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Change, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Kündigungen zuvorkommen in Zeiten hoher Fluktuation

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In Zeiten hoher Fluktuation sind Unternehmen gefordert, ihre Mitarbeiter/innen langfristig zu halten. Doch leider erlebe ich als Mediator folgendes Drama in vier Akten regelmäßig hautnah:

  1. Jetzt aber schnell: Bei mir direkt oder bei einem meiner Bildungsanbieter geht ein Anruf ein: „Hilfe, wir haben einen Konflikt!“ Bis zur Kostenbewilligung dauert es meist etwa eine Woche. Parallel werden bereits Termine vereinbart, weil es schließlich schnell gehen muss.
  2. Nur Gulasch sollte lange köcheln: Beim Erstgespräch stellt sich dann meistens heraus, dass der Konflikt nicht erst gestern entstand, sondern mindestens seit einem Jahr vor sich hin köchelt. In einem meiner letzten Fälle waren es 3(!) Jahre. Das heißt nicht, dass nichts unternommen wurde. Nur meistens erwiesen sich die Handlungen (Personalgespräche, getrennte Büros, etc.) als nicht wirklich nachhaltig und beschränkten sich auf Lippenbekenntnisse. Dahinter steckt in der Regel keine böse Absicht, sondern vielmehr die Unkenntnis darüber, worum es überhaupt geht und was entsprechend zu tun wäre.
  3. Das Gesicht wahren: Wer jedoch seit einem Jahr erleben musste, das sich im Grunde nichts veränderte, hat bereits innerlich gekündigt. Die Mediation kommt entsprechend zu spät. Dennoch lassen sich alle Beteiligten darauf ein, während der/die kündigungswillige/r Mitarbeiter/in sich parallel nach einem neuen Job umsieht.
  4. Der Absprung: In der derzeitigen arbeitnehmerfreundlichen Arbeitsmarktsituation dauert es meist nicht lange, bis der/die wechselfreudige Mitarbeiter/in etwas Neues bekommt, oft bereits nach einer Bewerbung und einem Vorstellungsgespräch. Die Mediation wird frühzeitig abgebrochen. Geld wurde sinnlos verbrannt und alle anderen Beteiligten sind frustriert.

Maßnahmen zur Verhinderung von Kündigungen

Natürlich gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, die Unternehmen ohnehin machen (könnten), um Mitarbeiter*innen zu halten:

  • Eine Wertschätzungs- und Feedbackkultur pflegen: Typisch sind natürlich ein regelmäßiges Feedback, Belohnungen für erreichte Meilensteine und ein Danke für tägliche Leistungen, das den Mitarbeiter/innen das Gefühl gibt, gesehen zu werden.
  • Karrieremöglichkeiten und Weiterbildung ermöglichen: Gerade in Konflikten zeigt sich, dass Mitarbeiter/innen sich mehr von ihrem Unternehmen erhofft haben. Vielleicht haben sie sich irgendwann einmal auf eine Stelle beworben, wurden nicht genommen und bekamen stattdessen einen neuen Chef, die Situation wurde jedoch nie aufgearbeitet.
  • Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter/innen ernst nehmen: Das Thema wird mittlerweile mancherorts ein wenig belächelt, wenn es heisst: Den jungen Leuten ist ihre Work Life Balance wichtiger als Leistung zu zeigen. Dabei geht es hier nicht nur um Life, sondern eben auch um Work. Und nur, wer sich erholt, kann auch wieder volle Leistung zeigen. Den Rest regeln Arbeitsschutzgesetze.
  • Ein positives Arbeitsumfeld kreieren: Dazu gehören zum einen Teamentwicklungen, zum anderen positive Arbeitsbedingungen, die wir aus New Work-Kontexten kennen. Aus meiner Erfahrung erwarten Mitarbeiter/innen gar nicht viel: Einmal im Jahr einen Team-Tag. Eine ansprechende Teeküche. Und ansonsten einen Arbeitsplatz, zu dem man sich nicht jeden Morgen hinquälen muss.
  • Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung ermöglichen: Die Möglichkeit, Arbeitszeiten und -orte flexibel zu gestalten, wird zunehmend wichtiger. Mit einer cleveren Balance zwischen Homeoffice und Präsenzzeiten werden auch Mitarbeiter/innen glücklich, die sich weniger wohl unter Menschen fühlen oder für ihre Arbeit absolute Ruhe brauchen, um produktiv voran zu kommen.
  • Betriebliche Gesundheitsförderung anbieten: Sportangebote einerseits und Entspannungsprogramme andererseits sprechen sowohl ältere als auch jüngere Mitarbeiter/innen an. Natürlich kann das nicht der Hauptgrund sein, warum Mitarbeiter/innen bleiben. Dennoch ermöglichen solche Programme eine Win-Win-Win-Situation: Das Unternehmen zeigt Wertschätzung und Dankbarkeit, die Mitarbeiter/innen halten sich fit, regenerieren sich und vernetzen sich zudem in solchen Kursen untereinander, was wiederum die innerbetriebliche Bindung agteilungsübergreifend fördert.

