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Humor als Handicap

Fünf Personen stehen um ihren Chef. Vier davon lachen. Daraufhin wird die fünfte Person gefragt: „Warum lachen Sie nicht?“ Die Antwort: „Ich muss nicht mehr. Ich habe gekündigt.“

Mit diesem Witz beginne ich Führungstrainings, wenn ich besonders wagemutig bin. Meist jedoch bringe ich ihn nach etwa einer Stunde, wenn meine Teilnehmer wissen, mit wem sie es zu tun haben und eine erste Bindung entstanden ist. In den ersten Minuten erzählt wirkt er oft verunsichernd. Später ist der Lacherfolg größer. Humor ist ein Handicap, das ich mir leisten können muss. Zahlte ich zuvor einiges auf das Beziehungskonto ein, kann ich ein Wagnis eingehen und etwas abheben. Bin ich kompetent genug und strahle genügend Ernsthaftigkeit aus, kann ich mir ab und an einen Scherz erlauben.

Humor anzuwenden erfordert den Mut, die üblichen Kommunikationsmuster zu durchbrechen. Als Alexander der Große fragte, was er Diogenes bieten könne, entgegnete dieser nicht das plumpe „Geh mir aus der Sonne“, sondern den um Meilen lyrischeren Spruch: „Du kannst mir nicht bieten, was die Sonne mir bietet.“ Diogenes kam mit einer minimalen Anzahl an Gütern aus. Er lebte von der Hand in den Mund. Warum diese Erkenntnis wichtig ist? Der assoziative Trickser Diogenes hatte nichts zu verlieren. Und wer derart frei ist, kann sich den Mut leisten, humorvoll auszuteilen. Als Platon ihn herausforderte: „Würdest du dich mehr anpassen, müsstest du nicht jeden Tag Linsensuppe essen“, entgegnete Diogenes: „Würde es dir nichts ausmachen, Linsensuppe zu essen, müsstest du dich nicht anpassen.“ Treffer, versenkt. Da die meisten von uns ein wenig mehr zu verlieren haben als Diogenes, gilt: Humor ist wie Champagner: Als Aperitif oder edler Abschluss eines Essens wunderbar geeignet, doch als Hauptgang nicht zu empfehlen.

Humor gilt laut Duden als die Fähigkeit, mit Widrigkeiten des Alltags gelassen umzugehen. Der Dichter Jean Paul sagte: „Humor ist der Gegensatz zwischen Natur und Geist“ und meinte damit den Gegensatz zwischen dem, was ist, wovon wir abhängig sind und dem, was sein könnte.

Soziale Theorien betrachten Humor als verbindend oder separierend: Wer lacht mit wem? Wer hat wessen Humor? Wer lacht über Mario Barth und wer über Hagen Rether? Beide arbeiten mit Humor. Doch dazwischen liegen Welten. Unser Individuum, mehr noch, unsere Gruppenzugehörigkeit, definiert sich über Humor. Wenn Harald Schmidt im öffentlich-rechtlichen Fernsehen eine Minute lang nichts anderes macht, als auf die Uhr zu blicken und dem Zuschauer damit vor Augen führt, wie GEZ-Gebühren verschleudert werden, ist dies für die einen ein ironisch-zynischer, revolutionärer Akt, für die anderen ein Affront, ein Schlag ins Gesicht. Erst durch diese Zweiteilung funktioniert Humor. Erst wenn sich die bisweilen Intellektuellen vom Bild-Zeitungs-Publikum distanzieren, wird dieser Akt der „Stillen Minute“ zu einem spannenden humorvollen Experiment.

