr, dass langfristig die Stimmung kippt und auch diejenigen unzufrieden werden, die bislang noch zufrieden waren.

Wie also umgehen mit dem Dilemma „Kampf um gutes Personal“?

Der Umgang mit Bewerber*innen ist heikel, weil einem Bewerber*innen-Gehirn meist eher kurzfristige Gewinne (Homeoffice, Vergütung) wichtiger sind als langfristige Gewinne (gute Teambindung, spannende Arbeit, Möglichkeiten der persönlichen Weiterentwicklung). Dennoch kann es hilfreich sein, diesen Widerspruch anzusprechen: „Denken Sie nicht, dass Sie glücklicher wären, wenn Sie sich mit einer entsprechenden Vorbereitung gut in ein Team einfinden würden?“

Für Mitarbeiter*innen sollten jedoch klare Regeln gelten: Fehler müssen aufgearbeitet werden. Wer für eine Aufgabe ungeeignet ist, sollte sich weiterbilden oder eine besser geeignete Aufgabe bekommen. Auch eine Positive Führung bedeutet nicht, Mitarbeiter*innen emotional zu pampern, sondern sie im besten Sinne zu fördern, um etwas von ihnen fordern zu können.

Etabliert sich jedoch unternehmensweit eine Laissez-Faire-Haltung in der Hoffnung, so Mitarbeiter*innen zu halten, gehen langfristig auch noch die guten Leute verloren.

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Quiet quitting, quiet beginning

Das Phänomen des „Quiet Quitting“, zu deutsch etwa „Stilles Aufhören“ wird in meinen Seminaren sehr häufig angesprochen:

  • Mitarbeiter*innen arbeiten nur noch das nötigste.
  • Mitarbeiter*innen lassen die Loyalität zu ihrem Arbeitgeber vermissen, wenn es um flexible Arbeitszeiten oder Überstunden geht.

Noch drängender wird es bei neuen Bewerber*innen in bestimmten Schlüsselfachgebieten, bspw. der IT, wenn Bewerber*innen kaum etwas vom Unternehmen wissen, am liebsten im Homeoffice arbeiten und eher wenig Teambindung haben wollen und aufgrund dessen wenig soziale Bereitschaft aufbringen, mehr als ihren verbrieften Job zu machen.

Quiet Beginning als Zukunftsthema

Das Thema „Stilles Aufhören“ ist also noch mehr ein Thema der Zukunft, wenn wir uns die Werte jüngerer Generationen ansehen und wird damit zu einem „Quiet Beginning“:

  • Familie, Freunde und Hobbys sind wichtiger als Arbeit.
  • Fahrzeiten wollen reduziert werden, insbesondere in Großstädten.

Worum geht es hier wirklich?

Dabei ist der Begriff „Quiet Quitting“ wohl eher der schicken Alliteration geschuldet als einer klaren Beschreibung, worum es wirklich geht. Es geht eben nicht darum, sich langsam und leise aus dem Job zu verabschieden oder – wie in meiner Erweiterung – gar nicht erst 100%ig einzusteigen. Es geht vielmehr darum, sich nicht mehr mit dem Wert der Aufopferung für ein Unternehmen zu identifizieren

Klassisch – agil – 80%-Engagement

Spannend dabei ist der Werdegang über die letzten Jahrzehnte. Lassen wir die klassische Verbundenheit mit dem Arbeitgeber einmal außen vor – bei vielen Führungskräften in meinen Seminaren kommt der Spruch „die interessieren sich gar nicht mehr dafür, was uns ausmacht“ – gab es durch die agile Revolution, New Work- und Feelgoodmanagement-Bewegung durchaus eine Verschiebung in Richtung Mitarbeiter*innen. Zwar steht in agilen Settings das Kundenwohl an oberster Stelle. Dennoch haben viele Unternehmen verstanden, dass dies nur erreicht wird, wenn ich Mitarbeiter*innen mehr Freiheiten zur kreativen Gestaltung lasse. Wie so oft wurden vermeintliche (agile) Freiheiten aber auch von Unternehmen oder einzelnen Teamleiter*innen pervertiert. Ein Teilnehmer eines meiner Seminare brachte es so auf den Punkt: In agilen Teams herrscht viel Freiheit, die durch tägliche ‚dailys‘ einen Orientierungsrahmen bekommen. Diese Freiheit wurde jedoch durch seinen Exteamleiter zerstört. Wenn jemand im Team nicht gleich wusste, wie er seine tägliche Arbeit in Worte fassen sollte, meinte dieser „Come on. There must have been something, that you’ve been done.“ Damit wurde die vermeintliche Freiheit doch wieder zur Kontrolle. Das traditionelle Mindset killte sozusagen das moderne Framework.

Das gleiche gilt für viele vermeintlich mitarbeiterfreundliche Strukturen, egal ob sie in einer New Work- oder Feelgoodmanagement-Verkleidung daher kommen. Natürlich ist der oberste Unternehmenszweck Geld zu verdienen oder zumindest zu überleben. Dennoch sollte dies niemals zu einem utilitaristischen Selbstzweck verkommen oder schlimmer noch als Nettigkeit verkleidet werden.

Kein Wunder, wenn manche Mitarbeiter*innen nur noch 80% Leistung als Maximum bieten wollen. Lorbeeren mit Extrameilen sollen sich andere verdienen.

