Sensation Seeking beschreibt ein Persönlichkeitsmerkmal, das mit dem Bedürfnis nach Neuheit, Intensität und Abwechslung verbunden ist. Das Konzept geht auf den Psychologen Marvin Zuckerman zurück und ist seit den 1960er-Jahren gut erforscht. Sensation Seeking hängt u.a. mit unserem Dopaminsystem (Belohnung & Motivation) zusammen. Mit Sensation Seeking lassen sich persönliche Unterschiede viel genauer fassen als reine Geschwisterfolgen oder eine kulturelle Eingebundenheit.
Sensation Seeking (deutsch oft: Sensationssuche oder Erlebnis-/Reizsuche) ist ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal, das beschreibt, wie stark jemand nach neuen, intensiven, komplexen oder riskanten Erfahrungen sucht und wie viel Reizstimulation jemand braucht, um sich lebendig oder zufrieden zu fühlen.
Sensation Seeking wird in vier Dimensionen aufgeteilt:
Thrill and Adventure Seeking / Abenteuersuche: Suche nach körperlich riskanten Aktivitäten Beispiele: Fallschirmspringen, Klettern, Motorradfahren, Extrem- oder Outdoorsport
Experience Seeking / Erlebnishunger: Suche nach neuen geistigen, kulturellen und sensorischen Erfahrungen Beispiele: Reisen in fremde Kulturen, Experimentieren mit Musik, Kunst, Subkulturen Neugier auf ungewohnte Speisen & Geschmäcker
Disinhibition / Geringere Scham: Lockerung sozialer Normen, Suche nach enthemmenden Erlebnissen Beispiele: Partys, Nachtleben, Alkohol, Drogen, Spontane Entscheidungen → Nicht gleichbedeutend mit „asozial“, eher geringe Hemmschwelle
Boredom Susceptibility / Ungeduld: Geringe Toleranz für Wiederholung und Monotonie Beispiele: Lange (Arbeits-) Routinen machen schnell unruhig
Diese Merkmale bilden sich zwar bei Kindern relativ stabil aus, sind jedoch (wie alles) auch abhängig u.a. von persönlichen Erfahrungen, Geschwisterfolgen oder einer kulturellen Einbettung:
Abgrenzung zu den Big-5
Während die Big Five zurecht sehr bekannt sind, weil sie breit, stabil und universell gelten, ist Sensation Seeking spezifischer, tiefer und verhaltensnaher. Wer z.B. verstehen will, warum jemand Knoblauch, Sardellen oder bitteres Bier liebt – oder Rückschlüsse von Konsum und Hobbys auf die Persönlichkeit ziehen will – ist mit Sensation Seeking besser bedient als nur mit den Big Five:
Typische Missverständnisse
High Sensation Seeker sind verantwortungslos → Nein, viele sind sehr bewusst, brauchen jedoch mehr Reize, um sich wohl zu fühlen.
Die Jugend will eben experimentieren → Die Präferenz für Sensation Seeking sinkt im Schnitt mit dem Alter, bleibt aber relativ stabil.
Wer riskante Sportarten ausübt, geht auch gerne exotisch essen → Die Präferenzen in den vier Sparten sind unabhängig voneinander.
Sensation Seeking als Erklärung für Spannungen im Team
In Unternehmen wirken unterschiedliche Sensation Seeking-Ausprägungen oft im Hintergrund, beeinflussen aber Innovation, Risikoverhalten, Führung, Teamdynamik und Konflikte stärker, als vielen bewusst ist, zumal das Konzept kaum bekannt ist.
Es geht nicht primär um Mut oder Unsicherheit, sondern um Reizschwellen. High Sensation Seeker brauchen mehr Stimulation, Low Sensation Seeker fühlen sich schneller von neuen Situationen überfordert. In Teams können unterschiedliche Sensation Seeking Präferenzen daher zu Spannungen führen:
Probleme entstehen weniger durch das Merkmal selbst als durch fehlende Rollenklärungen bzw. eine Unkenntnis der Ausprägungen im Team: Anstatt einer sinnvollen Ergänzung gibt es dann Vorwürfe in beide Richtungen.
