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Warum Fakten-Checks in (Gesellschafts-) Konflikten nicht funktionieren

Seit Corona gibt es Fakten-Checks. Und seitdem wissen wir auch, dass Fakten-Checks nicht zur Aufklärung dienen, weil es in Konflikten weniger um Fakten als um gute Geschichten geht. Gute Geschichten wiederum sind spannend erzählt und affizieren, nehmen also ihre Zuhörer*innen emotional mit. Fakten-Checks regen dahingegen eher zum Gähnen an. Es mag wichtig sein, Fakten klar zu stellen. Die Musik spielt jedoch woanders, zumal die Klarstellungen diejenigen, die sie erreichen sollen, nicht erreichen, weil diese etwas ganz anderes interessiert.

Aus diesem Grund brauchen wir Geschichten- statt Fakten-Checks:

„Gute“ Geschichten basieren auf vier Prinzipien:

  1. Sie aktivieren die Zuhörer*innen emotional, indem sie bspw. Empörung, Wut oder Angst auslösen.
  2. Sie bauen auf vorhandenen Vorstellungen oder Vorurteilen auf.
  3. Sie zielen auf eine bestimmte Zielgruppe ab.
  4. Sie bedienen uralte Mythen.

Ein gesellschaftspolitisches Beispiel

Wer den Betrug beim Bürgergeld als eines unserer Hauptprobleme darstellt, bedient genau dieses Schema:

  1. Die Erzählung schürt sowohl die Angst davor, ausgenutzt zu werden als auch die Wut auf diejenigen, die das zulassen.
  2. Die Erzählung bedient Vorurteile über die Faulheit der Betrüger*innen.
  3. Die Zielgruppe sind nicht diejenigen, die sich rational mit dem Thema auseinander setzen und wissen, dass es zwar Betrug gibt, dieser jedoch eher selten ist. Stattdessen zielt die Erzählung auf diejenigen ab, die selbst Angst vor einem Abstieg haben, sich gerne empören und für rationale Argumente eher nicht zugänglich sind.
  4. In diesem Fall greift die Sündenbock-Logik, die immer dann gut funktioniert, wenn echte Lösungen sowohl komplex als auch langfristig sind und es stattdessen anscheinend eine schnelle Triebabfuhr braucht.

Ein unternehmenspolitisches Beispiel

Dieses Schema lässt sich auch leicht auf Unternehmen übertragen, die sich in einer schwierigen Lage befinden oder bei denen große Veränderungen anstehen. Auch in solchen Fällen kursieren bei den Mitarbeiter*innen Geschichten, die oftmals immun sind gegen Fakten:

  1. Dabei spielt die Angst vor Kündigungen ebenso eine Rolle wie die Wut auf eine vermeintlich inkompetente Unternehmensführung, die die Mitarbeiter*innen bewusst im Dunkeln lässt.
  2. Auch die Vorurteile, dass die Belegschaft gegeneinander ausgespielt werden soll oder „man ja ohnehin erst etwas erfährt, wenn es bereits zu spät ist“ sind hier zu finden.
  3. Zielgruppe einer solchen Erzählung besonders kritischer Stimmen sind nicht die Besonnenen, sondern diejenigen, die solchen Geschichten gerne glauben schenken, weil sie anfällig für Verschwörungsgeschichten sind, die komplexe Situationen unterkomplex erklären.
  4. Der Mythos dahinter lautet in diesem Fall David gegen Goliath. Die große, böse Geschäftsleitung namens Goliath ist zwar mächtiger, kann aber durch viele kleine Nadelstiche von der Belegschaft namens David zu Fall gebracht werden. Ein Mythos, den auch Donald Trump häufig bedient.

Umgang mit zerstörerischen Geschichten im Unternehmen

Wie also reagieren, wenn Aufklärung gegen zerstörerische Erzählungen immun ist?