Eine Kultur der Offenheit verhindert Kündigungen

Der wichtigste Punkt ist allerdings Führungskräfte als Vertrauenspersonen aufzubauen, weil direkte Vorgesetzte oft die Hauptrolle beim Verbleib der Mitarbeiter/innen spielen. Führungskräfte sollten entsprechend nicht nur als Chef/innen wahrgenommen werden, sondern auch als Mentor/innen, indem sie zuhören und auf individuelle Wünsche und Sorgen reagieren. Dazu ist auch ein Seminar für Führungskräfte in Richtung „Missstimmungen im Team erkennen und darauf frühzeitig reagieren“ sinnvoll. Dies sollte jedoch übergreifend wahrgenommen werden, insbesondere wenn ein Konflikt, wie so häufig, zwischen einem Mitarbeiter und einer Führungskraft besteht. In solchen Fällen ist es wichtig, dass Führungskräfte nicht alleine gelassen werden, sondern sich bei ihren Vorgesetzten oder anderen Führungskräften Hilfe holen können, im Sinne einer Proto-Mediation.

Die gleiche Haltung sollte selbstredend für das gesamte Unternehmen gelten, indem über Mitarbeiterumfragen auf Unstimmigkeiten frühzeitig und ernsthaft reagiert werden kann, zur Not auch mit einem externen Coach oder Teamentwickler, lange bevor es zu einer Kündigung kommt.

Die Mitarbeiter-Bindungs-Checkliste

All das lässt sich auch bequem in eine Checkliste packen:

Maßnahmen zur Verhinderung von KündigungenJa / Nein
Bei uns herrscht eine Kultur der Wertschätzung und des konstruktiven Feedbacks vor.
Das bedeutet konkret:
Wir ermöglichen Weiterbildung und persönlichen Aufstieg und arbeiten Unstimmigkeiten bezüglich einer verhinderten Karriere auf.
Das bedeutet konkret:
Wir nehmen die Work-Life-Balance der Mitarbeiter/innen ernst.
Das bedeutet konkret:
Wir bieten ein positives Arbeitsumfeld.
Das bedeutet konkret:
Wir ermöglichen Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung.
Das bedeutet konkret:
Wir bieten Programme zur betriebliche Gesundheitsförderung an.
Das bedeutet konkret:
Wir bauen Führungskräfte als Mentoren und Vertrauenspersonen auf.
Das bedeutet konkret:
Führungskräfte haben bei Konflikten neutrale Ansprechpartner/innen.
Das bedeutet konkret:
Das Unternehmen fragt regelmäßig Stimmungsbilder aus der Belegschaft ab und nimmt Unstimmigkeiten ernst.
Das bedeutet konkret:
Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Teamentwicklung