Die Inkongruenz-Theorie besagt: Stimmt die Wirklichkeit nicht mit den eigenen Gedanken oder Gefühlen überein, erfolgt eine Anspannung. Als zweites folgt die Auflösung und mit ihr das Lachen als Entspannungsreaktion: Ah! So ist das! Gute Werbungen arbeiten mit solchen Aha-Effekten: Ein Mann verursacht einen Unfall. Aus dem anderen Wagen steigt ein brutal aussehender Typ wie ein Schrank, der unseren Helden zwingen will, ebenfalls aus seinem Wagen zu steigen. Dieser drückt auf einen Knopf mit der Aufschrift „Trunk Monkey“. Unser Gehirn fragt sich: Ein Affe im Kofferraum? Was soll das? Der Kofferraum öffnet sich. Heraus steigt ein kleiner Schimpanse mit einem Baseballschläger. Den Rest malen Sie sich bitte selbst aus. Nicht nur der Schimpanse, auch Humor an sich kann eine Waffe sein. Wer als Kind ausgelacht wurde, weiß, wie sich boshafter Humor anfühlt. Selbst etwas harmloses wie gemeinsames Lachen wirkt aggressiv, wenn sich die Gesprächspartner dabei ansehen. Beobachten Sie einmal, wie Menschen miteinander lachen: Im Moment der Gesichtsmuskelexplosion blicken sie zur Seite oder auf den Boden. Das gegenseitige Anblicken wäre zu herausfordernd. Daher ist es wichtig, Humor achtsam einzusetzen. Achtsamkeit, die mit dem Gegenpol der Ehrlichkeit, Offenheit, Berechenbarkeit, Wertschätzung, Ernsthaftigkeit und grundlegender Akzeptanz beginnt.

Auszug aus meinem Buch (externer Link) „Provokant, authentisch, agil. Die neue Art des Führens. Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken.

Oder direkt über Metropolitan: https://www.walhalla.de/wirtschaft-&-management/provokant—authentisch—agil.produkt.html

Does humor belong to business?

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Aber sicher! Vor allem, wenn bereits alle anderen Führungstechniken versagt haben!

Humor, Reife und Status

Humorvoll sein heißt, über sich selbst lachen zu können, über Feld und Flur als Selbstironie bekannt. Ein Mensch, der sich selbst nicht allzu ernst nimmt, steht über den Dingen. Deshalb wirken humorvolle Führungskräfte selbstbewusster. Sie halten Kritik besser aus, weil die Kritik ihr Verhalten trifft und nicht den verengten Blick auf die eigene Persönlichkeit, ein idealer Weg, mit eigenen und fremden Schwächen umzugehen. Nebenbei bietet ein humorvoller Umgang mit Kritik einen Ausweg aus der Statusfalle: Wenn ich die Kritik annehme, begebe ich mich in einen tieferen Status und riskiere es, Respekt einzubüßen. Wenn ich sie ablehne, bleibe ich im höheren Status, riskiere damit allerdings einen Konflikt. Mit Humor kann ich die Kritik aufnehmen und dennoch im höheren Status bleiben.

Da Humor folglich als Machtinstrument eingesetzt werden kann, ist es wichtig, sich an klare Regeln zu halten. Ironie ist eben nicht gleichzusetzen mit Sarkasmus und Zynismus, genauso wie sexistische oder rassistische Witze selbstredend tabu sein müssen.

Humor in der Mitarbeiterführung

Mitarbeiter mit Humor zu führen heißt, die Gemeinschaft des Teams zu fördern. Wenn sich Menschen durch ihre Spiegelneuronen mit schlechter Stimmung anstecken, so gilt dies genauso im positiven Sinne für Humor. Damit leistet Humor einen wichtigen Beitrag zur Psychohygiene und Atmosphäre im Team und zur Konfliktprävention.

Seminarbeschreibung Humor als Führungskompetenz und Einfall statt Überfall, das etwas andere Schlagfertigkeitstraining.

Humor als Führungskompetenz

Der Duden sagt: Humor ist die Fähigkeit, mit Widrigkeiten des Alltags gelassen umzugehen.

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Dabei stellt sich natürlich die Frage, was in unserem Alltag überhaupt real ist und was nicht? Immerhin laufen wir alle mit einer unsichtbaren Brille auf der Nase durch die Welt und sind felsenfest davon überzeugt, dass das und genau das, was wir wahrnehmen die Realität ist.

