Neulich in einem Seminar zum Thema Work Life Balance kam die Frage auf, was ich tun kann, wenn das Mikrotraining zu Ende (es dauerte immerhin 6 Wochen lang) und der Coach des Vertauens (also ich) nicht mehr da ist? Wie schaut es also aus mit dem Transfer nach einem Seminar?
Natürlich gibt es die Möglichkeit, Gleichgesinnte zu finden. Und manchmal passiert das auch. Gerade längere Mikrotrainings (6 * 1,5 Stunden inklusive Wochenaufgaben) schaffen einen guten Raum für Verbindungen zwischen den Teilnehmer*innen. Eine Seminarteilnehmerin erzählte beispielsweise davon, dass sie einen anderen Teilnehmer auf einer Veranstaltung traf und ihn fragte, wie es gerade läuft mit Pausen machen, um einer Überarbeitung zu begegnen. Aber letztlich sind das die Ausnahmen. Bleiben wir also realistisch.
Und genau dieser Realismus führte zu den folgenden Selbstcoachingfragen, die einen Großteil der Seminarinhalte noch einmal wiederspiegelten.
Ein solches Selbstcoaching ist aimmer dann sinnvoll, wenn Sie sich überlastet fühlen, demotiviert sind oder sich ganz einfach die Frage stellen: Was mache ich hier eigentlich gerade?
Sinnhaftigkeit und Ziele
Was mache ich gerade?
Wofür / für wen mache ich das?
Inwiefern passt das, was ich gerade mache, zu meinen langfristigen Zielen?
Aufgabenqualität und Perfektionismus
Muss oder will ich die Aufgabe perfekt abliefern?
Woher kommt das Müssen oder Wollen?
Was an meinem Perfektionismus ist belastend? Wann macht Perfektionismus Spaß?
Woran mache ich es konkret fest, die Aufgabe gut, sehr gut oder perfekt abzuliefern?
Reicht es, wenn das Ergebnis lediglich gut oder sehr gut ist?
Welche Risiken bestehen, wenn ich die Aufgabe nicht perfekt abliefere? Was darf also auf keinen Fall passieren?
Was kann ich tun, um diese Risiken zu vermeiden?
Ab wann wäre ich zufrieden, erleichtert oder stolz?
Wer außer mir würde es bemerken, wenn ich die Aufgaben nur “gut” abliefere?
Meilensteine und nächste Schritte
Wie lange soll die Aufgabe / das Projekt insgesamt dauern?
Wie lautet der nächste Meilenstein?
Woran merke ich, dass ich diesen Meilenstein erreicht habe?
Wieviel Zeit gebe ich mir, um diesen Meilenstein zu erreichen?
Sollte ich diesen Meilenstein weiter unterteilen?
Wie lautet der nächste Schritt?
Wieviel Zeit gebe ich mir, um diesen Schritt zu erledigen?
Könnte ich etwas abgeben? Wenn ja: Was? Wenn nein: Was hindert mich daran?
Präsenz, Achtsamkeit und Konzentrationsfähigkeit
Was könnte mir helfen, eine vorherige Situation gut abzuhaken und damit ein Nachglühen zu vermeiden?
Welche drei Punkte sollte ich mir aufschreiben, um ein Vorglühen (Denken an die nächste Aufgabe) zu reduzieren?
Wieviel Energie möchte ich für die aktuelle Aufgabe einsetzen?
Kreative Pausen
Woran merke ich, dass ich eine kreative Pause brauche?
Wofür brauche ich eine Pause? Um einen Abstand von einem Problem und damit auf intuitive Lösungen zu kommen oder um wieder frischer im Kopf zu werden?
Was konkret mache ich dann? Sollte ich einfach so einen Spaziergang machen oder auf den Spaziergang eine Denkaufgabe mitnehmen?
Wie schaffe ich mir einen guten Zwischenabschluss vor der kreativen Pause?
Wird ein Mensch mit Stress konfrontiert, sind die Reaktionen darauf sehr unterschiedlich:
Manche suchen den Fehler bei sich und beginnen ihr Zeitmanagement zu optimieren.