Mitarbeiter*innen mit hohem Sensation Seeking treiben häufig Innovationen voran. Sie probieren neue Ansätze aus, stellen Routinen infrage und haben eine höhere Toleranz für Unsicherheit. Besonders in Bereichen wie Produktentwicklung, Strategie, Marketing oder Unternehmertum ist diese Eigenschaft wertvoll. Gleichzeitig neigen sie dazu, schneller gelangweilt zu sein, wenn Prozesse stark standardisiert sind.
Sensation Seeking beeinflusst auch, wie Risiken wahrgenommen und eingegangen werden. Führungskräfte mit hohen Werten treffen eher mutige Entscheidungen und investieren schneller in neue Chancen. Das kann in unklaren Situationen genau richtig sein, birgt aber auch die Gefahr von Fehleinschätzungen, wenn Kontrollmechanismen fehlen. Niedriger ausgeprägtes Sensation Seeking wirkt hier oft stabilisierend.
Teams profitieren daher enorm davon, wenn sie Sensation Seeking nicht bewerten, sondern passend einsetzen:
Hohe Werte: explorative Aufgaben, Projektarbeit, Veränderungsinitiativen
In den letzten Jahren arbeiteten viele Unternehmen intensiv am Thema Umgang mit Belastungen: Resilienztrainings, Stressprävention, Arbeitszeitmodelle und Gesundheitsprogramme haben mittlerweile ihren festen Platz gefunden. Diese Entwicklung war notwendig und richtig. Dennoch zeigt sich zunehmend: Belastungsmanagement allein greift zu kurz, weil es die Verantwortung für den Umgang mit Stress zu sehr auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter*innen belässt, anstatt systemisch zu denken. Kein Wunder, dass Resilienztrainings oft mit einem skeptischen Blick betrachtet werden. Gleichzeitig steigen dort, wo die Belastung hoch ist, zwangsläufig auch die Fehlerquoten. Ein modernes Fehlermanagement lässt sich daher als systemische Weiterentwicklung zum Umgang mit Belastungen ansehen, sozusagen als logische nächste Entwicklungsstufe.
Belastung erhöht Fehler, nicht Inkompetenz
Überlastete Systeme reagieren mit einer höheren Fehlerrate. Zeitdruck, Multitasking, Personalmangel und ständige Unterbrechungen führen dazu, dass selbst erfahrene Teams Fehler machen. Wer diese Fehler weiterhin individualisiert, verschärft die Belastung zusätzlich:
Die Angst vor negativen Konsequenzen wird größer.
Der Rechtfertigungsdruck bei Fehlern ebenso.
Die Folge sind Schweigen, Rückzug und oft Zynismus.
Auf den Punkt gebracht lautet die Nachricht von Seminaren zum Thema „Umgang mit Belastungen“ bei unzureichender systemischer Einbettung: „Jetzt hast du ein Resilienz-Training bekommen. Dann dürfen aber auch keine Fehler mehr passieren!“
Dadurch entsteht ein Teufelskreis aus Schuldgefühlen, Stress und Fehlervermeidung mit sinkender Lern- und Leistungsfähigkeit.
Von Aushalten zu Aufarbeiten
Viele Resilienzprogramme fokussieren auf die Frage: Wie halte ich Dauerbelastungen, die ich nicht ändern kann, besser aus? Die Beschäftigung mit einer modernen Fehlerkultur stellt eine andere, entscheidende Frage: Eine wertschätzende Fehlerkultur bedeutet nicht, Fehler zu verharmlosen.
Sie bedeutet:
Fehler klar zu benennen
Verantwortung zu übernehmen, ohne zu beschuldigen
Ursachen systemisch zu analysieren
Lernen zu ermöglichen, statt nach Schuldigen zu suchen
Damit verschiebt sich der Fokus von individueller Widerstandskraft zu kollektiver Lernfähigkeit.