Wer sinnerfüllt handelt, kündigt nicht

Keine Sinnerfüllung – keine Motivation

Zwischen der Jahrtausendwende und 2021 stieg der Anteil von Menschen mit einer Sinnkrise von 4% auf 14% an. Seit Corona glauben in Deutschland etwa 25% junger Menschen zwischen 18 und 29, dass ihr Leben im Grunde sinnlos ist. Kein Wunder, dass gerade Vertreter*innen der Generation Z unmotiviert in Bewerbungsgesprächen sitzen oder kurz nach einem vermeintlich gelungenen Berufseinstieg auf der Suche nach einer erfüllenderen Arbeit wieder kündigen. Dass dabei ein Sinnkrisen-Teufelskreis entsteht, erklärt nicht nur den weiter zunehmenden Verlust von Sinnhaftigkeit, sondern zeigt gleichzeitig einen Ausweg aus diesem Dilemma. Spoilerwarnung: Mehr Arbeitszeit und Kürzungen beim Bürgergeld werden dabei nicht helfen.

Sinnerfahrung ist individuell

Wie bereits in einem früheren Beitrag von mir dargestellt, ist es bei der Suche nach Sinn wichtig, von einer allgemeinen Suche nach dem Sinn des Lebens abzusehen und stattdessen nach dem Sinn im eigenen Leben zu fanden. Dazu ist es wichtig, die zeitliche Dimension zu betrachten: Ist das, was ich aktuell mache, vor dem Hintergrund meiner Vergangenheit stimmig?

Deshalb ist es vollkommen sinnvoll, dass sich jemand, der früher von seinem Chef schlecht behandelt wurde, heute vor Übergriffen schützt und abschottet. Betrachten wir Sinnhaftigkeit jedoch nicht nur als Stimmigkeit mit der Vergangenheit, sondern auch mit der Zukunft, wird ein Leben zusätzlich als sinnvoll erlebt, wenn wir etwas tun, dass die Zukunft zu einem subjektiv empfunden besseren Ort macht – für uns selbst und andere. Der Fachbegriff dazu lautet Generativität, sofern es sich um die Zukunftsgestaltung für kommende Generationen handelt.

Diese Zukunftsgestaltung wiederum kann ich für mich alleine vornehmen, beispielsweise in dem ich – wie hier – aufklärende Artikel verfasse, worüber hoffentlich viele Menschen nachdenken werden, oder indem ich mit anderen im Verbund auftrete, mich beispielsweise im Betriebsrat organisiere oder als Team ein spannendes Projekt auf die Straße bringe.

Die zwei Dimensionen des Sinnerlebens

Fassen wir all diese Aspekte zusammen, ergeben sich zwei Dimensionen einer erlebten Sinnhaftigkeit:

  • Zeitdimension: Ich führe ein sinnerfülltes Leben, wenn ich das Gefühl habe, dass sich das, was ich heute mache, aus meiner Vergangenheit erklären lässt und gleichzeitig einen wertvollen Beitrag für die Zukunft leistet.
  • Wirksamkeitsdimension: Ich führe ein sinnerfülltes Leben, wenn ich das Gefühl habe, dass es einen Unterschied macht, ob ich da bin oder nicht, egal, ob ich für mich agiere oder mich einer sozialen Gruppe zugehörig fühle.

Der Teufelskreis heutigen Sinnverlusts junger Menschen

Der Teufelskreis heutigen Sinnverlusts besteht nun logischerweise darin, dass sich junge Menschen aufgrund häufiger Arbeitsplatzwechsel ihrer eigenen Biographie berauben. Nicht mehr aufgrund ökonomischer Verpflichtungen zwangsweise jahrzehntelang bei einem Arbeitgeber bleiben zu müssen, ist sicherlich eine Errungenschaft. Der Preis dafür ist jedoch eine Zerstückelung der Vergangenheit und damit ein Verlust von Sinnhaftigkeit in der Arbeit. Damit verlagert sich die Sinnsuche automatisch in den privaten Bereich zu Hobbys und Freundschaften, die hoffentlich eine Kontinuität haben.