Manche leiden still vor sich hin.
Manche suchen Verbündete.
Manche beschweren sich lautstark im Team über die unsäglichen Zustände im Haus.
Damit wirkt sich Stress in der Arbeit nicht nur auf jede*n Einzelne*n aus, sondern bekommt auch eine systemische Komponente und bestärkt schlimmstenfalls latent vorhandene Konflikte:
“Ist doch alles nicht so schlimm. Der stellt sich wieder an.”
“Jetzt ist die schon wieder krank.”
“Die da oben könnten sicherlich, aber wollen uns natürlich nicht helfen.”
Die Konfliktlinien verlaufen also zwischen “Oben” und “Unten”, als auch mitten durch Abteilungen und Teams hindurch.
Vor diesem Hintergrund entstanden die folgenden 7 Stufen eines konstruktiven Umgangs mit Stress, zum einen zur persönlichen Einordnung:
Was bin ich für ein Typ?
Wo stehe ich gerade?
… und zum zweiten zur Ableitung konkreter Maßnahmen:
Was habe ich bereits unternommen, um besser mit Belastungen umzugehen?
Welche Optionen gibt es noch?
Auf der persönlichen Ebene (Stufen 1-4) zeigt sich, was Mitarbeiter*innen selbst tun können, um mit Stress umzugehen, bevor sie auf den Stufen 5-6 miteinander in Austausch gehen – sowohl im Team, als auch über Hierarchiegrenzen hinweg. Die Stufe 7 wiederum beinhaltet die persönliche letzte Konsequenz, wenn die vorhergehenden Stufen zu keinem Erfolg führten.
Diese 7 Stufen zeigen, dass ein konstruktives Stressmanagement mehr ist als ein optimales Zeitmanagement oder ein Schimpfen auf die Umstände.
1 Aushalten
Der Normalzustand des Menschen ist das Aushalten von Belastungen. Die wenigsten verändern gerne etwas an ihrem aktuellen Zustand – weder bei sich selbst, noch bei anderen. Unter normalen Bedingungen ist das vollkommen in Ordnung. Wichtig hierbei ist jedoch, seine eigenen Grenzen zu kennen. Stellen Sie sich beispielsweise ein Zehn-Liter-Fass vor. Zu Beginn merken Sie nicht, dass das Fass immer voller wird. Doch irgendwann sind Sie bei 8 oder sogar 9 Litern angekommen. Jetzt braucht es nur noch den berühmten letzten Tropfen. Besser Sie denken schon einmal über die nächste Stufe nach.
2 Sich selbst optimieren
Der erste Impuls bei hohen Belastungen geht bei vielen Menschen in Richtung Selbstoptimierung und damit ist das persönliche Zeitmanagement gefragt: Checklisten, To-do-Listen, Projektpläne, Timeboxing, Prioritäten setzen, usw. Interessant am Zeitmanagement im Rahmen eines konstruktiven Stressmanagements ist jedoch nicht nur die Selbstoptimierung, sondern auch oder vor allem die Nachricht an andere: “Schau her was ich bereits unternehme, um besser mit Stress umzugehen.” Dies sollten wir im Kopf behalten, wenn es später darum geht, sich Freiräume zu schaffen im Sinne von: “Ich habe an meinem Zeitmanagement gearbeitet, aber es funktioniert dennoch nicht. Ich brauche also etwas anderes.” Dann läuft das Fass zum zweiten mal über.
3 Einstellung verändern
Nachdem auf der 2. Stufe auf der Verhaltensebene gearbeitet wurde, geht es nun um innere Einstellungen, was v.a. mit innerer Achtsamkeit zu tun hat: Ich kann die Belastungen nicht abstellen, meine Selbstoptimierung stößt an ihre Grenzen, ich kann jedoch versuchen, die anstehende Arbeit leichter zu nehmen. Daher geht es hier auch um einen sinnvolleren Umgang mit inneren Antreibern wie Perfektionismus oder Schnelligkeit und der inneren Erlaubnis die Welt nicht im Alleingang retten zu müssen. Doch auch diese (neue) innere Gelassenheit im Umgang mit Stress kann an ihre Grenzen stoßen und das Fass ein drittes mal zum Überlaufen bringen, wenn das System, in dem wir uns befinden permanent zu hohe Ansprüche an uns stellt. Schließlich leben wir nicht auf einer einsamen Insel.