Fehlerkultur schützt vor sekundärer Erschöpfung
Nicht der Fehler selbst erschöpft Mitarbeitende am meisten, sondern der systemische Umgang damit:
als ungerecht empfundene oder tatsächlich ungerechte Bewertungen
öffentliche Bloßstellungen
fehlende Klärungen und Erklärungen
wiederkehrende Probleme ohne Veränderung
Eine wertschätzende Fehlerkultur reduziert diese sekundäre Belastung erheblich. Sie schafft psychische Entlastung, weil Klarheit, Fairness und Lernorientierung Sicherheit geben – gerade in angespannten Zeiten.
Die logische Führungsperspektive
Organisationen, die dauerhafte Belastungen wirklich ernst nehmen, anstatt sie nur als individuelles Problem zu betrachten, fragen sich zwangsläufig:
Wie reagieren wir, wenn es schiefgeht?
Welche Signale senden wir unter hohem Druck?
Welche Fehler sind akzeptabel und welche nicht?
Hier wird Fehlerkultur zur konsequenten Weiterführung moderner Führungsarbeit. Nicht als Wohlfühlthema, sondern als strukturierte Antwort auf reale Arbeitsbedingungen.
Fazit
Wer Belastung managen will, muss Fehler managen können.
Wer Resilienz fördern will, braucht Lernräume.
Und wer Leistung sichern will, darf Fehler nicht tabuisieren.
Eine wertschätzende Fehlerkultur ist deshalb keine Alternative zum Umgang mit Belastungen, sind die nächste, notwendige Entwicklungsstufe.
In unserer Gesellschaft herrscht spätestens seit Corona ein großes Misstrauen vor. Misstrauen gegenüber dem Staat, der Justiz oder der Polizei. Dieses Misstrauen schwappt auch in Unternehmen, wenn es heißt: „Die da oben …“ Dabei ist Misstrauen an sich wichtig, um Prozesse zu verbessern. Wird es jedoch das gesamte System – Staat oder Unternehmen – angezweifelt, wird es destruktiv. Dann geht es nur noch darum, Fehler aufzudecken und nicht mehr darum Abläufe zu verbessern. Deshalb ist es enorm wichtig, zwischen einem konstruktiven und destruktiven Misstrauen zu unterscheiden.
Konstruktives Misstrauen
Vertrauen gegenüber Personen oder Systemen bleibt erhalten, weil der Fokus auf der Sachebene liegt. Es geht nicht gegen eine grundsätzliche Absicht vermeintlich betrügerischer Personen oder eines „bösen“ Systems.
Verbesserung als Ziel: Ein konstruktives Misstrauen richtet sich auf eine bestimmte Sache, einen Prozess oder eine Tätigkeit, die verbessert werden soll.
Situativ begründet: Ein konstruktives Misstrauen basiert auf konkreten Hinweisen, Erfahrungen oder Daten, die jedoch nicht auf eigenen Faust veröffentlicht werden, um andere an den Pranger zu stellen, sondern als Möglichkeit gesehen werden, Fehler aufzuarbeiten. Eine Aktivierung findet nur situativ statt, wenn sie erforderlich ist. Es geht nicht darum, dauerhaft nach einem Haar in der Suppe zu suchen.
„Ich möchte verstehen, wie es zu diesen Ergebnissen / Entscheidungen / … kam.“
„Sofern ich die Kompetenz mitbringe, würde ich mir gerne ein eigenes Bild machen.“
„Es ist mir wichtig, Prozesse zu verbessern.“
„Es geht mir um die Sache, nicht um eine Vorverurteilung.“
Wirkungen
Erhöht Qualität und Robustheit von Entscheidungen.
Fördert Feedback, Dialog und wechselseitige Verlässlichkeit.
Reduziert Risiken ohne Angstkultur.
Destruktives Misstrauen
Personalisierend bzw. gegen das gesamte System gerichtet: Ein destruktives Misstrauen richtet sich gegen Motive oder Integrität. Anderen Menschen oder dem gesamten System wird unterstellt, dass es grundsätzlich Böses im Sinn hat, heimlich Pläne ausheckt und nur am eigenen Wohl interessiert sind.
Zerstörerisch: Es geht nicht darum, Prozesse oder Systeme zu verbessern, sondern darum, das System an sich infrage zu stellen und es letztlich zu zerstören. Deshalb werden Verbesserungen auf Kritik lediglich als Eingeständnis gewertet, entdeckt worden zu sein, was allerdings an der Gesamteinstellung nichts verändert.
