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Über begrenzte Wahrheiten, Agilität und die Politik in Zeiten der Krise

Auf den wenig sozialen Foren (wo auch sonst) wird derzeit viel über Wahrheiten und Fake News spekuliert. Man hat das Gefühl, wir sind alle kleine Virologen, Mediziner oder Sozialwissenschaftler. Dort draußen scheint es eine Menge kleiner Besserwisser zu geben. Und ehrlich gesagt gehören wir hier alle dazu, zumindest diejenigen, die mitdiskutieren. Vermutlich auch Sie. Und ich sowieso. Sonst würde ich das hier nicht schreiben.

Wahrheiten jedoch funktionieren nur im Labor. Wenn ein Virologe wie Drosten sagt, er will sich aus der Öffentlichkeit zurückziehen, weil er sich als Wissenschaftler missbraucht fühlt, hat er vollkommen recht. Die Wissenschaft ist der Wahrheit verpflichtet. Ob etwas wahr oder falsch ist, lässt sich jedoch nur in einem abgeschlossenen Setting überprüfen. Schütten wir zwei Flüssigkeiten in ein Reagenzglas, macht es Bumm! oder auch nicht. Gingen wir zuvor davon aus, dass es Bumm! machen sollte und es passiert nichts, lagen wir falsch. Fliegt uns das Teil um die Ohren, können wir vor Freude nackt die Wände hoch krabbeln. Macht es nur Puff! lagen wir wenigstens nur ein wenig daneben.

Wissenschaft kann Fakten liefern, die uns helfen, eine klar zu begrenzende Sachlage zu beurteilen. Doch was ist mit unserer Welt dort draußen?

Durch die Abschottung der Nationalstaaten, Quarantänen und Kontaktsperren soll ein solches berechenbares Setting hergestellt werden. Die strengen Ahndungen der Polizei im Erziehungsmodus sind ebenso Versuche der Kontrolle. Eine Wohnung ist jedoch kein Reagenzglas und der Mensch keine chemische Flüssigkeit, sondern ein komplexes Wesen. Kontaktungen sind komplexe Gebilde. Wollen wir ein wirklich berechenbares Setting, müssen wir alle Menschen auf der Welt einsperren. Und das für eine lange Zeit. Das will vermutlich niemand. Ich kenne zumindest niemanden. Aber wer weiß? Alles andere ist schwer berechenbar. Freilich ginge es auch mit einem Tracking der Handydaten im Sinne der Sicherheit zur Freiheit. Auch diese Diskussion wird in nächster Zeit noch häufiger zu hören sein.

Deshalb sollten Wissenschaftler keine Entscheidungen treffen. Jede Wissenschaft, sei es die Medizin, Philosophie, Ethik, Technik oder Soziologie, kann für ihren Bereich Wahrheiten erforschen. Es ist absolut sinnvoll, mit diesen begrenzten Wahrheiten Politiker zu beraten. Die Welt dort draußen ist jedoch kein Reagenzglas. Sie bewegt sich. Es finden Kontakte statt, die nur bedingt kontrolliert werden können. Die Welt dort draußen ist nunmal komplex. Und komplexe Situationen können nur abgeschätzt werden. Bei Schätzungen gilt der Schwarmintelligenzansatz: Je mehr Perspektiven in eine Entscheidung einfließen, desto treffender wird die Zukunftsvorhersage.

Dazu ein simples Beispiel: Wenn Ingenieure auf einem Herd die Bedienungselemente direkt in das Ceranfeld integrieren, mag dies auf den ersten Blick sinnvoll erscheinen. Wäre in der Produktion eine Großfamilie zugegen, die liebend gerne Pfannkuchen bäckt, würde diese vermutlich den Kopf schütteln. Außer diese Familie hätte eine leichte Neigung zu Masochismus. Nun mag es sein, dass es dort draußen kaum noch Großfamilien gibt. Dennoch erweitert die Perspektive dieser Familie den Horizont der Techniker. Wenn sie nun noch die Sichtweisen eines Alleinerziehenden, eines Singles und einer normalen 1,3-Kind-Familie hinzunehmen wird das Bild komplett und die Techniker können eine abschließende Entscheidung treffen.