Im Privatleben fällt es jedoch oftmals schwerer als wir denken, einen Sinn im eigenen Leben zu finden. Wer versucht, im Privatleben (Selbst-) Wirksamkeit zu erfahren, wird sich im Ehrenamt oder in der Politik wiederfinden und vermutlich erleben, dass beides ein zähes Geschäft ist. Die Arbeit wiederum könnte tatsächlich eine Sinnerfüllungsmaschine sein:

  • In der Arbeit lassen sich als sinnvoll wahrgenommene Ziele aufgrund vorhandener Strukturen (Räume, Projektpläne, Prozessabläufe, Rollenverteilungen in Teams) professionell anstreben.
  • In der Arbeit gibt es genügend finanzielle Unterstützung – zumindest im Vergleich zum privaten Bereich.
  • In der Arbeit kann ich Fortbildungen besuchen, um meine eigene Selbstwirksamkeit zu erhöhen.
  • In der Arbeit lassen sich schlagkräftige Teams organisieren.
  • In der Arbeit produzieren wir etwas oder stellen Dienstleistungen zur Verfügung und bekommen von Kund*innen Rückmeldungen, ob das, was wir tun deren Leben erleichtert oder verbessert.
  • In der Arbeit fällt es leichter, sich kontinuierlich einer Tätigkeit zu widmen, oft auch, weil es genügend Druck gibt, damit das Gewohnheits-Tier Mensch in die Gänge kommt oder an einer Tätigkeit dran bleibt.

Auch wenn es sich bei dieser Aufzählung um ein Idealmodell handelt, bleibt das Prinzip erhalten: All das, was ich mir für ein sinnerfülltes Leben im Privaten mühsam selbst organisieren muss, wird in der Arbeit nicht automatisch und nicht immer gratis, aber zumindest potentiell zur Verfügung gestellt.

Die beiden Sinn-Dimensionen als Ausweg aus der Sinnkrise

Da wir nun Arbeit als wichtige Möglichkeit eines sinnerfüllten Lebens erkannt haben, stellt sich die Frage, wie diese Erkenntnis gerade im Umgang mit jungen Kolleg*innen zum Einsatz kommen kann.

Blicken wir noch einmal auf unser Vier-Felder-Schema ergeben sich vier Ansatzpunkte:

  1. Erkenntnisse aus vergangenen Zugehörigkeiten
  2. Erkenntnisse für aktuelle und zukünftige Zugehörigkeiten
  3. Erkenntnisse aus der persönlichen Entwicklungsgeschichte
  4. Erkenntnisse für die aktuelle und zukünftige Entwicklung

Aus diesen vier Ansätzen lassen sich beispielsweise nach Abschluss der Probezeit sinnstiftende Fragen formulieren:

Literatur: Interview mit Tatjana Schnell: Wir verwechseln Sinn mit Glück, in: Philosophiemagazin 05/2025, S. 61ff

Führung und Kommunikation, Teamentwicklung

Einen Sinn im (Arbeits-) Leben finden

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Wer nach dem Sinn des Lebens sucht, wird entweder gar nicht fündig oder ist überfordert. Schließlich könnten wir im Rahmen der Zeit, die uns bleibt so viel tun. Die Welt ein wenig besser machen. Erfolgreich sein. Seine Kinder zu selbständigen Menschen erziehen. Usw. Hilfreich ist es deshalb aus der Suche nach dem Sinn des Lebens eine Reflexion über den eigenen Sinn im Leben zu machen. Damit bekommen wir eine individuelle Verortung, an der wir sozusagen smart (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) über unser Leben nachdenken können.