Stimmt natürlich nicht. Es handelt sich dabei lediglich um ein Zerrbild der Realität und jeder Mensch darf sein eigenes Zerrbild hegen und pflegen.

Macht es mit diesem Wissen noch Sinn, die Welt so ernst und wahrhaftig hinzunehmen, wie wir sie wahrnehmen?

Und dennoch: Während Mitarbeiter ’nur‘ für sich und ihre Arbeit Veranwortung übernehmen sollten, übernehmen Führungskräfte darüber hinaus Verantwortung für ein Team und die Organisation. Doch muss Führung deshalb ernsthafter sein? Gegenfrage: Sollten Mitarbeiter ihre Aufgaben ernst nehmen?

Der Dichter Jean Paul sagte: Humor ist die Fähigkeit, den Gegensatz zwischen Natur und Geist zu überwinden. Wir können auch sagen, Natur ist der Ernst, denn an natürlichen Vorgängen lässt sich nichts ändern, zumindest nicht mit einfachen Mitteln. Doch der Geist ist in der Lage, sich Dinge vorzustellen. Der Geist kann in die Zukunft blicken. Doch dafür muss er sich von den engen Grenzen das Natur lossagen. Er muss sich folglich von allzu großer Ernsthaftigkeit lossagen und sich Möglichkeiten vorstellen, die noch gar nicht existieren. Und Humor schafft genau dies.

Humor und Kreativität

Wenn wir uns die Osborn-Checklisten, den Morphologischen Kasten von Zwicky oder die Denkhüte von DeBono ansehen, wird die Sprengung der engen Denkketten deutlich: Hier geht es um Übertreibungen, Untertreibungen, Assoziationen, scheinbar sinnlose Gedankenketten, spontane Ideen oder Rollenwechsel. Gleichzeitig wird klar, wie eng Kreativität mit Humor verknüpft ist. Ein laufender Tisch aus Bambus, der sich auf Knopfdruck in einen Stehtisch verwandelt und auf Zuruf angelaufen kommt, ist nunmal ein amüsantes Phantasieprodukt und kein Produkt streng-ernsthafter Denkleistungen nach Schema F, auch wenn die Realisierung eines solchen Produkts wieder eine Menge Ernsthaftigkeit und die übliche Portion Blut, Schweiss und Tränen benötigt.

Letztlich lautet die Devise nicht: Entweder ernsthaft oder humorvoll. Sondern: Ernsthaftigkeit mit einem Lächeln!

Zudem schafft es unser Humor, Probleme mit Abstand zu sehen. Das Denken wird weiter und flexibler. Humor befreit und macht Führungskräfte dadurch kreativer. Plötzlich scheinen Lösungen möglich zu sein, die mit einem zu engen Blick unmöglich erschienen. Der Fachbegriff dafür lautet ‚Perspektivwechsel‘. Damit wird das Unkonventionelle zur Konvention und ‚Paradoxes Denken‘ zur Methode, festgefahrene Bahnen zu verlassen und dem Leistungsdruck besser zu begegnen.

Humor, Reife und Status

Humorvoll sein heißt auch, über sich selbst lachen zu können. Und ein Mensch, der v.a. sich selbst nicht allzu ernst nimmt, steht über den Dingen. Deshalb wirken humorvolle Führungskräfte selbstbewusster. Sie halten Kritik besser aus, weil die Kritik ihr Verhalten trifft und nicht den verengten Blick auf die eigene Persönlichkeit, ein idealer Weg, mit eigenen und fremden Schwächen umzugehen. Nebenbei bietet ein humorvoller Umgang mit Kritik einen Ausweg aus der Statusfalle: Wenn ich die Kritik annehme, begebe ich mich in einen tieferen Status und riskiere es, Respekt einzubüßen. Wenn ich sie ablehne, bleibe ich im höheren Status, riskiere damit allerdings einen Konflikt. Mit Humor kann ich die Kritik aufnehmen und dennoch im höheren Status bleiben.