Ersetzen wir die Techniker durch Politiker und Familien durch Wissenschaftler, lässt sich der Vergleich leicht auf unsere aktuelle Situation übertragen. Die Politik muss Entscheidungen treffen. Auf einzelne Wahrheiten kann sie sich dabei nicht berufen. Sie sollte stattdessen ihre Urteile auf die Basis vieler Wahrheiten stellen.

Vielleicht liegt der Impuls mancher Menschen, gegen die aktuellen Regeln zu verstoßen oder Verschwörungstheorien anzuhängen, daran, dass etwas fehlt. Würde die Diskussion breiter, liefe es vermutlich wie in jedem Konflikt ab: Es wird weicher und verständnisvoller.

Gleichzeitig befinden sich Politiker durch mehrere Sichtweisen und Wahrheiten in einem Multilemma. Egal, was sie tun, Sie werden sich die Hände schmutzig machen. Die Welt der Wissenschaft ist einfach. Sie unterscheidet lediglich zwischen wahr und falsch. Die Welt der Politik ist hochkomplex. Jede politische Entscheidung bedient die Interessen des einen und führt zu einem Leiden an anderer Stelle. Leiden kann also nicht vermieden werden. Stattdessen geht es darum, das Leiden möglichst gering zu halten. Was dies im einzelnen bedeutet kann kein Wissenschaftler entscheiden.

In der Politik geht es nicht um die eine Wahrheit, sondern um Mut. Dieses Multilemma kann nur aufgelöst werden, wenn Politiker entschlossen handeln und, weil komplexe Welten sich stetig wandeln, jeden Tag neu bewerten und Entscheidungsanpassungen vornehmen. In diesem Sinne könnten Politiker von agilen Managern viel lernen, die wissen wie auf Sicht gefahren wird.

Wann ist Agilität sinnvoll und wann nicht?

Der Hype um agile Vorgehensweisen dringt in alle Bereiche vor. Dabei wehren sich manche Mitarbeiter vehement gegen die Veränderungen, die stetige Anpassungsprozesse mit sich bringen. Dass sie mit dieser Weigerung ab und an durchaus recht haben, zeigt die folgende Auseinandersetzung damit, wann Agilität sinnvoll ist und wann nicht:

  1. Manche Tätigkeiten und Abläufe sind für stetige Anpassungsprozesse schlichtweg nicht geschaffen. Adaptionsprozesse würden nur zu einem Chaos führen.

  2. Es gibt Tätigkeiten und Abläufe, bei denen es cleverer ist, Experten zu fragen anstatt Kunden. Der Kunde hat zwar Bedürfnisse und oft auch clevere Ideen, ist oftmals aber auch momentgetrieben, zum Beispiel übertrieben preisorientiert, ohne an langfristige Effekte seines Kaufverhaltens zu denken.

  3. Am prädestiniertesten für Schwarmintelligenz und Agilität sind komplexe, undurchsichtige Situationen, die zuerst einmal geklärt werden müssen.

  4. Chaotische Situationen hingegen können durch eine agile Führung zu Panik führen. In diesen Situationen braucht es eine klare Führung und Lenkung, um die Kontrolle über die Situation zurück zu gewinnen.

Da Bilder mehr als 1000 Worte sagen: Ein Schiff macht sich auf die Reise.

  1. Das Schiff wird gepackt. Dazu gibt es klare Listen, Vorgaben und logische Abläufe.

  2. Für die Reise braucht es Experten im Team, die navigieren, steuern, kochen können, usw. Auf die Essenswünsche der Crew einzugehen, ist sinnvoll. Eine Kartoffelsuppe kann jedoch nur gekocht werden, wenn genügend Kartoffeln da sind.

  3. Strandet das Schiff auf einer Insel, in der es nicht mehr darum geht, zu navigieren oder zu kochen, in der also die Experten überfragt sind, ist es sinnvoll, alle Crewmitglieder vom Offizier bis zum Ruderer, nach ihrer Meinung zu Erkundung der Insel zu befragen.