Wenn Fakten-Checks nicht funktionieren, hilft eine Aufklärung über die Wirkungsweise affizierender Geschichten und die dahinter stehenden Vorurteile und Mythen. Das ist logischerweise nur dann möglich, wenn die Vorurteile auch tatsächlich falsch sind. Und dazu wiederum braucht es eine gute Portion Transparenz im Unternehmen.

Change, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Kündigungen zuvorkommen in Zeiten hoher Fluktuation

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In Zeiten hoher Fluktuation sind Unternehmen gefordert, ihre Mitarbeiter/innen langfristig zu halten. Doch leider erlebe ich als Mediator folgendes Drama in vier Akten regelmäßig hautnah:

  1. Jetzt aber schnell: Bei mir direkt oder bei einem meiner Bildungsanbieter geht ein Anruf ein: „Hilfe, wir haben einen Konflikt!“ Bis zur Kostenbewilligung dauert es meist etwa eine Woche. Parallel werden bereits Termine vereinbart, weil es schließlich schnell gehen muss.
  2. Nur Gulasch sollte lange köcheln: Beim Erstgespräch stellt sich dann meistens heraus, dass der Konflikt nicht erst gestern entstand, sondern mindestens seit einem Jahr vor sich hin köchelt. In einem meiner letzten Fälle waren es 3(!) Jahre. Das heißt nicht, dass nichts unternommen wurde. Nur meistens erwiesen sich die Handlungen (Personalgespräche, getrennte Büros, etc.) als nicht wirklich nachhaltig und beschränkten sich auf Lippenbekenntnisse. Dahinter steckt in der Regel keine böse Absicht, sondern vielmehr die Unkenntnis darüber, worum es überhaupt geht und was entsprechend zu tun wäre.
  3. Das Gesicht wahren: Wer jedoch seit einem Jahr erleben musste, das sich im Grunde nichts veränderte, hat bereits innerlich gekündigt. Die Mediation kommt entsprechend zu spät. Dennoch lassen sich alle Beteiligten darauf ein, während der/die kündigungswillige/r Mitarbeiter/in sich parallel nach einem neuen Job umsieht.
  4. Der Absprung: In der derzeitigen arbeitnehmerfreundlichen Arbeitsmarktsituation dauert es meist nicht lange, bis der/die wechselfreudige Mitarbeiter/in etwas Neues bekommt, oft bereits nach einer Bewerbung und einem Vorstellungsgespräch. Die Mediation wird frühzeitig abgebrochen. Geld wurde sinnlos verbrannt und alle anderen Beteiligten sind frustriert.

Maßnahmen zur Verhinderung von Kündigungen

Natürlich gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, die Unternehmen ohnehin machen (könnten), um Mitarbeiter*innen zu halten:

  • Eine Wertschätzungs- und Feedbackkultur pflegen: Typisch sind natürlich ein regelmäßiges Feedback, Belohnungen für erreichte Meilensteine und ein Danke für tägliche Leistungen, das den Mitarbeiter/innen das Gefühl gibt, gesehen zu werden.
  • Karrieremöglichkeiten und Weiterbildung ermöglichen: Gerade in Konflikten zeigt sich, dass Mitarbeiter/innen sich mehr von ihrem Unternehmen erhofft haben. Vielleicht haben sie sich irgendwann einmal auf eine Stelle beworben, wurden nicht genommen und bekamen stattdessen einen neuen Chef, die Situation wurde jedoch nie aufgearbeitet.
  • Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter/innen ernst nehmen: Das Thema wird mittlerweile mancherorts ein wenig belächelt, wenn es heisst: Den jungen Leuten ist ihre Work Life Balance wichtiger als Leistung zu zeigen. Dabei geht es hier nicht nur um Life, sondern eben auch um Work. Und nur, wer sich erholt, kann auch wieder volle Leistung zeigen. Den Rest regeln Arbeitsschutzgesetze.
  • Ein positives Arbeitsumfeld kreieren: Dazu gehören zum einen Teamentwicklungen, zum anderen positive Arbeitsbedingungen, die wir aus New Work-Kontexten kennen. Aus meiner Erfahrung erwarten Mitarbeiter/innen gar nicht viel: Einmal im Jahr einen Team-Tag. Eine ansprechende Teeküche. Und ansonsten einen Arbeitsplatz, zu dem man sich nicht jeden Morgen hinquälen muss.
  • Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung ermöglichen: Die Möglichkeit, Arbeitszeiten und -orte flexibel zu gestalten, wird zunehmend wichtiger. Mit einer cleveren Balance zwischen Homeoffice und Präsenzzeiten werden auch Mitarbeiter/innen glücklich, die sich weniger wohl unter Menschen fühlen oder für ihre Arbeit absolute Ruhe brauchen, um produktiv voran zu kommen.
  • Betriebliche Gesundheitsförderung anbieten: Sportangebote einerseits und Entspannungsprogramme andererseits sprechen sowohl ältere als auch jüngere Mitarbeiter/innen an. Natürlich kann das nicht der Hauptgrund sein, warum Mitarbeiter/innen bleiben. Dennoch ermöglichen solche Programme eine Win-Win-Win-Situation: Das Unternehmen zeigt Wertschätzung und Dankbarkeit, die Mitarbeiter/innen halten sich fit, regenerieren sich und vernetzen sich zudem in solchen Kursen untereinander, was wiederum die innerbetriebliche Bindung agteilungsübergreifend fördert.

Eine Kultur der Offenheit verhindert Kündigungen

Der wichtigste Punkt ist allerdings Führungskräfte als Vertrauenspersonen aufzubauen, weil direkte Vorgesetzte oft die Hauptrolle beim Verbleib der Mitarbeiter/innen spielen. Führungskräfte sollten entsprechend nicht nur als Chef/innen wahrgenommen werden, sondern auch als Mentor/innen, indem sie zuhören und auf individuelle Wünsche und Sorgen reagieren. Dazu ist auch ein Seminar für Führungskräfte in Richtung „Missstimmungen im Team erkennen und darauf frühzeitig reagieren“ sinnvoll. Dies sollte jedoch übergreifend wahrgenommen werden, insbesondere wenn ein Konflikt, wie so häufig, zwischen einem Mitarbeiter und einer Führungskraft besteht. In solchen Fällen ist es wichtig, dass Führungskräfte nicht alleine gelassen werden, sondern sich bei ihren Vorgesetzten oder anderen Führungskräften Hilfe holen können, im Sinne einer Proto-Mediation.

Die gleiche Haltung sollte selbstredend für das gesamte Unternehmen gelten, indem über Mitarbeiterumfragen auf Unstimmigkeiten frühzeitig und ernsthaft reagiert werden kann, zur Not auch mit einem externen Coach oder Teamentwickler, lange bevor es zu einer Kündigung kommt.

Die Mitarbeiter-Bindungs-Checkliste

All das lässt sich auch bequem in eine Checkliste packen:

Maßnahmen zur Verhinderung von KündigungenJa / Nein
Bei uns herrscht eine Kultur der Wertschätzung und des konstruktiven Feedbacks vor.
Das bedeutet konkret:
Wir ermöglichen Weiterbildung und persönlichen Aufstieg und arbeiten Unstimmigkeiten bezüglich einer verhinderten Karriere auf.
Das bedeutet konkret:
Wir nehmen die Work-Life-Balance der Mitarbeiter/innen ernst.
Das bedeutet konkret:
Wir bieten ein positives Arbeitsumfeld.
Das bedeutet konkret:
Wir ermöglichen Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung.
Das bedeutet konkret:
Wir bieten Programme zur betriebliche Gesundheitsförderung an.
Das bedeutet konkret:
Wir bauen Führungskräfte als Mentoren und Vertrauenspersonen auf.
Das bedeutet konkret:
Führungskräfte haben bei Konflikten neutrale Ansprechpartner/innen.
Das bedeutet konkret:
Das Unternehmen fragt regelmäßig Stimmungsbilder aus der Belegschaft ab und nimmt Unstimmigkeiten ernst.
Das bedeutet konkret:
Allgemein, Stressmanagement