4 Lebensbalance wiederfinden
Seine Lebensbalancen wiederzufinden lässt sich als letzte Stufe persönlicher Coping-Strategien betrachten. Während ich auf der 2. und 3. Stufe lediglich an mir selbst arbeite, wird hier bereits das Umfeld stärker mit einbezogen. Bei dem Begriff Lebensbalance denken die meisten zuerst an eine bessere Work-Life-Balance und damit eine bessere Balance zwischen Arbeit und Freizeit. Dabei ist interessant, dass die Arbeit meist strukturierter abläuft als unsere Freizeit. Ich “spiele” eine Rolle, es gibt Projektpläne, Dienstanweisungen, usw. Dies schafft einerseits Klarheit und Sicherheit. Andererseits kann es uns einengen. Die Freizeit wiederum ist erst einmal ein leerer Raum, den die Menschen selbständig füllen müssen, damit ihnen nicht langweilig wird. Damit ergibt sich die Chance, intensiver auf die eigenen, natürlichen Rhythmen nach Bedürfnissen wie Pausen, Schlaf, sozialer Nähe oder sozialem Abstand zu achten. Rhythmen wiederum suggerieren Balancen zwischen Aktivität und Pause, Struktur und Abweichungen, Schnell und Langsam oder Bewährtem und Neuem. Um seine Balance im Leben wieder zu finden gibt es daher viele verschiedene Ansätze. Sollte auch diese Stufe an ihre Grenzen kommen, bspw. weil das Umfeld kein Verständnis für die persönlichen Bedürfnisse hat, braucht es einen Austausch mit anderen.
5 Austauschen
Der Austausch mit anderen kann natürlich auf allen Stufen gepflegt werden. Ich ordne den “großen” Austausch im Team jedoch erst auf dieser Stufe an, weil die vorangehenden Stufen bezeugen, was Sie bereits gemacht haben: Sie haben sich optimiert, Ihre Einstellungen angepasst und sich um Ihre Bedürfnisse gekümmert. Damit konnten Sie viele Erfahrungen sammeln, um einen Austausch mit anderen produktiv zu gestalten, anstatt sich in einer uneffektiven Motz- und Jammerrunde zu verlieren. Auf dieser Basis sollte es um die Logik und Sinnhaftigkeit der Belastungen und einen guten Umgang mit Stress gehen. Dies hat dank der vorangegangenen Stufen entweder eine unterstützende, vorbildhafte oder unter Leidensgenoss*innen eine verbindende Wirkung. Doch auch diese Stufe kann an ihre Grenzen stoßen, wenn temporäre Belastungen zu Dauerbelastungen werden.
Manchmal reicht es aus, Belastungen im Team zu akzeptieren und sich über einen guten Umgang damit auszutauschen. Manchmal reicht es nicht aus. Dann braucht es eine Veränderung. Wenn es in meinen Seminaren um Dauerbelastungen geht, wollen viele Menschen sofort auf die 6. Stufe springen. Der Wunsch nach Arbeitserleichterungen oder neuen Einstellungen ist verständlich. Damit vorschnell zur Geschäftsleitung zu gehen ist allerdings aus zwei Gründen nicht ratsam:
Selbstermächtigung: Kritik zu üben erscheint leicht, macht aber auch ohnmächtig. Für das eigene Selbstwertgefühl ist es sinnvoller, erst einmal zu erforschen, was auf den vorhergehenden Stufen alles möglich ist.
Verhandlungsargumente: Werden die vorhergehenden Stufen durchlaufen, haben Mitarbeiter*innen ein viel stärkeres Pfund in der Hand, mit dem sie wuchern können.