Dauerhaft: Ein grundsätzliches Misstrauen wird zur Grundhaltung. Destruktiv misstrauische Menschen sind stetig auf der Suche nach Fehlern. Deshalb braucht es auch keinen konkreten Anlass für das Misstrauen.
→ Ziele: Das System oder einzelne Personen grundsätzlich in Frage stellen, Kontrolle sichern, Macht ausüben
Typische Aussagen
„Man darf hier ja eh nichts mehr sagen.“
„Ich würde würde ja eigentlich ganz anders vorgehen.“
„Es ändert sich ja doch nichts.“
Wirkungen
Erzeugt Angst, Passivität und Vermeidungsverhalten.
Spaltet die Belegschaft in Optimisten und Pessimisten.
Umgang mit destruktiv misstrauischen Mitarbeiter*innen
Als erstes ist es grundsätzlich wichtig, die misstrauische Kritik eines Mitarbeiters positiv wertzuschätzen im Sinne von: „Danke für die Kritik. Lass uns das genauer ansehen.“
Im Weiteren ist es hilfreich, dieses genauere Hinsehen mit Fragen zu vertiefen, nicht inquisitorisch, sondern immer mit einer offenen, neugierigen Haltung, damit Gegenfragen das Misstrauen nicht noch weiter verschärfen:
„Was genau ärgert dich gerade?“
„Was ist dir besonders wichtig?“
„Wenn wir alles Drumherum wegnehmen: Worum geht es dir wirklich?“
„Welche Befürchtung steckt hinter deiner Aussage?“
„Was hast du konkret beobachtet?“
„Welche Fakten oder Situationen führen dich zu dieser Einschätzung?“
„Was wäre eine alternative Erklärung für das, was du wahrnimmst?“
„Was denkst Du, welchen Einfluss wir als Team und ich als Führungskraft auf die aktuelle Lage haben?“
„Was wäre ein konstruktiver nächster Schritt aus deiner Sicht?“
„Was bräuchtest du, um gut mitzugehen?“
„Was kannst Du selbst machen, damit es besser läuft?“
„Wie würde die Situation aussehen, wenn sie gut genug wäre?“
„Was ist uns aus Deiner Sicht beiden wichtig, trotz unterschiedlicher Sichtweisen?“
„Woran würdest Du erkennen, dass sich die Situation verbessert hat?“
„Was ist die kleinste sinnvolle Veränderung, die realistisch ist?“
„Wie können wir sicherstellen, dass wir aus der Sache etwas lernen?“
„Wie wollen wir beide Kritik so äußern, dass sie uns weiterbringt?“
„Welche Form der Zusammenarbeit möchtest du selbst nicht erleben – und wie tragen wir beide dazu bei?“
„Willst Du, dass sich etwas verändert und Abläufe verbessert werden? Oder willst du grundsätzlich Kritik üben?“
In Zeiten postmoderner Multikrisen – geprägt von Gleichzeitigkeit, Widersprüchen und der Abwesenheit eindeutig richtiger Lösungen – brauchen Organisationen ein Denken in Übergängen. In der Mythologie ist dafür die Figur des Tricksters zuständig. Deren Strategien zur Infragestellung alter Ordnungen und Regeln und Etablierung neuer Vorgehensweisen und Innovationen sind gerade in Krisenzeiten aktuell wie nie.
Dieser Workshop zeigt Ihnen, wie Sie als Führungskraft mithilfe der vier Archetypen Athene, Hermes, Prometheus und Loki Reformstaus auflösen, Silos überwinden und einen Wandel in Ihrem Unternehmen sinnstiftend, strategisch, verbindend und bei Bedarf auch disruptiv voranbringen.
Die Inhalte im Einzelnen:
Warum Trickster perfekt in die heutige Zeit passen.
Ein Reformstau-Diagnose-Tool aus Trickster-Sicht.
Klassische und moderne Trickster-Geschichten als Lernmaterial.
Trickster-Strategien als Transfer zur direkten Umsetzung.
Ort: Online. Die Adresse wird nach Überweisung mitgeteilt.