Wenn du etwas nicht verändern kannst, mach’ es erträglicher

In den letzten zwei Wochen waren meine Frau und ich in Bosnien-Herzegowina. Das stand schon lange auf unser Reiseliste. Aber mit Kindern und ohne Meer … Nun reisen die Kinder selbst in ferne Länder und wir sind frei, Urlaub sowohl jahreszeitlich als auch örtlich abseits des Mainstream zu machen. Also rein mit dem Reisebericht von Juli Zeh (Stille ist ein Geräusch) ins Gepäck und ab nach Banja Luka, Sarajewo und Mostar.

Eindruck 1: Bosnien gibt es gar nicht, weil keine Straßenschilder in Kroatien auf ein Land jenseits der Grenze hinweisen.

Eindruck 2: Da wir unsere erste Airbnb-Herberge in Banja Luka mitten in der Nacht nicht gleich finden, fragen wir einen jungen Mann auf der Straße nach dem Weg, der uns kurzerhand anbietet, ins Auto zu springen und mit zu fahren, weil das ohnehin auf seinem Weg liegt. Sehr sympathisch. Vor der Tür angekommen, kommen zufälligerweise unsere Gastgeber ebenfalls nach Hause und laden uns kurzerhand auf Bier und Raki ein. Sie spricht perfektes Englisch. Er schenkt nach.

Eindruck 3: In Banja Luka gibt es kein Meer, aber dafür heiße Quellen am Rand des Flusses, in denen alt und jung in Basins kostenfrei thermieren. Ungewohnt und kommunikativ. An den Quellen steht der Satz, dass die Natur für alle da sein sollte.

Die Erkenntnis: Das Land, das es über 30 Jahre nach dem Krieg von außen betrachtet immer noch nicht wirklich gibt (es gibt nur einen Reise- und einen Wanderführer, der immer noch darauf hinweist, die Wege wegen Tretminen nicht zu verlassen), scheint im Inneren recht gut zu leben. Diese Erkenntnis wird sich später fortsetzen. Wer kein Meer hat, badet eben in Flüssen unter Wasserfällen, selbst wenn die Neretva in Mostar als kältester Fluss gerade mal 12 Grad hat.

Das Meer jedenfalls scheint hier niemand außer den zu Tourist*innen zu vermissen.

Amüsante Randnotiz: Wer die DM zurückhaben will, sollte nach Bosnien-Herzegowina reisen. Dort gilt die Konvertible Mark, die damals als Äquivalent zur Deutschen Mark eingeführt wurde und immer noch etwa 1 zu 2 zum € getauscht wird.

Da das hier jedoch kein kompletter Reisebericht werden soll, geht es schnell weiter zu einem Vergleich zwischen Sarajevo und Mostar. Sarajevo wurde 4 Jahre lang belagert und zerschossen. Der Tod ist hier allgegenwärtig, da ehemals öffentliche Parks zu Friedhöfen und Parkbänke zu Brennholz verarbeitet und seitdem nicht mehr aufgestellt wurden. Sarajevo ist rastlos, laut, staubig, stickig und eng. Eine faszinierende Stadt, aber auch eine Stadt, die in mir innere Fluchtimpulse auslöste. In Mostar herrschte ebenfalls ein erbitterter, komplizierter und langwieriger Krieg. Im Vergleich zu Sarajevo ging Mostar jedoch einen anderen Weg. Freilich hat es Mostar leichter: Weniger räumliche Enge, mehr Geld durch Tourismus und einen Fluss, der an Schönheit seines Gleichen sucht sind eine Menge Holz. Doch zumindest eine Idee könnte sich Sarajevo abschauen: In Mostar kümmert sich ein Verein darum, u.a. im Rahmen von Festivals Gebäude mittels Graffiti zu verschönern. Auch in Mostar gibt es Gebäude, die man im Grunde abreißen müsste, wenn genügend Geld da wäre. Beispielsweise den Sniper-Turm, von dem aus die Scharfschützen von der kroatischen auf die bosniakische Seite schossen. Doch wenn sowohl ein Abriss als auch eine Renovierung zum Mahnmal zu teuer sind, bleibt immer noch ein Aufhübschen mit Graffiti.