Nun stellt sich die Frage, ob eine Situation tatsächlich verändert werden kann oder nicht. Sollte sie sich verändern, indem bspw. eine neue Kraft eingestellt und eingearbeitet wird, oder eine Führungskraft deutlich macht, dass Perfektionismus aktuell unerwünscht ist, könnte sich das Blatt wenden. Wenn nicht, braucht es auch hier wieder eine klare Deadline, bis das Wasser ein letztes mal überläuft. Eine solche Deadline kann zeitlicher oder inhaltlicher Natur sein:
“Ich mache das noch ein halbes Jahr mit.”
“Diesen Aufgabenbereich übernehme ich noch, aber dann ist Schluss.”
Persönliche Grenzziehungen sind wichtig, um einem Anpassungseffekt zu entgehen.
7 Situation verlassen
Wenn klar ist, dass sich langfristig nichts verändern wird, taucht die Frage nach Alternativen auf. Dies muss nicht automatisch zu einer Kündigung oder dauerhaften Krankmeldungen führen, sondern kann auch eine temporäre Auszeit bedeutet, bspw. ein Sabbatical. Wurden jedoch die Möglichkeiten der vorangegangenen Stufen gut ausgeschöpft, wird es nachträglich auch kein schlechtes Gewissen geben, wenn tatsächlich die Reißleine gezogen wird.
Im Zuge schmaler Budgets sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Seminar-Konzepten. Auch alte Bekannte werden wieder ausgegraben, u.a. die Kollegiale Beratung.
Meine Erfahrung zeigt: Die Struktur einer Kollegialen Beratung ist einfach. Und dennoch ist die Hemmschwelle groß, dieses Instrument selbstermächtigt insbesondere auch in Organisationen durchzuführen, die nicht im sozialen Bereich angesiedelt sind.
Meine Weiterbildung zum/r Moderator*in in Kollegialer Beratung unterstützt Sie dabei, souverän und klug verschiedene Modelle der gegenseitigen kollegialen Unterstützung in Ihren Teams einzusetzen.
Inhalte des Workshops
Kennenlernen verschiedener Modelle aus der Kollegialen Beratung und Intervision (Heilsbronner Modell, Fishbowl, …)
Kennenlernen erweiterter Modelle aus der Kreativitätsforschung (Walt Disney, Storystorming, …)
Kennenlernen der Prinzipien einer erfolgreichen Kollegialen Beratung
Kennenlernen und Ausprobieren von Coaching-Tools, insbesondere systemische Fragetechniken
Neben der Reflexion der eigenen Rolle und dem Ausprobieren von Beratungs-Tools werden im Workshop eigene Fälle mit Hilfe der Kollegialen Beratung bearbeitet. Das Seminar bekommt damit einen doppelten Mehrwert: Sie finden Lösungsansätze für eigenen Fälle und entwickeln sich zum/r Moderator*in weiter.
Im Zuge schmaler Budgets sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Seminar-Konzepten. Dank der Digitalisierung wird mit Mikrotrainings (beispielsweise 6 * 1,5 Stunden im Wochentakt) experimentiert. Aber auch alte Bekannte werden wieder ausgegraben, u.a. die Kollegiale Beratung. Könnte dieses Konzept der Anleitung zur gegenseitigen Unterstützung auch im Rahmen von Führungstrainings funktionieren? Immerhin wird Partizipation und Selbstmanagement auch im Rahmen von New Work-Konzepten groß geschrieben. Schauen wir uns daher diesen modernen Klassiker aus der Beratung im Hinblick auf das Selbstcoaching von Führungskräften etwas genauer an.
Ablauf einer Kollegialen Beratung (KB)
Der Ablauf einer KB ist schnell erklärt:
1. Rollenverteilung
In einer KB gibt es eine/n Fallgeber*in, die beratende Gruppe und eine/n Moderator*in, der oder die durch das gesamte Setting leitet, Fragen stellt und auf den Ablauf achtet.
