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Wieviel Führung braucht der Mensch?

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O.K. Leute. Manche von euch müssen jetzt ganz stark sein. Aber wenn wir Wissenschaft ernst nehmen (Follow the Science!) – in diesem Fall Studien über den Umgang mit Katastrophen – wird klar, dass Menschen viel weniger Führung brauchen als uns das sowohl die Politik als auch Hollywood vormachen wollen. In Wirklichkeit organisieren sich Gruppen von Menschen viel besser als uns weisgemacht wird: Sie helfen sich gegenseitig, sind weniger egoistisch als wir denken und reagieren weniger panisch als wir es aus großen Blockbustern kennen. So geordnet wie Menschen unter Druck reagieren ist fast schon langweilig.

Aber der Reihe nach …

Unser sozialer Aktivierungsmechanismus in Krisen

Geraten Menschen in eine Bedrohungssituation, passiert typischerweise Folgendes:

  • Sie erkennen ihr gemeinsames Schicksal.
  • Dadurch entsteht spontan eine geteilte soziale Identität.
  • Diese neue, gemeinsame Identität und kollektive Hoffnung auf eine Rettung aktiviert die gegenseitige Unterstützung und Koordination.

In der Katastrophen-Forschung nennt sich dieser Mechanismus „emergent social identity“.

Emergenz bezeichnet das Phänomen, dass sich aus geordneten Strukturen unter Chaos eine eigene Ordnung herausbildet, die niemand von außen steuert. Das Prinzip der Selbstorganisation ohne Führung klingt komplizierter als es ist. Wenn wir genauer hinsehen, erlebt jede*r von uns täglich solche Situationen.

Ein Beispiel: Spontane Koordination in einer Fußgängerzone

  1. Situation: Ein Gehweg ist plötzlich durch ein Hindernis blockiert (Bauarbeiten, Lieferwagen).
  2. Einzelverhalten: Jeder Fußgänger weicht intuitiv aus, sucht eine Lücke, passt seine Geschwindigkeit an oder wartet, bis es frei ist. Kinderwägen werden gemeinsam getragen. Ältere Menschen werden gestützt.
  3. Emergentes Muster: Es entsteht ein geordnetes „Fließsystem“ ohne Anordnung: Menschen teilen sich automatisch in zwei Richtungen auf, lassen andere passieren und passen ihr Tempo an. Niemand sagt „Du gehst links, du rechts“, keine Ampel regelt das Geschehen. Dennoch funktioniert das System erstaunlich reibungslos – es wirkt fast wie eine organisierte Struktur.

Führung funktioniert anders als wir denken

Wer die Cinefin-Matrix (externer Link) auf Führung überträgt, kann zu der Erkenntnis kommen,

  • dass sich einfache Aufgaben gut delegieren lassen,
  • komplizierte Aufgaben ein gutes Gruppengefüge benötigen,
  • komplexe Aufgaben Schwarmintelligenz brauchen,
  • aber unüberschaubare Situationen, also Krisen und Chaos, eine stringente Führung brauchen, bis wieder Klarheit hergestellt ist.

Fakt ist: Medial präsent sind Plünderungen, Egoismen und Regelbrecher. Auswertungen von Tausenden Überlebenden von 9/11 ergaben jedoch: Die meisten Menschen verließen die Gebäude geordnet, halfen einander, trugen Mobilitätseingeschränkte mehrere Stockwerke nach unten und warteten aufeinander, obwohl sie alleine schneller gewesen wären. Panik in Krisensituationen sind weitgehend ein Mythos.

Das Bild von panischen Menschenmassen hat sich tief in unser kollektives Gedächtnis eingeprägt und bestimmt daher auch unsere Entscheidungen und unser Wahlverhalten. Wer daran glaubt, dass Menschen in Krisen zu Plünderern werden (Bsp. Hurrican Kathrina) oder während einer Terrorattacke unkoordiniert durch die Gegend rennen, ist auch dafür, die Befugnisse von Führung jeglicher Art auszubauen. Wer darauf vertraut, dass Menschen sich gerade in Krisen gut selbst organisieren, ist ein Anhänger weitgehender Liberalität. Genau jene Liberalität, die wir brauchen, um sowohl gesellschaftlich als auch beruflich Vertrauen zueinander zu haben.