Und auch der Humor darf nicht fehlen, was die reichhaltige Graffiti vor einer Justizanstalt belegt:

Was sich daraus lernen lässt: Wenn es keine perfekten Lösungen gibt, besteht immer noch die Möglichkeit, eine Situation zu verbessern und vielleicht sogar Jahrzehnte mit dieser unfertigen Situation zu leben. Was also lässt sich tun, um eine aktuell unveränderbare Situation, bspw. eine dauerhafte Unterbesetzung im Team, zumindest ein wenig erträglicher zu machen?

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Warum ein falsch verstandenes New Work zu mehr Konflikten führt

In Krisen braucht es Visionen

In Krisenzeiten gibt es die Sehnsucht nach etwas Vereinendem, wie einen rettenden Anker. Die Menschen brauchen etwas, das sie verbindet. Dazu gibt es grob formuliert zwei Möglichkeiten. Man könnte sich zur Vereinigung einen Feind suchen, bspw. auf der politischen Bühne gegen Nazis oder Russland zu sein. Die eigentlichen Probleme (Wohnungsnotstand, Gesundheitskosten, etc.) löst das nicht, aber es verbindet. Unternehmen versuchen ähnliches, wenn Sie sich gegen Ausgrenzung von Minderheiten positionieren.

Auf der anderen Seite könnte man auch sagen, wir versammeln uns unter einer positiven Vision, einer Hoffnung, etwas, das besser sein könnte in der Zukunft. Und da gab es auf der unternehmerischen Ebene schon ein paar Versuche in den letzten Jahrzehnten.

  • Agilität ist mit der Hoffnung und dem Wunsch jederzeit zufriedener Kunden verbunden. Das befriedet zwar die Mitarbeiter*innen nicht, motiviert sie jedoch – wenn es funktioniert – zu Höchstleistungen.
  • Danach kam logischerweise New Work als Idee des zufriedenen Mitarbeiters, der selbst hoch intrinsisch motiviert ist. Was jedoch leider auch nur bedingt funktionierte. Die Idee war gut, doch die Umsetzung nicht immer konsequent genug. New Work in der Theorie versus New Work in der Praxis ist ein wenig so wie Sozialismus versus real existierender Sozialismus. Die Idee von einer Welt, in der alle Menschen die gleichen Rechte haben und ein sorgloses Leben führen ist ja nicht unattraktiv. Aber das, was daraus gemacht wurde, pervertierte diese Idee in ihr komplettes Gegenteil. Dann doch lieber das, was der Philosoph Markus Gabriel einen ethischen Kapitalismus nennt.
  • Obendrauf kam der Gedanke der Diversität als Vision einer Welt, in der alle Menschen gleichberechtigt sind. Doch auch hier zeigte sich, dass Diversität vielleicht eher als Feindgedanke funktioniert (Wir wollen keine Ausgrenzung mehr), für das Gros der Belegschaft jedoch nicht als verbindend wahrgenommen wird.

New Work mit angezogener Handbremse

Die Vision von einer Arbeitswelt, in der echte Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen wichtiger sind als schicke Büroräume mit Charts und vielen bunten Post-its ist ja nicht falsch. Nur macht ein Feelgoodmanager noch kein wirkliches New Work aus. Und wenn Unternehmen nicht an einen menschlichen und konstruktiven Umgang mit Fehlern heran wollen, bringt auch der gesunde Obstkorb in der Teeküche nichts (siehe: https://www.m-huebler.de/ein-new-work-manifest-auf-der-basis-einer-positiven-fuehrung).