2. Fallschilderung
Der oder die Fallgeber*in erläutert einen Fall aus der Praxis. Meistens hat dies mit schwierigen Mitarbeiter*innen zu tun.
3. Anliegen und Fokusfrage
Der oder die Fallgeber*in formuliert sein Anliegen an die Gruppe mittels einer Fokusfrage, beispielsweise „Wie schaffe ich es, dass dieser Mitarbeiter meine Anweisungen ernst nimmt?“. Diese Frage kann, sofern notwendig, durch den oder die Moderator*in verfeinert werden:
Was bedeutet “ernst nehmen”?
Was bedeutet “schaffen”?
… woraus vielleicht die endgültige Fokusfrage entsteht: „Wie erreiche ich es, dass dieser Mitarbeiter versteht, warum mir die fristgerechte Erfüllung einer Aufgabe wichtig ist?“
4. Beratung durch die Gruppe
In der einfachsten Version der Beratung diskutiert die Gruppe und der Fallgeber hört zu. Die Diskussion in der Gruppe wird meist durch eine Separierung des/r Fallgeber*in erleichtert:
Die Gruppe geht als Fishbowl in einen Innenkreis und der Fallgeber hört von draußen zu.
Der Fallgeber verschwindet hinter einer Stellwand.
Der Gruppe wird verdeutlicht, dass Sie Ideen auf einem großen Buffet in der Mitte ablegen sollen, wovon sich der Fallgeber je nach gusto später bedient.
Die Gruppe wird dazu angeleitet, per “Ich” zu sprechen und nicht per “Du”. Beispiel: Mich erinnert das an … Oder: Wenn ich einen solchen Mitarbeiter hätte, würde ich …
Erfolgreich ist auch eine Unterteilung in zwei Phasen der Beratung (nach dem Heilsbronner Modell), die sich an klassischen Brainstorming-Settings orientiert:
Spontane Assoziationen: Was fällt mir spontan dazu ein? An was erinnert mich das? Welche Resonanz merke ich, wenn ich diesen Fall höre?
KonkreteLösungsideen: Was würde ich tun, wenn ich ein ähnliches Problem hätte? Wie habe ich selbst schon solche Probleme gelöst?
Die beiden Phasen lassen sich wiederum unterteilen in aktive und passive Phasen:
Gruppe äußert 5-7 Minuten lang spontane Assoziationen.
Fallgeber hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was ihn angetriggert.
Gruppe hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Gruppe diskutiert 5-7 Minuten lang Lösungsideen.
Fallgeber hört zu.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was er sich vorstellen kann, umzusetzen.
Gruppe hört zu.
Damit bekommt die Gruppe nach den ersten Assoziationen ein Signal vom Fallgeber, womit sie später weitermachen sollen.
Die Stillepausen sind laut Erfahrungsberichten aus meinen Beratungen nicht einfach, aber wirkungsvoll.
5. Resumee
Der Fallgeber resümiert seine Erkenntnisse bezogen auf sein Anliegen und bedankt sich bei der Gruppe.
Die Teilnehmer*innen aus der Gruppe äußern, welche Ideen ihnen bei ihren Fällen weiterhelfen.
Die Gruppe reflektiert den Prozess in Bezug auf Wirkungen und Verbesserungsmöglichkeiten im Hinblick auf kommende kollegiale Beratungen.
Voneinander lernen wirkt
Dieses Instrument wird in meiner Beratungspraxis durchweg als positiv gelobt, um den Austausch untereinander anzuregen. Und wenn ich als Coach, Mediator und Trainer ehrlich bin kann ich zwar Modelle und Wissen vermitteln zum Umgang mit schwierigen Situationen im Führungsalltag. Und nach mittlerweile 16 Jahren Seminarpraxis kenne ich natürlich die Schmerzpunkte meiner Kund*innen. Direkt in der Praxis stehe ich selbst jedoch nicht. Und gemäß den Grundätzen des Modelllernens wirkt es umso mehr, wenn Ideen nicht von mir als Profi kommen, sondern aus den eigenen Reihen.