Studien im Nachgang vieler Katastrophen (Erdbeben, Brände, 9/11) konnten zeigen:

  • Es bilden sich spontan Koordinationsnetzwerke.
  • Rollen entstehen und lösen sich wieder auf.
  • Nach der Krise verschwinden diese flach organisierten Gruppen wieder oder werden formalisiert.

Die „Plünderer“ während Kathrina erwiesen sich im Nachhinein als Menschen, die für andere Menschen Essen besorgten.

Alltag- versus Krisen-Führung

Soziologische Studien zu vermeintlichem Panikverhalten legen nahe, dass Menschen im Alltag, in dem es keine unmittelbare gemeinsame Bedrohung gibt und damit eine gemeinsame Identität weniger notwendig ist, mehr Führung brauchen, weshalb Routinen, Autoritäten und klare Rollen wichtig sind, während in Krisen weniger Führung notwendig ist.

Kommt in Krisen eine Führung von außen, bspw. durch eine Autorität, der die Gruppe nicht vertraut, kann dies eine verheerende Wirkung haben. Auf gesellschaftlicher Ebene passiert dies, wenn sich Politiker*innen als Legislative oder Polizist*innen als Exekutive in die Selbstorganisation einmischen. Auf beruflicher Ebene kann ein externes Krisenmanagement mehr kaputt machen als gedacht. Daher ist es gerade in Krisensituationen hilfreich, wenn das Management der Krise von einer vertrauten Person übernommen wird.

Führung in Krisen ist also nicht ganz obsolet. Sie muss jedoch ein Teil der Gruppe sein, um Gegenwehr zu verhindern. Während in klassischen Modellen davon ausgegangen wird, dass Menschen insbesondere in chaotischen Situationen irrational handeln und von oben gelenkt werden müssen, gehen neuere Modelle davon aus, dass Führung emergent sein sollte: Eine Person oder kleine Gruppe übernimmt dann die Führung, wenn sie als Teil des „Wir“ wahrgenommen wird und glaubwürdig handelt.

Ein Beispiel: Nach dem Anschlag in der Londoner U-Bahn 2005 halfen sich Menschen spontan gegenseitig und befolgten Anweisungen der Einsatzkräfte nicht, weil sie befehligt wurden, sondern weil sie die Einsatzkräfte als ihre Leute wahrnahmen.

Zusammengefasst lässt sich daher festhalten:

Wenn das nicht Hoffnung auf die Zukunft macht?

Literatur

John Drury & Stephen Reicher (Hrsg.) – Crowds in the 21st Century: Perspectives from Contemporary Social Science (Routledge, 2012) → Überblick über moderne Crowd-Psychologie; zeigt, dass „Panik“ selten ist und Solidarität dominiert.

E. L. Quarantelli – What Is a Disaster? Perspectives on the Question (Routledge, 1998) → Klassiker; entwickelt die Idee, dass Katastrophen nicht durch Panik, sondern durch soziale Organisation geprägt sind.

Michael J. Reiss, Roz Diane Lasker, Robyn R. Gershon (Hrsg.) – World Trade Center Evacuation Study: Lessons for Emergency Preparedness
(Centers for Disease Control and Prevention / Columbia University, 2004–2006, diverse Publikationen) → Empirische Auswertung: geordnetes, solidarisches Verhalten, kaum Panik.

Dirk Helbing – Social Self-Organization: Agent-Based Simulations and Experiments to Study Emergent Social Behavior (Springer, 2012) → Quantitative Perspektive auf emergentes Verhalten, auch bei Evakuierungen und Katastrophen.

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Führungskräfte als Hoffnungsträger*innen

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Oft denken wir bei Hoffnungsträger*innen an gesellschafts-politische Akteure wie Ghandi oder Mandela, die mit extremer Geduld und Beharrlichkeit an ihrer Utopie von einer besseren Welt festhielten, an Willy Brandt und seinen Kniefall in Warschau oder an Marion Gräfin Dönhoff als moralisch-politisches Gewissen der Nachkriegszeit. In neuerer Zeit gilt Heidi Reichinek vielen Menschen aus dem linken Spektrum als Hoffnungsträgerin. Gerade weil sie sich mit ihrem Engagement auf der politischen Gegenseite unbeliebt macht, wird sie zu einer Hoffnungsträger*in, getreu dem Wahlspruch nach Georg von Frundsberg: Viel Feind’, viel Ehr’.