Kosmetik reicht eben nicht aus, weil es oberflächlich ist. Mehr noch: Der Schuss kann sogar nach hinten losgehen, wenn New Work mit Wohlfühlen verwechselt wird. Ich plädiere in meinem Buch „Mit positiver Führung die Mitarbeiterbindung fördern“ dafür, dass auf der Basis einer guten Teamatmosphäre auch auf eine gute Art gestritten wird. Eine konstruktive Streitkultur steht jedoch in den wenigsten Unternehmen auf der Agenda. Stattdessen machten sich harmonieduselige Nichtangriffspakte breit, in denen Führungskräfte sich nicht mehr trauen, Mitarbeiter*innen ein klares Feedback zu geben und Mitarbeiter*innen bei Unstimmigkeiten schneller mit Kündigung drohen als irgendjemand Blaubeerkuchen sagen kann.

Konflikte müssen geklärt werden – so oder so

Unter dem Deckmantel einer falsch verstandenen New Work-Harmonie bei gleichzeitiger Unzufriedenheit der Mitarbeiter*innen werden Konflikte jedoch nach unten durchgereicht. Auch wenn die Maxime gilt, dass es im Grunde allen super geht (gehen muss!), werden Konflikte zwar vermieden, sind jedoch immer noch vorhanden. Denn nach wie vor ist der eine Mitarbeiter ein wenig fleißiger, ein anderer möchte mehr Work Life Balance und wieder eine andere ist perfektionistisch.

Unstimmigkeiten müssen jedoch geklärt werden, entweder durch Machtwort, Regeln oder Verhandlungen:

Werden Konflikte – im Sinne von New Work – weniger per Machtbeschluss oder Regeln geklärt, sollte folglich mehr verhandelt werden. Gibt es jedoch gleichzeitig die Maxime, dass bei uns alle zufrieden sind, befinden sich Mitarbeiter*innen in einer Zwickmühle: Mache ich mich für meine Bedürfnisse nach Anerkennung stark, bin ich undankbar. Sage ich nichts, bleibe ich auf meinem Ärger hocken. Mögliche Auswege aus diesem Dilemma lauten Kündigung, Krankheit oder Sarkasmus.

Aktuell besteht in Unternehmen, die mit New Work liebäugelten die Gefahr, zu konstatieren, dass das alles nichts gebracht hat, die Mitarbeiter*innen unzufrieden sind und – ähnlich wie in der Politik – zu alten Rezepten zurückzukommen, anstatt sich als Unternehmen weiter zu entwickeln: „Die sind aber auch undankbar! Jetzt haben wir doch alles für sie gemacht und was ist der Dank? Sie zanken sich und sind immer noch nicht zufrieden!“

Hier drängt sich ein weiterer Vergleich auf: Ein oberflächliches Vrständnis von New Work gleicht einem Konsum, der niemals satt macht, weil er die echten Bedürfnisse der Menschen nicht befriedigt. Anstatt wieder mehr auf Hierarchie und Regeln zu setzen, braucht es daher ein richtiges New Work, hier aus der Konfliktmanagement-Brille betrachtet:

  • Gezielte Machtausübung von Führungskräften: Wenn Mitarbeiter*innen mehr aushandeln (müssen) als früher, braucht es dafür Grenzen. Diese Grenzen müssen klar und transparent sein. Deshalb braucht es in einer New Work-Welt Führungskräfte, die ihre Machtposition zwar sparsam, aber dennoch bewusst einsetzen, auch als Moderator*innen in Konflikten.
  • Gemeinsam entwickelte Strukturen: Gleichzeitig braucht es Regeln, klare Strukturen und Aufteilungen, die nicht von oben auferlegt werden, sondern gemeinsam entstehen, gerade auch, weil es eine hohe Fluktuation gibt. Je höher die Fluktuation, umso schneller muss die Einarbeitung funktionieren, umso mehr Diskussionen gibt es und umso mehr braucht es klare Regelungen, bspw. wer die Neuen einarbeitet. Würden wir Unstimmigkeiten als Motor einer konstruktiven Veränderung verstehen, ließen sich solche Regeln aus Einzel- oder Gruppenkonflikten heraus entwickeln. Andernfalls wären Mitarbeiter*innen stetig mit Verhandlungen beschäftigt und kämen kaum noch zum arbeiten.
  • Mehr Konfliktkompetenz für alle: Die Mitarbeiter*innen brauchen insgesamt mehr Konfliktkompetenz. Wenn New Work gerettet werden soll, müssen Mitarbeiter*innen verhandeln lernen. Dies gilt logischerweise auch für die Führungskräfte, die sich ihrer regulierenden Rolle in einer New Work-Welt mit Hilfe von Konflikt-Trainings- und Coachings bewusst sein sollten.

Literaturtipp: Wilfried Kerntke – Mediation als Organisationsentwicklung

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Warum ein ehrgeiziger Werte-Kanon noch kein gutes Unternehmen ausmacht

Stellen wir uns vor, eine kleines Team von etwa 10 Personen kommuniziert viel über einen virtuellen Messenger-Dienst, wie es heutzutage üblich ist, weil sich ansonsten selten alle zusammen in Präsenz treffen. Eines Tages ärgert sich Person A über Person B. Es handelt sich nicht um einen vorübergehenden Ärger, der immer mal wieder stattfindet und schnell wieder verraucht. Nein. Person B ist neu im Team und Person A hat das Gefühl, Person B würde ihr seine Rolle streitig machen. Person A ist zwar schon lange im Team und hat auch einige Fürsprecher*innen. Person B jedoch kommuniziert klarer, ist cleverer und strahlt eine natürliche Dominanz aus, die Person A fehlt. Person B könnte damit zu einer echten Bedrohung für Person A werden. Was also tun?

Da Person A nicht gerne kommuniziert, erstellt sie eine neue Gruppe in dem Messenger-Dienst und lädt drei weitere Teammitglieder ein, um sich über Person B auszulassen, die freilich nicht eingeladen wurde.

Vermutlich werden Sie jetzt alle sagen: Geht gar nicht! Und natürlich geht das auch nicht, selbst wenn einige dort draußen ähnliches in Tuschelgruppen in Präsenz praktizieren. Die einzig sinnvolle Antwort auf eine Einladung in eine solche Gruppe lautet: Schreiben, dass das nicht geht und wieder austreten.

Dennoch verdeutlicht der Fall, wo wir beginnen sollten, wenn wir die Welt zu einem besseren Ort machen wollen: Bei Prinzipien, die direkt im Alltag wirken. Und das Prinzip hinter diesem Fall lautet: Über Nicht-Anwesende wird maximal positiv gesprochen, aber auf keinen Fall gelästert. Denn ehrgeizige Werte, bspw. „Wir sollten gut miteinander umgehen“ sind oftmals zu schwammig und zu weit weg im Alltag.

In der Klima-Bewegung gibt es bereits seit Jahrzehnten die Empfehlung in Mikrozielen zu denken: Würden wir alle ab morgen nur noch Joghurt im Glas kaufen, wäre das eine Revolution. Denn was nutzen uns hochtrabende Klimaziele, wenn es im Alltag nicht funktioniert? Genauso könnten wir kommunikativ mit Prinzipien verfahren.