Warum die KB nicht häufiger eingesetzt wird
Warum also wird diese Methode inbesondere in Supervisionen im sozialen Bereich gerne verwendet, ist jedoch in klassischen Führungstrainings noch eher unbekannt?
Als erstes fällt mir als Profi natürlich ein, dass ich mir damit potentiell die eigene Expertise raube. Wenn sich meine Führungskräfte selbst coachen, wo bleibe dann bitteschön ich als Beratungsexperte?
Das allein als Argument ins Feld zu führen wäre jedoch zu einfach. Immerhin besteht jeder gute Coaching- und Beratungsansatz darin, seine Kund*innen zur Selbstermächtigung anzuleiten. Wenn mir das gelingt, kommen zwar bestenfalls diese Kund*innen nicht mehr in meine Seminare, dafür jedoch andere.
Graben wir etwas tiefer bei möglichen Gründen, stoßen wir auf die Dichte des Führungsalltags. Selbst diejenigen, die das Konzept kennen, berichten davon, dass es großartig wäre, häufiger damit zu arbeiten. Sie tun es dennoch nicht. Warum:
Keine Zeit: Oft besteht ohnehin keine Zeit für einen Austausch auf der Metaebene, d.h. darüber wie geführt wird. Aktuelle Themen werden besprochen, nicht jedoch Tieferliegendes. Mit Eisenhower ließe sich auch sagen: Das Dringende drängt sich auf. Das Wichtige bleibt außen vor.
Struktur braucht Vorbereitung: Selbst wenn die Zeit für einen Austausch vorhanden ist, braucht es zusätzliche Zeit, diesen Austausch vorzubereiten.
Graben wir noch tiefer, zeigt sich, dass das KB-Modell zwar vermeintlich einfach ist, insbesondere die Moderation, die meist ein/e Coach*in, Mediator*in oder Supervisor*in übernimmt, nicht ganz so einfach ist. Hier braucht es zum einen ein Grundwissen über systemische Dynamiken und im Zuge dessen einige Fragetechniken. Zum anderen aber auch das Vermögen, die Gruppe immer wieder zum Prozess zurückzuführen, wenn sich Diskussionen totlaufen und ab und an provokante Fragen zu stellen. Als Coach werde ich dafür bezahlt, mir so etwas zu erlauben. Als Eine/r von Vielen fällt diese Selbsterhebung nicht immer leicht.
Die drei wensetlichen Prinzipien einer KB
Dass der Ablauf der KB auf Flipchart vorhanden ist, ist Standard. Zusätzlich ist es hilfreich, die drei wesentlichen Prinzipien einer KB ebenso sichtbar aufzuhängen:
Perspektiven erweitern statt Lösungen anbieten: In einer Kollegialen Beratung geht es weniger um konkrete Lösungen. Was in einem Fall funktionierte, kann in einem anderen Fall grundfalsch sein. Wichtiger ist es, die Perspektiven des Fallgebers zu erweitern, um zu erkennen, wie Aufgaben, Herausforderungen, Probleme und Mitarbeiter*innen noch gesehen werden können. Darauf aufbauend kann der Fallgeber eigene Ideen entwickeln. Inhaltlich abweichende oder einander widersprechende Beiträge der Beratenden sind daher ausdrücklich erwünscht und stehen ohne diskutiert zu werden gleichberechtigt nebeneinander.
Der Buffet-Gedanke: Alle Ideen und Lösungsvorschläge der Gruppe folgen dem Buffetgedanken. Die Gruppe liefert ihre “Salate” ab und der Fallgeber pickt sich das heraus, was in seinem Fall und zu seinem Bedürfnis (“Hunger”) am besten passt.
Austausch mit Puffer: In direkten Diskussionen ist der Rechtfertigungsdruck des Fallgebers hoch. Deshalb sollte in einer Kollegialen Beratung darauf geachtet werden, zwischen den Ideen und Vorschlägen aus der Gruppe und der Reaktion des Fallgebers mittels verschiedener Möglichkeiten einen zeitlichen oder räumlichen Abstand oder Puffer einzubauen.