Wichtige Bausteine über eine solche Reflexion über den Sinn in unserem Leben sind …

  • Persönliche Ziele: Egal, ob wir mit transgenerativen Aufträgen (Bereits mein Vater wollte mit einem Wohnmobil durch die Lande ziehen) auf die Welt kommen, uns auf göttlicher Mission befinden (Rette Tiere!) oder uns eigene Ziele (Karriere, erfüllende Partnerschaft, selbständige Kinder, …) setzen: Ziele sind immer individuell, weshalb die Sinnhaftigkeit der einen sehr weit weg sein kann von der Sinnhaftigkeit einer anderen Person.
  • Mit den Zielen vernetzte Aktivitäten: Kenne ich meine Ziele, kann ich darüber nachdenken, ob ich aktuell auf dem richtigen Weg bin. Dabei ist es wichtig, den Sinn des eigenen Lebens als Fernziel zu verstehen und auf keinen Fall mit Nahzielen zu verwechseln. Eine erfüllende Partnerschaft ist eine Lebensaufgabe. Die Begleitung von Kindern verändert sich von Jahr zu Jahr. Eine erfolgreiche Karriere entsteht nicht über Nacht. Und die Welt zu einem besseren Ort zu machen gleicht einer Sysiphos-Arbeit, bei der es stetige Rückschläge gibt. Während Krieg und Zerstörung als Entropie beinahe von alleine entstehen, erfordern Frieden, (Wieder-) Aufbau und Vertrauen enorme Anstrengungen. Egal ob privat oder beruflich: Sinnvolle Fernziele sollten immer agil und damit lebendig bleiben.

Diese einfache Umdeutung vom Sinn des Lebens zum Sinn im Leben lässt sich auch in der Arbeit anwenden. Auch hier sollte sich die Sinnhaftigkeit eines Unternehmens oder Teams daran orientieren, welche Ziele sich das Unternehmen oder Team sich setzte, um zu wissen, ob es sinnvoll handelt:

  • Wollen wir Kunden glücklich machen?
  • Wollen wir kreativ sein, und damit auch aus Fehlern lernen?
  • Wollen wir gut zusammen arbeiten, wenn ja, was bedeutet das?
  • Wollen wir viel Geld verdienen? Usw.

Egal in welche Richtung es geht, kann durch die Verschiebung von einer allgemein moralisch-ethischen Sinnorientierung (Nachhaltigkeit, Menschenwürde) hin zu einer direkt im Arbeitsalltag verankerten Sinnhaftigkeit die Sinnfrage auch im Berufsalltag gerettet werden und damit als Verbindung der Mitarbeiter*innen untereinander fungieren.

Als Ergänzung und zur weiteren Reflexion über Sinnhaftigkeit empfehle ich die 4 Ikigai-Bausteine (siehe auch https://www.m-huebler.de/neues-thema-neues-projekt-neues-angebot):

  • Machen wir gerne, was wir tun?
  • Braucht die Welt das, was wir herstellen / anbieten?
  • Werden wir für unsere Tätigkeiten angemessen bezahlt oder bekommen anderweitig gute Rückmeldungen?
  • Sind wir gut darin, was wir tun?
Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Warum ein Nein in (Arbeits-) Beziehungen erlaubt sein muss

Wer ernsthaft an seinem Gegenüber interessiert ist, signalisiert, dass auch ein Nein auf eine Frage erlaubt ist. Wer lediglich ein Ja hören will, möchte sich bestätigt fühlen.

Privates Beispiel: Für andere kochen

Wer für andere kocht und fragt, ob es schmeckt, es jedoch eindeutig ist, dass ein Nein im Grunde nicht erlaubt ist, wie es nicht nur bei Familienfesten an Weihnachten passiert, hat kein echtes Interesse an seinem Gegenüber, sondern fragt, um sich selbst zu bestätigen.

Berufliches Beispiel: Veränderungen im Unternehmen

Präsentiert der Chef seinen Mitarbeiter*innen eine geplante Veränderung, bspw. einen Umzug oder die Einführung einer neuen Software, und fragt, ob alle dabei sind, jedoch deutlich signalisiert, dass er nur ein begeistertes Ja erlaubt, zeigt ebenfalls kein Interesse an seinen Leuten. Entweder er lässt es gleich bleiben, nachzufragen. Oder er stellt klar, welche Entscheidungen gesetzt und welche zu diskutieren sind.