  4. Gerät das Schiff in einen Sturm, muss der Kapitän, evtl. in Absprache mit dem Steuermann, klare Ansagen machen, bis sich der Sturm wieder legt.

Mediativ, Provokant, Agil mit einer prise Neuro

Mit mediativem Führen Veränderungsprozesse begleiten

Führungskräfte stehen heutzutage zwischen allen Stühlen. Von der einen Seite wird der Druck durch Kunden und den globalen Konkurrenzkampf über die arbeitsüberlasteten und ungeduldigen Mitarbeiter an sie herangetragen. Von der anderen Seite stoßen sie auf Systemstrukturen, die sich oftmals nicht so schnell verändern können, wie es wünschenswert und notwendig wäre. Führungskräfte befinden sich damit automatisch in einer vermittelnden, mediativen Rolle im System.

Der mediative Führungsansatz (Seminar-Agenda) bündelt die zentralen Elemente achtsamer, agiler, provokanter und neurobiologischer Führungsansätze zu einem umfassenden Gesamtkonzept. In Zeiten großer Veränderungen sind sowohl klare, kraftvolle Haltungen nötig, als auch die Achtsamkeit, mit Ruhe und Geduld zum passenden Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, der Humor, in Krisenzeiten die Mitarbeiter bei Laune zu halten und die richtigen Worte zu finden, die Fähigkeit, Informationen gezielt durch die Organisation zu steuern, Teams gleichzeitig stabil und agil aufzustellen sowie langfristig Mitarbeiter und Teams mit Hilfe mediativer Haltungen und gezielt eingesetzter Moderationstools zu mehr Verantwortung und Selbstmanagement anzuleiten.

Provokantes Führen: Komplexitätsreduktion beginnt und endet mit Beziehungsarbeit!

In meinen Führungstrainings lerne ich eine Vielzahl an Führungskräften kennen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, achtsam, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll und lebendig. In einigen dieser (nicht nur) jungen Führungskräfte blitzt auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe, seit Januar 2019 in der zweiten, aktualisierten Fassung. Humorvoll zu führen ist sozusagen die Championsleague unter den Führungstrainings.

Weg mit zu vielen Gesprächsregeln – her mit der Ehrlichkeit!

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Wir wurden in den letzten 30 Jahren mit Gesprächsregeln, Dos, Donts und Überpsychologisierung so überfrachtet, dass kaum noch jemand weiß, was er wie sagen sollte oder darf. Weg damit! Viel wichtiger als ‚Was ich sage‘ ist ‚Wie ich es sage‘. Wer machte nicht schon die Erfahrung einer toxischen Ich-Botschaft nach Lehrbuch, während ein herzliches „Du Idiot“ äußerst liebevoll wirken kann?

Digitalisierung und Agilität als Treiber

Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir die Beziehungen zu unseren Mitarbeitern pflegen, um eine Resilienz-Pufferzone für Krisen und Unklarheiten aufzubauen. Nicht umsonst kommt kaum eine Veranstaltung zum Thema Digitalisierung und Agilität ohne das Wörtchen Menschlichkeit aus.

Konzepte zur Vereinbarung von Agilität, Digitalisierung und Menschlichkeit in Teams und Organisationen, insbesondere für Nicht-ITler und agilitätsferne Unternehmen geeignet, finden in Sie in meinem Buch „New Work: Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link).
60% der Führungsarbeit betrifft Konflikte

Zur Provokation gehört dazu, Streit nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern aktiv für Klärungen einzusetzen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen nicht nur krank, sondern führen auch zum berühmten „Wie gewonnen, so zerronnen“, sobald der Mitarbeiter das Büro seiner Führungskraft verlässt.

Klärungen statt Konflikte

Dabei könnte streiten so produktiv sein, wenn sich die Beteiligten für etwas einsetzen, das ihnen wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite und der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes Führen, Agiles Führen und Neuroleadership.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und „besonderen“ Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit demokratischen Befugnissen und Vertrauen auf beiden Seiten.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Masken und Erwünschtheiten?