Fazit
Führungstrainings vermitteln Wissen und fördern die Entwicklung von Führungskräften. Eine KB dient jedoch dem Austausch untereinander und bietet damit eine ideale Ergänzung für Führungstrainings.
Neugierig geworden?
Sollten Sie beim Lesen gedacht haben: Das würde ich wirklich gerne mal ausprobieren und das könnte bei unserem Team gut ankommen, aber wie genau das funktionieren soll und wie ich v.a. meine Rolle als Moderator*in ausfüllen kann, ist mir noch nicht ganz klar, könnte eine Moderator*innen-Schulung genau das richtige für Sie sein. In diesem Workshop lernen Sie …
Seit Corona beklagen sich Führungkräfte zunehmend über Dauerbelastungen von Teams und einzelnen Mitarbeiter*innen. Und aktuell sieht es danach aus, dass sich das Thema „Umgang mit Krisen“ zu einem Dauerthema entwickelt (Stichwort: Verteilung von Ukraine-Flüchtlingen, Unterbesetzung, etc.). Es handelt sich dabei um Belastungen durch Themen, die zwar aus der Arbeit kommen, sich jedoch nicht schnell lösen lassen. Aufgrund der dauerhaften Belastungen werden manche Mitarbeiter*innen krank, während andere den Laden gerade so noch am Laufen halten. Neue Kräfte werden jedoch nicht eingestellt oder sind schlicht und einfach nicht zu finden. Nun liegt der Schluss für Führungskräfte nahe, selbst frustriert zu reagieren, weil sie die Situation nicht ändern können. Hier gilt es, genauer hinzusehen. Denn manchmal sind Lösungen möglich, an die zuvor nicht gedacht wurde und die erst durch einen intensiven Austausch im Team entstehen. Entsprechend geht es in diesem Workshop nicht primär darum, Rezeptlösungen zu generieren, sondern Möglichkeiten aufzuzeigen den Prozess des gemeinsamen Austauschs im Team anzuregen, um sowohl die Resilienz und Stabilität im Team im Umgang mit dauerhaften Belastungen, als auch die Bindung untereinander zu erhöhen.
Inhalte des Workshops
Ein Stressmodell zum Umgang mit Dauerbelastungen: Wie entsteht Distress und welche Möglichkeiten gibt es, mit Dauerbelastungen umzugehen, indem ein Austausch auf den 7 Ebenen Sichtweisen, Logik, Stabilität, Wünsche, Sinn, Werte und Regeln und Handlungskompetenz angeregt wird?
Sichtweisen auf Belastungen: Wie blickt jede*r im Team auf die aktuellen Herausforderungen?
Logik der Belastungen: Inwiefern sind Belastungen nachvollziehbar?
Stabilität im Team: Wie lässt sich die Stabilität und eine gute Zusammenarbeit im Team fördern?
Geheime Wünsche: Was wünschen sich Mitarbeiter*innen, wenn Belastungen zu Dauerbelastungen werden, was sie jedoch oft nicht offen aussprechen?
Sinnhaftigkeit: Wie lassen sich Belastungen einen tieferen Sinn abgewinnen und wie könnte dieser aussehen?
Werte und Regeln im Team: Welche oft unbewussten Werte und Regeln bezüglich Sanktionen, Tabus, Lob und Anerkennung gelten in normalen Zeiten? Und inwiefern sollten die Regeln der Zusammenarbeit in Krisen angepasst werden?
Erhöhung der Handlungskompetenz: Wie lässt sich die Handlungskompetenz einzelner Mitarbeiter*innen und des gesamten Teams fördern und was wünscht sich ein Team an Unterstützung auf der organisatorischen Ebene?
Auf der Basis dieser 6+1 Ebenen werden im Workshop Methoden und Reflexionsfragen präsentiert und durchgespielt, die Sie als Führungskraft 1 zu 1 in Ihren Teams einsetzen können.
Michael Hübler