Hier leistet die bekannte SMART-Regel gute Dienste:

  • Spezifisch und messbar: Was wird / soll genau passieren?
  • Attraktiv: In welchem Rahmen könnte das Geplante stattfinden, um es möglichst motivierend zu gestalten?
  • Realistisch: Halten die Mitarbeiter*innen den vorgestellten Plan für machbar?
  • Terminiert: Sollte es Anpassungen aufgrund der Diskussion geben: Bis wann soll der neue Plan vorliegen?
Change, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Emotionale versus sachliche Bindung am Beispiel junger Mitarbeiter*innen

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In meinen Seminaren diskutieren wir oft über die Bindung von Mitarbeiter*innen. Wenn es schon weniger Personal auf dem Markt gibt, sollten Arbeitgeber und Führungskräfte zumindest die vorhandenen Mitarbeiter*innen an sich binden.

Dabei gibt es zwei Arten von Bindung, eine emotional-soziale und eine sachliche. Die emotional-soziale greift, wenn es um enge Beziehungen geht. Die sachliche hat mit dem Arbeitsumfeld oder der Arbeit an sich zu tun. Für die emotionale kann ein Arbeitgeber sich für seine Mitarbeiter*innen interessieren, Grillfeste oder Teambildungsmaßnahmen veranstalten. Für die sachliche Bindung stehen Karrierechancen, Weiterbildungsangebote, ansprechende Arbeitsräume, Homeoffice und natürlich auch das liebe Geld.

Offensichtlich hat sich in den letzten Jahren etwas verschoben:

  • Einerseits versuchen Großkonzerne insbesondere im agilen Umfeld durch emotionale Bindungsangebote wie Kicker, P&P-Sessions (Projekte mit Pizza), Fitnessstudio im Keller, usw. den ganzen Mitarbeiter-Menschen an sich zu binden.
  • Andererseits lehnen v.a. junge Menschen mittlerweile solche Bindungsangebote ab, weil sie wieder mehr Wert auf eine deutliche Trennung zwischen Arbeit und Privatleben legen.
  • Zudem kommt in Zeiten hoher Mobilität und damit auch Fluktuation eine zu tiefe emotionale Bindung an den Arbeitgeber eher ungelegen.

Das stellt v.a. kleine Unternehmen, bei den Homeoffice nicht funktioniert und die zudem lediglich über ein schmales Budget für Vergütung und Weiterbildungen verfügen vor große Herausforderungen. Intuitiv ist es nachvollziehbar, bei solchen Beschränkungen alles auf die emotional-soziale Karte zu setzen. Eine zu enge Bindung mag jedoch nicht jede*r und kann sogar auf Menschen, die Arbeit und Privates gerne trennen abstoßend wirken. Hier haben große Unternehmen klar die Nase vorn, weil sie Mitarbeiter*innen beides bieten können: Wer mag, kann sich in Anonymität flüchten oder aber von reichhaltigen Angeboten für Bildung, etc. profitieren.

Aus diesem Dilemma könnten kleinen Unternehmen Kooperationen helfen, in denen es zum einen um ein gemeinsames Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen geht. Zum anderen können auch gerade junge Mitarbeiter*innen sich untereinander über ihre Arbeit austauschen. Dabei werden logischerweise auch die Vor- und Nachteile der Arbeitgeber diskutiert, womit freilich die Angst verbunden ist, gute Mitarbeiter*innen an die Konkurrenz zu verlieren. Dies wäre jedoch nur dann der Fall, wenn ein Arbeitgeber tatsächlich schlechter als ein anderer ist. Auf der Habenseite könnte damit Fluktuation verhindert werden, weil bereits vor einem Wechsel klar wird, dass das Gras auf der anderen Seite des Zauns auch nicht grüner ist.

Für Sie als Arbeitgeber oder Führungskraft bedeutet dies, am besten in Austausch mit Ihren Mitarbeiter*innen zu gehen und offen darüber zu diskutieren, welche Art Bindungsangebote sich Ihre Belegschaft wünscht.