Wer heute das Gefühl hat, nicht wirklich handeln zu können, ist damit nicht allein. Viele spüren eine merkwürdige Leerstelle: Zwischen Klicks und Likes, globalen Krisen und technokratischer Politik scheint das eigene Tun wie in Watte gepackt, verzögert und entkoppelt von echten Konsequenzen. Das moderne Ideal des selbstbestimmten Subjekts – autonom, planend und selbstwirksam – scheint der Vergangenheit anzugehören.
Doch vielleicht haben wir die Moderne in ihrer Selbstbeschreibung zu ernst genommen. Denn das Bild des souveränen Akteurs war nie für alle Realität. Und vielleicht liegt in der Neuverhandlung unserer Handlungsmacht nicht nur ein Verlust, sondern auch eine Befreiung.
Das moderne Subjekt: Ein exklusiver Mythos
In der Rückschau erscheint die Moderne als Epoche klarer Kausalitäten: Wer handelte sah eine direkte Wirkung. Handwerker*innen sahen ihr Werk entstehen, der Bauer seine Ernte, Wähler*innen ihren Einfluss auf die Politik und Angestellte die Früchte stetiger Karriereplanung. Manches davon hat immer noch Bestand. Anderes wurde brüchig.
Doch diese Erzählung war nie universell gültig:
Für viele Frauen, die in Haushalt, Sorgearbeit oder prekären Jobs arbeiteten, blieb die Handlungsmacht oft unsichtbar.
Für Arbeiter*innen in frühen Industriegesellschaften war die eigene Wirksamkeit kleinteilig, fragmentiert und oft entfremdet.
Für Menschen in kolonisierten Regionen war das moderne Versprechen von Autonomie schlicht nicht existent.
Und kulturelle Minderheiten, Armutsbetroffene oder Lohnabhängige galten ohnehin als Randständige und Außenseiter der Gesellschaft ohne große Wirkungsmacht.
Die modernen Freiheits- und Handlungsideale waren selektiv. Die Geschichte der Welt wird, wie es oft heisst, aus der Sicht der Sieger geschrieben, der privilegierten Mehrheitsgesellschaft, die sich als gestaltende Akteure empfanden und aktuell wohl am meisten mit einer Neuordnung der Welt hadern.
Gerade deshalb eröffnet die heutige Erkenntnis, dass Wirksamkeit nie so direkt war, wie es die Moderne versprach, auch einen Raum für Gleichheit: Wenn niemand mehr souverän handeln kann wie ein moderner Halbgott von Prometheus Gnaden, kann die Frage nach Handlungsmacht gerechter verteilt werden. Die Entzauberung des vermeintlich autonomen Subjekts als seines eigenen Glückes Schmied kann nicht nur belastend sein, sondern auch entlasten und verbinden.
Postmoderne Komplexität: Spürbare Verluste und Neuorientierung
Dennoch fühlt sich die Gegenwart anders an als die Moderne. Die neue Normalität aus Globalisierung, Digitalisierung und Systemkomplexität verlängerte die Kette zwischen subjektiven Handlungen und objektiven Wirkungen oder unterbrach sie sogar. Politische Entscheidungen entstehen in internationalen Kommissionen und werden durch Lobbyismus verwässert. Selbst diejenigen, die wir wählen, haben oft nur wenig Entscheidungsmacht, während wir diejenigen, die im Hintergrund als Geldgeber ihren Einfluss geltend machen, oft nicht einmal kennen. Die Auswirkungen unseres eigenen Konsums werden zwar immer wieder betont, verschwinden jedoch hinter so vielen anderen Konsument*innen oder den Auswirkungen der Entscheidungen großer Unternehmen. Unsere eigenen gesellschaftspolitischen Aktivitäten in digitalen Netzwerken ernten vielleicht Likes und Beteiligungen in Online-Petitionen führen vielleicht zu einem besseren Gewissen, jedoch selten zu direkten Veränderungen. Der politische Betrieb in der Welt scheint auch ohne uns ganz gut auszukommen. Zuletzt gilt der Klimawandel zwar als menschengemacht. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass sich dessen Folgen, globale Pandemien oder eine allgemeine geopolitische Instabilität, inklusive Energiekrisen durch Kriege und Verteuerungen durch Strafzölle unserem individuellen Eingriff entziehen. Wir können uns allenfalls auf kommende Härten vorbereiten.