Ein Beispiel aus meinem Berufsalltag: In einem Seminar kommt in der Mittagspause ein sehr dominanter Teilnehmer auf mich zu und sagt: „Herr Hübler, ich muss heute früher gehen. Aber nicht, dass Sie denken, das Seminar wäre schlecht.“ Nett gemeint, aber letztlich eine klare Dominanzgeste, da dieser Teilnehmer sich das Recht herausnahm, mein Seminar zu bewerten. Und wer bewerten darf, nimmt einen höheren Status ein. Der Ausweg aus dieser Statusfalle konnte nur mit Lächeln und Augenzwinkern erfolgen:“Kein Problem. Ich weiß ja, dass mein Seminar eines der besten hier am Institut ist.“

Da Humor folglich auch als Machtinstrument eingesetzt werden kann, ist es wichtig, sich an klare Regeln zu halten. Ironie ist eben nicht gleichzusetzen mit Sarkasmus und Zynismus, genauso wie sexistische oder rassistische Witze selbstredend tabu sein müssen.

Humor in der Mitarbeiterführung

Mitarbeiter mit Humor zu führen heißt, die Gemeinschaft des Teams zu fördern. Wenn sich Menschen durch ihre Spiegelneurone mit schlechter Stimmung oder Wut anstecken, so gilt dies genauso für Humor. Damit leistet Humor einen wichtigen Beitrag zur Psychohygiene und Atmosphäre im Team und damit letztlich auch zur Konfliktprävention. Gefördert werden mit Humor jedoch auch ganz andere Prozesse. Oder mit wem würden Sie lieber Ihr Wissen austauschen: Mit einem alten Grummler, mit einem Neider oder mit einem entspannt-zufriedenen-lächelnden Kollegen?

Andererseits steigert Humor nachhaltig das Erinnerungsvermögen und die Motivation der Mitarbeiter. Vor diesem Hintergrund ist ein Vortrag, bei dem es etwas zu lachen gab wertvoller und motivierender als zehn Vorträge, bei denen die Belegschaft beinahe vor Langeweile gestorben ist. Wer solche Vorträge in seinem Unternehmen nicht kennt, hebe jetzt bitte die Hand.

Humor im Umgang mit Stress und Konflikten

Humor macht nachweislich gelassen. Spannungen und Konflikte werden durch respektvollen Humor entschärft. Wer zusammen lacht, kann kaum noch miteinander kämpfen. Zu sehr sind die Spiegelneurone der beiden Parteien dabei, sich humorvoll miteinander zu verbinden.

Ein Beispiel: Nachdem zwei Streithähne sich nicht selber einigen können, bittet sie der Vorgesetzte zu einem Gespräch. Er eröffnet das Gespräch mit den Worten „Meine Herren, ich bitte Sie um Verzeihung. Die Hauptschuld geht auf meine Rechnung! Ich habe Sie beide eingestellt“.

Vorsicht, Triangulation!

Stellen Sie sich vor, es ist Mittwoch morgen und Sie sitzen als Führungskraft an Ihrem Schreibtisch. Da klopft es an Ihrer Tür und anschließend tritt ein aufgeregter Mitarbeiter, nennen wir ihn X, herein und beklagt sich über einen Kollegen, nennen wir ihn Y. Die Absicht ist klar: X will Sie auf seine Seite ziehen. Sie sollen Y mal die Leviten lesen, weil dieser viel weniger leistet als X. Das wussten Sie bereits, die Dimensionen und die Auswirkung auf die Stimmung im Team waren Ihnen allerdings bisher noch nicht so klar wie jetzt in diesem Moment. Und da es Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, ‚das Schiff wieder auf Kurs zu bringen‘ und Sie auch bereits eine Idee haben, machen Sie sich auf, um die Sache in die Hand zu nehmen.

Vorsicht, Triangulation!