Hoffnungsträger*innen sind Personen, die in ihrem Denken, Handeln oder Dasein eine Perspektive auf eine bessere Zukunft verkörpern. Sie sind Träger von Hoffnung, weil sie Mut machen, Wandel möglich erscheinen lassen und oft über ihre eigenen Interessen hinaus wirken. Sie übernehmen Verantwortung, setzen sich für Veränderung ein und werden von anderen als Symbol für eine mögliche positive Entwicklung gesehen – selbst oder gerade dann, wenn die Umstände widrig sind.

Merkmale von Hoffnungsträger*innen:

  • Inspirierende Vision: Sie haben ein klares Bild davon, wie etwas besser sein könnte und inspirieren damit andere Menschen.
  • Beharrliches Engagement: Sie handeln aktiv, trotz Risiken oder Widerständen. Sie handeln jedoch nicht im Hauruck-Verfahren, sondern bringen eine Menge Geduld mit, um Ziele zu erreichen.
  • Glaubwürdiger Verzicht: Sie nehmen Nachteile in Kauf, weil sie an ihre Sache glauben. Ihr Einsatz ist dabei authentisch motiviert, weil es sich um einen wirklichen Verzicht und nicht um eine Show handelt.

Die meisten Führungskräfte aus meinen Seminaren würden sich vermutlich nicht als Hoffnungsträger*innen bezeichnen. Dennoch passt die obige Beschreibung sehr gut auf gerade die Menschen, die nicht nur täglich ihren Job machen und die Zeit bis zur Rente aussitzen, sondern in ihrem Umfeld etwas bewegen wollen, regelmäßig über eigene Grenzen gehen und dabei persönliche Nachteile in Kauf nehmen, weil sie an etwas glauben.

Dieser Einsatz ist im Grunde immer mit persönlichen Nachteilen verbunden:

  • Eigene Hobbys oder die Familie müssen oft zurückstecken, wenn Überstunden gemacht werden, während der Rest der Mitarbeiter*innen pünktlich nach Hause geht.
  • Der Kampf gegen bürokratische Windmühlen reibt langfristig auf. Dennoch ist Aufgeben keine Option.
  • Die Belegschaft ist oft unzufrieden und undankbar.
  • Bei den eigenen Chef*innen macht man sich auch nicht unbedingt immer beliebt mit eigenen Ideen für eine bessere Zukunft.

All das kostet Energie, wodurch bei nicht wenigen die Frage aufkommt: Warum tue ich mir das an?

Ja! Warum eigentlich? Und wofür? Vielleicht, weil manche Menschen den inneren Impuls spüren nicht anders zu können, als voran zu gehen. Weil sie es nicht aushalten, nur daneben zu stehen, während andere sich engagieren oder der Karren im Dreck stecken bleibt.

Es wäre angebracht, all diesen Menschen dort draußen, die mehr machen als zwingend nötig wäre, (mehr als) einmal Danke zu sagen. Denn diese Menschen verteilen oft viel Lob an andere, bekommen jedoch ihrerseits oft wenig zurück, was nicht selten nach Jahrzehnten zur Resignation führt. In den letzten etwa 15 Jahren durfte ich von dieser besonderen Spezies Mensch sehr viele davon in meinen Seminaren und Coachings kennen lernen. All diese Führungskräfte sind für mich die heimlichen Hoffnungsträger*innen unserer Welt.

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Die Wirkung von Hoffnung auf Erfolge, individuell und kollektiv

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Hoffnung wird insbesondere im Arbeitskontext häufig als spirituell oder vage belächelt: Wir hoffen auf eine höhere Macht oder das Schicksal, das eigene Handeln bleibt jedoch passiv. Freilich gibt es eine solche, teils illusorische, teils fatalistische Hoffnung. Es gibt jedoch auch einen hoffnungsvollen Glauben, der mehr oder weniger große Berge versetzen kann. Und das nicht nur beim FC St. Pauli.