Dadurch entsteht ein Gefühl individueller und kollektiver Ohnmacht, besonders bei jungen Menschen: Warum eine Familie gründen, ein Haus bauen oder an der eigenen Karriere feilen, wenn Zufälle, Krisen und Systeme ohnehin stärker sind als der persönliche Wille? Warum Pläne machen und sich anstrengen, wenn es vermutlich sowieso anders kommt? Warum nicht lieber feiern gehen und die gestohlene Corona-Jugend nachholen?
Dennoch wäre es zu kurz gegriffen, darin nur einen Niedergang zu sehen. Denn je weniger das Individuum sich als isolierter „Macher“ definieren muss, desto mehr kann es seine Wirksamkeit in neuen Formen entdecken – jenseits des linearen, individualistischen Handlungsideals der Moderne.
Von daher steht in der Postmoderne auch die uralte Balance-Frage zwischen Autonomie und Verbundenheit auf dem Prüfstein. Vielleicht ist aus heutiger Sicht dieser ewige Widerspruch seit dem Ausgang Adams und Evas aus dem Paradies längst nicht mehr aktuell. Wenn der Mensch in postoptimistischen Zeiten akzeptiert, das es nicht mehr darum geht, dass jede/r alles werden kann, indem er sich selbst als Subjekt die Welt als Objekt Untertan macht, ergibt sich die Chance, sich als soziales Wesen neu zu definieren.
Handlungsmacht in der Postmoderne: Gruppenstolz statt persönliche Selbstwirksamkeit
Die Postmoderne vernichtet die Handlungsmacht nicht, sondern verlagert sie:
von direkten Ergebnissen zu verzögerten, vernetzten Effekten,
von individueller Wirkkraft zu kollektiver Einflussnahme,
von linearen Kausalitäten zu Wahrscheinlichkeiten und Tendenzen,
von sichtbarer Veränderung zu Resonanz und Beziehung.
Unsere Wirksamkeit ist heute verstreuter, kooperativer, langsamer und oft unsichtbar. Solange, bis sie sich in Kippmomenten regelrecht entlädt, was wiederum zu Verunsicherungen v.a. in der Mehrheitsgesellschaft führt: Bewegungen wie Fridays for Future, #MeToo, der Arabische Frühling und oft auch lokale Initiativen entstehen aus unzähligen Mikrohandlungen, die sich in digitalen Netzwerken und analogen Gesprächen verdichten. Diese neue Art der Wirksamkeit ist weniger auf einzelne Personen fokussiert und damit weniger heroisch, zugleich jedoch inklusiver. Das Subjekt wird also kleiner, die Wirkung marginalisierter Gruppen durch den Zusammenschluss jedoch größer.
Wurde die Geschichte früher aus der Sicht einzelner Sieger erzählt, ist heute unklar, aus wessen Perspektive Erfolgsgeschichten erzählt werden sollen, weil es so viele einzelne Akteure gibt, die ihren Beitrag zu Veränderungen leisten. Auch wenn dies im Sinne des klassischen Subjekt-Wirkungs-Verhältnisses zu einem motivationalen Knick führen könnte, könnte es gleichzeitig mit einer Erhöhung des Gruppenstolzes auf erreichte Ziele einher gehen.
Wird Handlungsmacht geteilt, entsteht ein gemeinsamer Raum, in dem Einfluss nicht an Stärke oder Machtpositionen gebunden ist, sondern an Beziehungen, Resonanz und Kooperation. Konkreter formuliert: Wer Einfluss auf die Gesellschaft ausüben möchte, muss nicht unbedingt in politische Ämter gehen, was ohnehin nur weitgehend Privilegierten vorbehalten ist. Es kann sogar wirksamer sein, sich im vorpolitischen Raum, dem digitalen Stammtisch sozusagen, gut zu vernetzen, seine Positionen mehrheitsfähig zu machen und damit den Diskurs voranzubringen.