Ein guter Start dazu ist seit Jahrhunderten die Bergpredigt bzw. der kategorische Imperativ von Kant: Handle stets so, dass dein Handeln gleichzeitig als allgemeine Regel gilt. In einer erweiterten Form hat der sehr lesenswerte, bekannteste deutsche Humanist Michael Schmidt-Salomon 10 Angebote formuliert, die sich hier nachlesen lassen (externer Link): https://www.schmidt-salomon.de/bruno/human/manangebote.htm

Ein Auszug:

  • Habe keine Angst vor Autoritäten, sondern den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen.
  • Nutze Argumente anstatt zu moralisieren.
  • Ehrliche Kritik ist ein Geschenk, das du nicht abweisen solltest.
  • Sei dir deiner Sache nicht allzu sicher. Zweifle aber auch am Zweifel. Selbst wenn unser Wissen stets begrenzt und vorläufig ist, solltest du entschieden für das eintreten, von dem du überzeugt bist. Sei dabei aber jederzeit offen für bessere Argumente, denn nur so wird es dir gelingen, den schmalen Grat jenseits von Dogmatismus und Beliebigkeit zu meistern.
  • Überwinde die Neigung zur Traditionsblindheit, indem du dich gründlich nach allen Seiten hin informierst, bevor du eine Entscheidung triffst.
  • Stelle dein Leben in den Dienst einer größeren Sache, um die Welt zu einem besseren, lebenswerteren Ort zu machen.

Ergänzt werden können diese Angebote durch die Maxime, jemanden nicht in seiner Selbstachtung zu beschädigen bzw. seine Würde zu achten (siehe extenen Link https://www.ardmediathek.de/video/suite-der-kulturtalk-mit-serdar-somuncu/haben-wir-eine-gute-umgangskultur-julian-nida-ruemelin/rbb/Y3JpZDovL3JiYl85M2Q1YjNlNi00OTMwLTQzNmItOWM1Ny05NzRiZGM3ZGQ0ODZfcHVibGljYXRpb24).

Doch wenn ich das lese, pendelt mein Gehirn – ähnlich wie bei Werten – irgendwo zwischen „banal“ und „logisch“, als müsste es die einfachste Sache der Welt sein, so zu handeln, weshalb wir uns fragen sollten: Warum läuft dann so vieles schief in Organisationen und auf dieser Welt? Ganz einfach, weil große Ziele oder Werte in ihrer Vereinfachung meist einleuchtend klingen und es gerade deshalb auf die Umsetzung ankommt. Denn dort gibt es Befindlichkeiten, Unfähigkeiten und Interessenkonflikte.

Verdeutlicht an unserem Einstiegsbeispiel:

  • Befindlichkeiten: Wer sich ärgert, sehnt sich nach einer schnellen Unterstützung.
  • Unfähigkeiten: Wer sich nicht imstande fühlt, sich einer Diskussion mit einer von ihm überlegenen Person zu stellen, greift schneller zu unlauteren Mitteln.
  • Interessenkonflikte: Wer sowohl Person A als auch B versteht, befindet sich in einem Dilemma.

Es bleibt uns folglich nicht nur nichts anderes übrig, als uns jederzeit selbst zu hinterfragen, ob unser Handeln als allgemeine ethische Maxime gelten kann. Wir müssen uns auch emanzipiert und selbstverantwortlich darum kümmern, unser Handeln in der Praxis umzusetzen:

  • Befindlichkeiten: Wir wollen wir mit unserem Ärger umgehen?
  • Unfähigkeiten: Was können wir tun, um unsere Kompetenzen so weiter zu entwickeln, um (auch) in Zukunft gerecht miteinander umzugehen?
  • Interessenkonflikte: Wie wollen wir mit (inneren) Interessenkonflikten umgehen?

Es reicht eben nicht aus, sich als Organisation hochtrabende Werte wie Innovativität, Gemeinschaft, etc. zu geben und am Ende sich das Label „New Work“ zu verpassen. Es braucht auch die Kompetenz, meintwegen auch die inner Haltung, die Werte im Alltag zu verankern und umzusetzen.