Hoffnung, eine Definition

Die Definitionen von Hoffnung gehen in der Literatur weit auseinander. Während sich Optimismus und Zuversicht als Stärken definieren lassen, um mit schwierigen Situationen gut umzugehen, ist die Hoffnung vage, weil sich darin auch Zweifel wieder finden. Die Kraft der Hoffnung wird damit jedoch umso stärker, weil es hier um besonders schwierige, lange anhaltende Belastungen geht, bei denen dennoch nicht aufgegeben wird.

Gleichzeitig arbeitet die Hoffnung mit dem Unbekannten: Wir wissen nicht, ob wir wieder gesund werden. Wir wissen nicht, ob ein Projekt Erfolg haben wird. Wir wissen nicht, was nach einer Scheidung, Kündigung, einem Arbeitsplatzwechsel oder einem Umzug kommt. Trotzdem machen wir weiter. Und wir treffen dennoch die Entscheidung, das Beste aus einem neuen Abschnitt unseres Lebens zu machen, den wir noch nicht kennen.

Die Hoffnung definiert damit eine Haltung, tief verbunden mit dem Glauben oder Vertrauen, dass am Ende alles irgendwie gut wird, selbst wenn wir unsere ursprünglichen Ziele nicht erreichen.

Hoffnung auf individueller Ebene am Beispiel „Umgang mit Krankheiten“

Es gibt zahlreiche Anekdoten und Fallberichte, in denen Angehörige oder Gemeinden das Erwachen eines Komapatienten dem gemeinsamen Beten zurechnen. Wissenschaftliche Belege für die Wirkung der Hoffnung auf Genesungen gibt es nicht. Die Wirkung ist wohl eher indirekt zu sehen: Wer an die Heilung eines geliebten Menschen glaubt, auch wenn beinahe alles dagegen spricht, aktiviert zusätzlich andere Ressourcen. Er oder sie wird Tag und Nacht bei dem Partner oder Partnerin sitzen, ansprechbar für Ärzt*innen sein und auch sonst alle Hebel zur Gesundung in Bewegung setzen.

Für die psychologische Forschung, insbesondere nach C. R. Snyders Hope Theory, besteht Hoffnung aus zwei Komponenten:

  • Motivation: Weitermachen, auch wenn’s schlecht aussieht. Aufgeben ist keine Option.
  • Wegplanung: Zusätzlich braucht es realistische Möglichkeiten und Ressourcen zum Weitermachen.

Nach diversen Meta-Analysen und Übersichtsarbeiten, die aktuell noch mehrheitlich aus den USA kommen, korreliert Hoffnung mit einer besseren Lebensqualität, weniger Depressionen und Ängsten und einem besseren Umgang mit chronischen Krankheiten (vgl. Optimism and Hope in Chronic Disease: A Systematic Review)

Hoffnung reduziert Stress und Reaktanz durch eine geringere Belastung durch Kortisolausschüttungen. Vereinfacht formuliert werden dadurch innere Widerstände verringert und die Motivation zu Handlungen erhöht, wodurch Probleme konstruktiver angegangen werden. Dies hat ebenso zur Folge, dass bei Krankheiten die Akzeptanz von Therapien steigt, was wiederum die Genesung unterstützt.

Wobei es für die Wirksamkeit von Hoffnung wichtig ist, mehr in Szenarien als in konkreten Zielen zu denken. Mit aller Macht gesund werden zu wollen kann eine illusorische Hoffnung sein, die auf eine Enttäuschung geradezu wartet. Sinnvoller ist es daher, mehrere Pläne im Köcher zu haben: Gesund werden oder mit einer Krankheit dennoch ein gutes oder sogar bewussteres Leben führen.

Kurzum: Die individuelle Wirkung von Hoffnung geht von einer Veränderung des Stressempfindens bis hin zu Verhaltensänderungen durch eine Erhöhung der Motivation.

Kollektive Hoffnungen in Teams

Hoffnung ist in der Forschung noch ein relativ junges Thema. Dennoch gibt es eine wachsende Anzahl an Untersuchungen zur Wirkung kollektiver Hoffnungen. Analog zu den Studien an einzelnen Personen zeigt sich auch hier, dass Teams und Organisationen mit einer gemeinsamen, auf positive Zukunftsszenarien gerichteten Hoffnung geringere Burnout-Raten, mehr Ausdauer, eine höhere Motivation, Leistungsbereitschaft und Mitarbeiterzufriedenheit zeigen. (vgl. Developing People and Building a Culture of Hope and Well-being)

Psychologisch ist die Wirkung leicht nachzuvollziehen:

  1. Wenn ein Team gemeinsame, sinnerfüllte, lohnende Ziele verfolgt und
  2. gleichzeitig über Wege einer Zielannäherung verfügt, ergibt sich daraus
  3. die Motivation, auch längere Durststrecken zu überstehen, wodurch
  4. die Wahrscheinlichkeit steigt, dass es auch unter Druck kreative Lösungen sucht und durchhält.

Kurzum: Für Teams und Führungskräfte gibt es solide empirische Gründe, mit Hoffnung insbesondere in schwierigen Situationen zu arbeiten.

Praxisnahe Empfehlungen für Führungskräfte und Teams

  1. Stärkung der Motivation: Eine klare Rollenverteilung und Verantwortungsklärung erhöht die individuelle Motivation, dass es auf jede*n Einzelne*n ankommt. Dies erfordert Entscheidungsspielräume, Anerkennung von Initiative und die Übernahme von Verantwortung. (vgl. Building a Hope Centered Organization: A Blueprint for HOPE)
  2. Mehrere Wege planen / Denken in Szenarien: Brainstormings für Alternativszenarien und -routen anstatt an einer besten Lösung festzuhalten und stoisch weiterzukämpfen, machen ein Scheitern beinahe unmöglich.
  3. Klarheit über erreichbare Zwischenziele. Kleine, erreichbare Meilensteine schaffen fühlbare Fortschritte.
  4. Kleine Siege feiern: Regelmäßige Zwischenreflexionen, um den Fortschritt sichtbar zu machen, ermöglichen – ähnlich wie im agilen Projektmanagement – schnelle Anpassungen und motivationale Zwischenschübe. Hier lässt sich einiges aus der Sozialarbeit lernen, indem bereits kleine Fortschritte erkannt und gefeiert werden.
  5. Führung als Hoffnungsträger: Führungskräfte, die realistisch optimistisch, zuversichtlich und hoffnungsvoll kommunizieren, erhöhen nachhaltige Hoffnung statt bloßer Beruhigung (vgl. Hope in Health Care: A Synthesis of Review Studies).
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Was sich vom Deutschen Basketballteam für den Umgang mit schwierigen Situationen lernen lässt

Die Spiele der deutschen Basketballer gegen Slowenien und die Türkei waren für mich als Zuschauer ein echter Nerventest. Beide Male lagen sie lange Zeit hinten, spielten geduldig weiter, warteten auf ihre Chance und gaben die Hoffnung auf einen Sieg niemals auf.

Daraus lässt sich eine Menge für alle Teams lernen, die sich dauerhaft an der Belastungsgrenze befinden. Neben einem realistischen Optimismus, der zeigt, was machbar ist, braucht es insbesondere in Krisen zusätzlich die Hoffnung auf eine Wende. Als letzter Funken Rest-Optimismus sorgt die Hoffnung dafür, dass Teams trotz hoher Belastungen weitermachen, auch wenn Verbesserungen nicht direkt in Aussicht sind. Neben den Merkmalen der Hoffnung als Haltungen der Ausdauer, Beharrlichkeit, Geduld, Durchhaltevermögen und Vertrauen auf zukünftige Verbesserungen, zeigt sich an der deutschen Basketballmannschaft das Element der Wachsamkeit. Es geht insbesondere in Krisen eben nicht darum, lediglich durchzuhalten und auf bessere Zeiten zu hoffen, sondern auch darum, Chancen zu nutzen, wenn sie sich bieten.

Das bedeutet im Einzelnen:

1. Beharrlichkeit als kollektive Resilienz

  • Dass das Team in beiden Spielen lange im Rückstand lag, deutet darauf hin, dass sie nicht gleich das perfekte Rezept gegen die Gegner gefunden haben, so wie auch andere Teams oft nicht wissen, wie am besten mit schwierigen Zeiten umzugehen ist. Solche Rückstände über lange Zeiträume bzw. Dauerbelastungen können Teams mental zermürben. Dass die deutsche Mannschaft dagegen geduldig bleibt, ist ein Zeichen kollektiver Resilienz.
  • Sie vertraute auf das eigene Können anstatt aufzugeben. Damit richtete sie den Blick mehr nach innen als nach außen. Auch wenn ein Feedback von außen wichtig ist, um dazu zu lernen, ist es gerade in schwierigen Zeiten wichtig, sich auf die eigenen Stärken zu fokussieren. Dennis Schröder meinte als Reaktion auf die Provokationen des türkischen Trainers in einem Interview sinngemäß: Uns ist egal, was er sagt. Wir konzentrieren uns auf unser Spiel.
  • Damit der Blick nach außen nicht verloren geht, brauchen Teams unter hohen Anforderungen ein sogenanntes „Growth Mindset“. Rückstände bzw. ein Scheitern werden nicht als endgültige Katastrophe wahrgenommen, sondern als Herausforderung bzw. temporäre Verluste. Daran gilt es zu wachsen.
  • Diese Beharrlichkeit, Ausdauer und Geduld sind beinahe schon trotzig, als wollte das deutsche Basketballteam signalisieren: Auch wenn wir 12 Punkte hinten liegen, lassen wir uns nicht abschütteln. Das wiederum kann irgendwann einmal den Gegner zermürben, ähnlich einem Rennradfahrer, der bis kurz vor Schluss im Windschatten bleibt und erst am Ende zum Sprint ansetzt. Deshalb kann sich der Gegner niemals sicher sein. Zwar gibt es in der Arbeitswelt weniger konkrete Gegner. Dennoch lässt sich diese Mentalität des Dranbleibens auch hier anwenden: „Bürokratie, du kannst mich mal! Ich lass mich von dir doch nicht fertig machen!“

2. Wachsam bleiben und Chancen mutig nutzen

  • In Krisenzeiten steigt der Druck, was häufig zu einem übertriebenen Pragmatismus führt: Man hält sich gerade noch über Wasser. Dass die deutschen Basketballer gerade dann aufdrehten, zeigt nicht nur eine hohe Stresstoleranz, sondern auch – verbunden mit dem Vertrauen auf die eigenen Stärken – den Mut, im richtigen Moment das Richtige zu tun. Dadurch entstanden mehrere Drei-Punkte-Würfe, um sich letztlich im richtigen Moment abzusetzen.
  • Das spricht für klar verteilte Rollen im Team. Jeder weiß, wofür er zuständig ist und Verantwortung übernehmen sollte: Ruhe und Stabilität, Verteidigung, Aufbau, Korbspieler, Dreier und zur Not auch ein taktisches Foul. Durch dieses tiefe Vertrauen zueinander wird insbesondere in Durststrecken wertvolle Energie gespart: Das Team versteht sich blind und funktioniert ohne Nachzudenken.

3. Hoffnung als gemeinsamer Leitstern

  • Beim Team der deutschen Basketballer wirkt Hoffnung ansteckend: Einzelne Akte wie ein erfolgreicher Dreier oder eine erfolgreiche Abwehr werden als Zeichen des Aufwärtstrends bejubelt, um den Glauben aller zu verstärken.
  • Dadurch ergibt sich ein aktives Gefühl der Verbundenheit. Jeder Spieler erlebt, dass der andere kämpft. Das Team wird dadurch zu einem Bündnis vieler Hoffnungsträger, die füreinander als Vorbild zu Hoffnungsquellen werden. Der Sieg wird damit nicht einzelnen Personen überlassen, die bitteschön die Fahne hochhalten sollen, sondern ist eine logische Folge der kollektiven Überzeugung an die eigenen Stärken. Ein solches Teamgefüge können sich Führungskräfte nur wünschen. Letztlich geht es hier um die simple, aber kraftvolle Aussage John F. Kennedys bei seiner Antrittsrede 1961 als Präsident der Vereinigten Staaten: „Ask not, what your country can do for you. Ask, what you can do for your country.“

Das deutsche Team zeigte ein seltenes Zusammenspiel aus Resilienz als Durchhaltevermögen, Wachsamkeit bei der Chancenverwertung und kollektiver Hoffnung trotz dauerhaftem Rückstand. Dadurch schaffte es das Team dran zu bleiben, sich nicht abschütteln zu lassen und an Rückständen zu wachsen. Genau diese Mischung wirkt nicht nur nach innen stabilisierend, sondern erzeugt nach außen eine fast schon einschüchternde Wirkung.

Ein Schnell-Check für Ihr Team

Auch wenn alle drei Faktoren komplex sind, lässt sich damit ein Schnell-Check für Teams zum Umgang mit dauerhaft schwierigen Situationen durchführen:

  1. Beharrliche Resilienz: Halten wir durch, erst recht, wenn es länger dauert?
  2. Wachsame Chancennutzung: Halten wir nicht nur durch, sondern sind mutig genug, sich ergebende Chancen gezielt zu nutzen, um langfristig Verbesserungen zu fördern?
  3. Hoffnung als kollektive Überzeugung: Sind wir überzeugt davon, es zu schaffen, auch wenn vieles dagegen spricht, weil wir an unsere eigenen Stärken glauben?

Praxistipp:

Nutzen Sie die Kreis-Grafik, um Ihr Team selbst einschätzen zu lassen, wo es aktuell steht und was alle dafür tun können, um sich resilienter aufzustellen:

Literatur:

Michael Hübler – Hoffnung! Die unterschätzte Führungsstärke für turbulente Zeiten

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Ohne Anstrengung sind Erfolge nichts wert

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Wann sind wir ergriffen von einer Situation? Wann bewegt uns etwas oder beeindruckt uns? Vermutlich nicht, wenn es zu leicht geht.

Sind wir stolz auf uns, am Abend ein Bier zu trinken? Oder stolz auf unseren Einser-Schüler-Sprößling, weil er sein Abitur geschafft hat? Oder sind wir begeistert von einem 08/15-Projekt?

Stattdessen ist eine ehemalige Trinkerin stolz auf sich, weil sie bereits ein Jahr lang keinen Tropfen Alkohol angerührt hat. Als Eltern sind wir von der Abitur-Zeremonie vermutlich umso bewegter, je schwieriger es unserem Kind fiel. Und der Abschluss in einem Projekt wird umso mehr gefeiert, je unsicherer der Erfolg erschien.

Gleichzeitig werden die Ziele in den Beispielen nicht verfolgt, wenn sie nicht wichtig wären.

All das verdeutlicht: Je unkontrollierbarer ein Erfolg ist, bei gleichzeitiger persönlicher Wichtigkeit, umso mehr Resonanz entsteht in Form von Ergriffenheit, Stolz, Bewegtsein, Begeisterung, Rührung, Erfüllung, Jubel, Euphorie, Zufriedenheit oder Dankbarkeit.

Anders formuliert: Wenn wir es uns zu leicht machen, ist die damit verbundene Erfahrung nichts wert.

Das wiederum verdeutlicht ein Dilemma unseres aktuellen Lebens:

  • Um einen Film anzusehen, müssen wir kaum noch einen Aufwand betreiben, zumindest nicht aus dem Haus gehen und Eintritt für das Kino bezahlen.
  • Das gleiche gilt für das Hören von Musik.
  • Wer auf einen Gipfel will, kann auch die Seilbahn nutzen. Usw.
  • Wer jung und gut ausgebildet ist, kann so leicht wie lange nicht mehr den Job wechseln.

Die Menschen des globalen Nordens befinden sich deshalb in einer paradoxen Lage: Den meisten geht es gut wie noch nie. Gleichzeitig führt die Entfremdung von der Welt aufgrund fehlender Resonanzen zu einer hohen Unzufriedenheit.

Wollen wir die Entfremdung von der Welt aufheben, kommen wir also nicht umhin, es uns wieder schwerer zu machen:

  • Uns Aufgaben vornehmen, bei denen wir scheitern könnten.
  • Ausgewählte Filme im Kino anschauen anstatt in der Mediathek zu streamen.
  • Im Urlaub etwas tun, das in keinem Reiseführer steht.
  • Restaurants besuchen, die es laut Google gar nicht gibt.
  • Um ein Gespräch beim Chef zu einem heiklen Thema bitten.
  • Den Elefanten im Raum bei einer Teamsitzung ansprechen.

Die Erfahrung zeigt: Im ersten Moment ist es anstrengend, sich auf solche Reibungen einzulassen. In der Rückschau sind alle beteiligten dankbar.