Gleichzeitig ist die Einsicht, dass das einzelne Subjekt allein kaum direkt wirkt, nicht nur ernüchternd, sondern auch entlastend. Sie beendet eine Überforderung, die viele moderne Lebensläufe prägte, indem sie das Ideal abhakt, selbstbestimmt und verantwortlich für das eigene Leben und im Falle eines Scheiterns gleichfalls selbst schuld zu sein.
Neue Subjekt-Rollen in der Postmoderne: Von Akteur*innen zu Netzwerker*innen
Wer verstanden hat, sich von einer Akteur-Rolle mit direkter Wirkung zu verabschieden, ist frei, sich über neue Subjekt-Rollen Gedanken zu machen, um einen Ausweg aus der eigenen Ohnmacht zu finden:
Netzwerker*innen erkennen, dass nur gemeinsam etwas erreicht werden kann.
Sinnstifter*innen ordnen die Geschehnisse einer unübersichtlichen Welt für andere Menschen immer wieder neu ein.
Impulsgeber*innen setzen relevante und umsetzbare Ideen in die Welt, die andere weitertragen.
Moralische Akteure reflektieren die Folgen ihrer alltäglichen Entscheidungen und konsumieren und wählen daher bewusst, um den eigenen moralischen Ansprüchen zu genügen. Wer wählt, handelt nicht als allmächtiges Subjekt, sondern als Teil einer unsichtbar-vernetzten kollektiven Gruppe. Insofern geht es auch in politischen Wahlen heutzutage nicht nur darum, wer gewählt wird, sondern auch, wer nicht gewählt wird.
Lokale Gestalter*innen verabschieden sich von der Vision, die gesamte Welt zu verändern und fokussieren sich daher lieber auf ihr konkretes Umfeld, um sichtbare Veränderungen voran zu bringen. Das kann in Unternehmen ein Arbeitskreis zum Thema Gesundheit sein oder im privaten Umfeld eine Theatergruppe, aus der 30 Jahre später ein viertägiges Theaterfestival entsteht, wie bei dem Bruder meiner Frau.
All diesen Subjekten ist klar, dass sie alleine die Welt nicht retten werden. Aber sie versuchen zumindest, mit ihren Möglichkeiten als Mit-Gestalter*innen der Zukunft Schlimmeres zu verhindern, ohne sich selbst zu kasteien.
Diese Rollen sind zwar weniger spektakulär, aber realistisch-pragmatisch, im Sinne eines Post-Heroismus.
Hoffnung im Zeitalter der Intersubjektivität: Von der Verletzung zur Vernetzung
War die Moderne das Zeitalter des souveränen Individuums, ist die Postmoderne das Zeitalter der verletzten und gleichzeitig vernetzten Subjekte.
In diesem Sinne entsteht die Hoffnung auf ein wirksames, zufrieden stellendes Leben heute weniger aus einer heroischen Sichtweise, sondern aus dem Wissen, dass viele kleine individuelle Handlungen – sichtbar und unsichtbar – sich zu größeren Bewegungen verdichten können, wenn …
das eigene Netzwerk groß genug ist,
die eigenen Ideen durch eine Verbesserung der Welt mit Sinn verbunden sind,
die Impulse für andere Menschen relevant und umsetzbar sind,
die eigenen Handlungen den persönlichen moralischen Vorstellungen entsprechen
und sich auch im persönlichen Umfeld Aktionen umsetzen lassen, die eine direkte Wirkung des eigenen Handelns klassisch spürbar machen.
Die Hoffnung auf eine positive Entwicklung der Menschheit wird damit in der Postmoderne zu einer kollektiven Angelegenheit. Es geht nicht mehr darum, dass einzelne Menschen die Welt spürbar verändern, sondern darum, dass wir alle etwas dafür tun können. Die Frage lautet daher nicht mehr:
„Wie kann ich als Einzelner wirken?“, eine Frage, die sich insbesondere für schüchterne Menschen ohnehin selten stellte, sondern vielmehr:
„Wie machen wir gemeinsam neue Formen der Wirksamkeit geltend?“
Michael Hübler