Eine wertebasierte Ethik fördert Loyalität

Wer sich intensiver mit dem Balanceakt zwischen Mitarbeiter- und Kundenorientierung auseinandersetzen möchte, kann ich meinen New-Work-Ansatz ans Herz legen (externer Link). Darin geht es auch um die Grenzen der Kundenorientierung und damit um eine klare wertebasierte Ethik zugunsten der Mitarbeiter*innen, sozusagen um Ausnahmen, um die Menschlichkeit im Unternehmen zu erhalten. Stellen sich Führungskräfte hinter ihre Mitarbeiter*innen, fördern sie auch deren Loyalität. Einer meiner Seminarteilnehmer*innen denkt noch heute an seine ersten Arbeitstage bei einem Unternehmen, als sein Computer nicht richtig funktionierte und sein Teamleiter meinte: „Du machst, was möglich ist und wenn etwas schief läuft, nehme ich das auf meine Kappe“.

Führungskräfte (und Unternehmen) sollten gleichzeitig die provokante Frage jüngerer Mitarbeiter*innen „Warum ist das sinnvoll, was ich gerade mache und muss ich das wirklich tun?“ ernst nehmen und auch ihr eigenes Handeln regelmäßig auf den Prüfstand stellen. Mir scheint jedoch, dass die Abwehr gegen das „Why“ der Generation Y mitverantwortlich für die Abkehr der Generation Z ist.

Gesellschafts- oder Generationenkonflikt

Zudem wird der Generationenkonflikt durch die allgemeine gesellschaftliche Stimmung verschärft. Im Angesicht so vieler Krisen (Umwelt, Corona, Krieg, Rezession) scheint vielen Menschen der Sinn in der Arbeit abhanden gekommen zu sein: „Ein Haus kann ich mir nicht mehr leisten. Ein Auto will ich mir (in der Stadt) nicht mehr leisten. Wofür also die ganze Plackerei?“ Überspitzt könnte man auch formulieren: „Wenn die Welt bald untergeht, will ich doch nicht die nächsten Jahre mit Überstunden verbringen“. Damit steht das Wirtschaftsmodell, das wir seit dem Nachkriegs-Wirtschaftswunder fahren verfolgen insgesamt auf dem Prüfstand.

Das Phänomen des „Quiet Quittung“ hat also nicht nur mit Egoismus zu tun, sondern auch mit Frustration und Depression. Manche kleben sich aus Frust auf Straßen fest. Andere ziehen sich zurück ins Private und machen nur noch das Nötigste, um gut durch das Leben zu kommen.

Arbeit kann auch glücklich machen

Auf der anderen Seite wissen wir, dass Arbeit (in vielerlei Formen) auch glücklich machen kann. Und ist es nicht noch frustrierender, wenn Mitarbeiter*innen lediglich Dienst nach Vorschrift machen, obwohl sie noch ein ganzes Arbeitsleben vor sich haben?

An dieser Stelle kommen Aspekte der „Positiven Psychologie“ (externer Link) zum tragen und damit Instrumente wie:

  • Job Crafting, indem Mitarbeiter*innen sich ihre Aufgaben wo möglich selbst zusammenstellen.
  • Transparente Einbeziehung der Mitarbeiter*innen in Entscheidungen.
  • Fehler respektvoll aufarbeiten und vieles mehr.

Siehe auch meine Zusammenfassung von New Work auf der Basis einer positiven Psychologie.

Das Phänomen des Quiet Quitting ist damit noch lange nicht behoben, da es – wie dargelegt – auch ein kulturelles Thema ist. Ganz machtlos sind Führungskräfte und Unternehmen jedoch auch nicht.

Siehe auch (externer Link) ergänzend.

Allgemein

Der Einfluss von Führung bei einer Zusammenarbeit auf Distanz

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Eine Führung auf Distanz führt dazu, sich als Führungskraft mit dem eigenen Wirkungsgrad und Einfluss auf seine Mitarbeiter*innen auseinander zu setzen. Konkret: Arbeiten meine Leute nur, wenn ich sie kontrolliere oder sind es nicht nur Mitarbeiterende, sondern auch Mitdenkende und Mithandelnde? Doch wie erreiche ich als Führungskraft einen Einfluss, der auch auf Distanz wirkt?

Dazu ist es zuerst einmal wichtig, sich zu verdeutlichen, dass Macht – im Max Weberschen Sinne als Fähigkeit auf das Denken und Verhalten einzelner Personen so einzuwirken, dass diese tun, was ich bzw. mein Unternehmen oder meine Organisation als sinnvoll erachten – eine räumliche Komponente besitzt: Übe ich einen direkten Einfluss auf Mitarbeiter*innen aus, indem ich sie kontrolliere und sanktioniere, ist mein räumlicher Einfluss begrenzt. Sobald meine Mitarbeiter*innen aus dem Sichtfeld geraten, fällt auch mein Einfluss in sich zusammen. Ich habe dann zwar weiterhin Macht, indem ich auf Sanktionen, beispielsweise Kritik bei Fehlern, zurückgreife, kann diese jedoch nur einsetzen, wenn meine Mitarbeiter*innen anwesend sind.

Will ich meine Macht ausdehnen, d.h. konkret meinen räumlichen Einfluss vergrößern, sollte ich als Führungskraft alles dafür tun, dass meine Mitarbeiter*innen sich als Teil von etwas Größerem verstehen. Sie sollten sowohl den Sinn oder die Vision hinter dem, was ein Unternehmen produziert oder als Dienstleistung anbietet, verstehen und gleichzeitig auch den Sinn der eigenen Tätigkeit als Teil des Ganzen erkennen.

Zudem ist es wichtig, dass meine Mitarbeiter*innen auf der Basis eines gegenseitigen Vertrauens und ihres jeweiligen Könnens die Möglichkeit bekommen, ihre Spielräume zu nutzen, um schnell und agil teilautonome Entscheidungen zu treffen.

Wir brauchen also sowohl ein auf Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit basierendes gegenseitiges Vertrauen, als auch die Vermittlung der Sinnhaftigkeit der Tätigkeiten, um den Einfluss einer Führungskraft auch auf Distanz aufrecht zu erhalten oder sogar auszuweiten.