Diese klassische Situation kennen Sie sicherlich in der einen oder anderen Version nur zu genau. Mit Hilfe desDrama-Dreiecks aus der Transaktionsanalyse lässt sich verdeutlichen, wie leicht v.a. Führungskräfte dazu manipuliert werden, in einen Konflikt, den Mitarbeiter untereinander haben, hineingezogen triangulation.jpgzu werden. Das Drama-Dreieck greift dabei auf drei Rollen aus der Transaktionsanalyse zurück:

  • Ankläger (in der Transaktionsanalyse das strafende Eltern-Ich),
  • Retter (das fürsorgliche Eltern-Ich) und
  • Opfer (das entweder unterwürfige oder trotzige Kind).

Diese drei Typen haben Ihren Ursprung in unserem biologischen Gerüst, das ich bereits im Rahmen des ThemasKooperationen verdeutlicht habe.

Wenn wir nun wieder an unsere Situation denken wird deutlich: Hier gibt es einen Ankläger (X) und ein Opfer (Y). Was noch fehlt ist der Retter. Und den sollen offensichtlich Sie spielen.

Aber Halt! So einfach ist es nun doch nicht. Denn die Rollen in Konflikten besitzen die Eigenschaft zu wandern. D.h. Y war vielleicht früher auch Ankläger oder Täter, und wenn nur, weil er weniger leistet als die anderen. X wurde damit durch seine Mehrarbeit zum Opfer. Wenn Sie nun die Rolle des Retters für X übernehmen, werden sie gleichzeitig zum Ankläger von Y. Damit befinden Sie sich sehr schnell in einem Spiel, das Sie bald nicht mehr im Griff haben. Denn auch Y könnte, wenn Sie X (oder das Team) retten wollen, zum Ankläger von Ihnen werden. Und X könnte Sie später ebenso anklagen, wenn Sie zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr so beherzt eingreifen wie jetzt.

Was hier folglich fehlt ist das reife Erwachsenen-Ich, das weder anklägt, noch trotzt, noch flüchtet, noch beschützt, sondern seinen eigenen Beitrag im System sieht und für sein Handeln die Verantwortung übernimmt. Wir könnten auch sagen: Es fehlt ein Regisseur, der zwar Prozesse anstößt, aber dennoch im Hintergrund bleibt.

Lösungsansätze

Führungskräften bieten sich als Regisseur folgende Lösungsansätze, um die verschiedenen Parteien zurSelbstverantwortung zu bewegen:

  • ‚Opfer‘ brauchen Sicherheit. Am besten funktionieren hier eine Art Verselbständigungs- und Empowerment-Plan mit einem lösungsorientierten Ansatz: In welchen Bereichen sind bereits Kompetenzen vorhanden? Was kann das ‚Opfer‘ bereits gut? Was kann stufenweise aufgebaut werden? Damit wird deutlich, dass ‚Opfer‘ nicht mit Samthandschuhen angefasst werden sollten. Dies würde Reifungen und Selbstverantwortung eher verhindern als fördern.
  • Ankläger brauchen Verantwortung. Wo können sie diese bekommen und wo ist ein übertriebener Einsatz von Macht in seiner Wirkung Fehl am Platz? Ein sehr guter Ansatz ist die Unterscheidung von Absicht und Wirkung: Eine Mitarbeiterin, die häufig Fehler macht noch mehr unter Druck zu setzen, damit die Fehler aufhören ist von der Absicht nachvollziehbar. Die Wirkung allerdings ist idR wenig berauschend.
  • Retter (oftmals finden sich auch in Teams eine Menge Retter) brauchen die Einsicht, dass ihr Retten das Opfer in die Abhängigkeit treibt. Auch hier verfehlt das gutgemeinte Handeln (die Absicht) meist seine Wirkung. Dennoch könnte der Retter aufgrund seiner Empathiefähigkeit Hilfestellungen bei der Erfüllung eines Stufenplans übernehmen.

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Der Einsatz von Feedback in der Mitarbeiterführung

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Einige Grafiken von strukturierten Brainstormings über Team-Bildungs-Tools bis hin zu Agil-Digitalen Roadmaps, Systemischem Konfliktmanagement und Haltungen in Mitarbeitergesprächen: