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Change, Frieden, Führung und Kommunikation, Körpersprache, Teamentwicklung

Mit dem Resonanzkonzept andere Menschen sanft überzeugen

Wer andere überzeugen möchte, merkt schnell das Paradoxe dahinter: Je mehr Druck ich ausübe, desto mehr geht mein Gegenüber in die Defensive oder in einen Gegenangriff über. Was also tun?

Einen Lösungsansatz bietet hier das Resonanz-Konzept von Hartmut Rosa. Der Resonanzbegriff kommt aus der Physik. Gerät ein Körper in Schwingung und kommt in die Nähe eines anderen ebenfalls schwingungsfähigen Körpers, gerät auch dieser in Schwingung. Dabei dürfen sich die schwingenden Teile nicht berühren. Berührt bspw. eine Stimmgabel eine andere Stimmgabel an den Zacken, verstummt sie selbst. Lege ich jedoch eine Stimmgabel mit dem unteren Ende, an dem ich sie ohnehin festhalte, auf ein Klavier, kann auch dieses in Schwingung geraten. Deshalb sind Resonanzen kein einfaches Echo, das von A auf B übertragen wird. B muss mit einer eigenen „Stimme“ sprechen. Diese Stimme wiederum kann den gleichen Klang haben wie bei einer anderen Stimmgabel oder einen anderen wie bei einem Klavier.

Übertragen auf uns Menschen lassen sich auch hier andere Meinungen nicht aufzwingen, indem wir an unserem Gegenüber rütteln oder es festhalten. Wir verlieren sogar unsere Eigenschwingung, wollen wir andere (Meinungen) kontrollieren.

Das Beispiel verdeutlicht auch, dass Resonanz etwas anderes ist als eine Emotion. Die antwortende Schwingung kann in einem gleichen oder anderen Ton erfolgen. Auch bei uns Menschen kann eine Resonanz entsprechend unserer Spiegelneuronen gleich ausfallen, wenn eine Person lacht und damit eine andere Person ansteckt. Sie kann aber auch zu einer anderen Emotion führen. Siehe dazu ergänzend das Konzept der Meta-Emotionen:

  • Setzt sich eine Führungskraft wütend für ihr Team ein, kann das einzelne Teammitglieder stolz machen.
  • Erlebt jemand, wie eine nahestehende Kollegin bei einem wichtigen Projekt scheitert, geht die eigene Resonanz über das enttäuschte Gefühl von ihr hinaus in Richtung Empathie.

Resonanz ist daher keine einfache Emotion wie Trauer, Wut, Angst oder Freude, sondern beinhaltet immer eine Beziehungsdimension:

  • Trauer kann Empathie anregen
  • Angst führt evtl. zu Unterstützung
  • Freude und Wut fördern im besten Fall eine Aktivierung und Mobilisierung
Tipp für Führungskräfte Wollen Sie als Führungskraft mit Ihren Mitarbeiter*innen in einen resonanten Kontakt treten, müssen Sie nicht jeden Tag gut drauf sein – was ohnehin Blödsinn wäre. Stattdessen können Sie die gesamte Bandbreite ihrer Gefühle ausleben, solange es im Rahmen bleibt. Hilfreich hierzu ist die Beobachtung, welche Emotionen zu welchen Resonanzen bei den Mitarbeiter*innen führt.

Da das jeweilige Gegenüber jedoch in einer eigenen Stimme sprechen muss, ist dies logischerweise kein Automatismus, sondern funktioniert nur, wenn …

  1. etwas angeregt wird, das bereits im Kern vorhanden ist, d.h. das Gegenüber muss schwingungsfähig sein. Ein Mensch, der nicht fähig ist, Mitgefühl zu empfinden, wird diesbezüglich nicht in Resonanz gehen. Und …
  2. eine Beziehung vorhanden ist, wobei eine Beziehung bereits vorhanden sein kann, wenn zuvor ein paar Worte im Smalltalk gewechselt wurden.

Das Resonanzkonzept ist folglich wesentlich komplexer als es in manchen esoterischen Kreisen im Sinne von „habt euch lieb und alles wird gut“ dargestellt wird.

Ein Beispiel: Bahnfahren vs. Auto nutzen

Neulich traf ich auf einer Wanderung ein junges Paar. Da ich mich nicht wirklich an einem touristischen Hotspot befand, fragte mich die Frau erstaunt, was ich hier mache. Ich erzählte den beiden, dass ich in letzter Zeit – dank Deutschlandticket – häufig die Erfahrung machte, dass Nahziele oft unterschätzt werden. Wir kamen ins Plaudern und ich erzählte davon, gerne und viel mit der Bahn unterwegs zu sein. Aktuell eine eher weniger gängige Meinung. Die Mimik des Mannes ließ durchblicken, dass er Bahnfahren nicht leiden kann. Doch anstatt ihn überzeugen zu wollen, wie toll die Bahn ist oder wie verwerflich es doch ist, mit dem Auto unterwegs zu sein, blieb ich ganz egoistisch dabei, von den Vorteilen der Bahn für mich zu schwärmen: Streckenwanderungen, Zeitung lesen im Zug, Entspannung bereits beim Einsteigen, sich bequem chauffieren lassen, dank Deutschlandticket ist sozusagen jede Tour kostenlos, man denkt nicht lange nach, sondern steigt einfach ein und gerade jetzt im Sommer, wo alle Welt gen Süden reist, ist kaum was los in den Zügen. Das Credo lautete:

Ich bin begeistert. Aber du kannst machen, was du willst.

In der Sprache der Resonanz: Ich schwinge in meinem Begeisterungston. Ob du mitschwingst, musst du selbst entscheiden.

Der Effekt: Natürlich schwappte die Begeisterung nicht über. Dennoch zeichneten sich in seinem Gesicht Spuren des Nachdenkens ab: „Vielleicht könnte man es ja mal probieren. Jetzt im Sommer. Für einen Monat lang die D-Ticket-Flatrate nutzen. Und wenn uns das nicht taugt, ist es auch OK.“

Anmerkung: Ich werde nicht von der Bahn gesponsert ;-).

Literatur: Hartmut Rosa: Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung

Frieden, KI, Konfliktmanagement

Eine KI weiß immer, wo es lang geht, auch wenn sie keine Ahnung hat

Dass eine KI nur Aussagen aufgrund der zur Verfügung stehenden Daten ausspucken kann, ist klar. Das Problem besteht jedoch darin, dass …

  1. viele Nutzer*innen davon ausgehen, dass eine KI weniger fehlbar ist als ein Mensch und …
  2. eine KI dafür ausgerichtet ist, Antworten zu liefern, selbst wenn es keine hat. Ich habe jedenfalls noch keine Antwort im Sinne von „da habe ich keine Ahnung“ bekommen.

Beispiel 1: Klare Fehlinformationen

Neulich erkundigte ich mich bei ChatGPT nach den Vergütungssätzen für eine Steuerberatung im Falle der Erbschaftssteuer. Die KI erklärte mir, dass es eine offizielle Tabelle gibt, aus der zu entnehmen ist, ab welchem Wert des Erbes welcher Vollvergütungssatz gilt. Je nach Komplexität können Steuerberater*innen 2 bis 10/10tel davon verlangen. So weit, so klar. Dann jedoch nannte die KI einen Betrag, der in der Tabelle nicht zu finden war. Als ich sie mit einem Verweis auf die Tabelle darauf hinwies, entschuldigte sie sich, meinte, dass sie die Rechnung lediglich für mich vereinfachen (???) wollte, dass sie aber jetzt mit der richtigen Tabelle rechnete und präsentierte mir die gleiche falsche Rechnung erneut.

Beispiel 2: Die KI erfindet ein Modell

Als ich die KI neulich fragte, wie der ATCC-Ansatz aus der Konflikt- und Friedensforschung funktioniert, erfand sie kurzum ein Modell, das es gar nicht gibt:

„Der ATCC-Ansatz ist ein methodischer Rahmen aus der Konflikt- und Friedensarbeit, der dazu dient, Konfliktkontexte zu analysieren und geeignete Handlungsstrategien zu entwickeln. Die Abkürzung ATCC steht für:

  • Akteure
  • Themen
  • Kontexte
  • Dynamiken„

Wie aus dem C ein D wurde, bleibt mir rätselhaft.

In Wirklichkeit steht ATCC für „Approche et transformation constructives des conflits“, was ich mir jedoch schlecht merken kann. Der Ansatz ist eher unbekannt. Darauf hingewiesen, korrigierte die KI ihren Fehler. Allerdings wies sie mich noch darauf hin, dass ich sie ja mit den vier Buchstaben auf eine falsche Fährte lenkte. Das klang beinahe ein wenig gekränkt.

Was lernen wir daraus?

Mir kommt die Kommunikation mit einer KI so vor, als würde ich mit jemandem sprechen, der nicht Nein sagen kann. ChatGPT gibt offensichtlich nicht zu, keine Ahnung zu haben. Die KI könnte auch nachfragen, was ich genau mit ATCC meine. Stattdessen erfindet sie ein neues Modell, das zwar nicht unsinnig ist, aber dennoch falsch. Ich muss also schon ein wenig Ahnung davon haben, was ich will. Anders formuliert: Ein Navi ersetzt noch keine/n Navigator*in.

Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Teamentwicklung

Ohne Anstrengung sind Erfolge nichts wert

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Wann sind wir ergriffen von einer Situation? Wann bewegt uns etwas oder beeindruckt uns? Vermutlich nicht, wenn es zu leicht geht.

Sind wir stolz auf uns, am Abend ein Bier zu trinken? Oder stolz auf unseren Einser-Schüler-Sprößling, weil er sein Abitur geschafft hat? Oder sind wir begeistert von einem 08/15-Projekt?

Stattdessen ist eine ehemalige Trinkerin stolz auf sich, weil sie bereits ein Jahr lang keinen Tropfen Alkohol angerührt hat. Als Eltern sind wir von der Abitur-Zeremonie vermutlich umso bewegter, je schwieriger es unserem Kind fiel. Und der Abschluss in einem Projekt wird umso mehr gefeiert, je unsicherer der Erfolg erschien.

Gleichzeitig werden die Ziele in den Beispielen nicht verfolgt, wenn sie nicht wichtig wären.

All das verdeutlicht: Je unkontrollierbarer ein Erfolg ist, bei gleichzeitiger persönlicher Wichtigkeit, umso mehr Resonanz entsteht in Form von Ergriffenheit, Stolz, Bewegtsein, Begeisterung, Rührung, Erfüllung, Jubel, Euphorie, Zufriedenheit oder Dankbarkeit.

Anders formuliert: Wenn wir es uns zu leicht machen, ist die damit verbundene Erfahrung nichts wert.

Das wiederum verdeutlicht ein Dilemma unseres aktuellen Lebens:

  • Um einen Film anzusehen, müssen wir kaum noch einen Aufwand betreiben, zumindest nicht aus dem Haus gehen und Eintritt für das Kino bezahlen.
  • Das gleiche gilt für das Hören von Musik.
  • Wer auf einen Gipfel will, kann auch die Seilbahn nutzen. Usw.
  • Wer jung und gut ausgebildet ist, kann so leicht wie lange nicht mehr den Job wechseln.

Die Menschen des globalen Nordens befinden sich deshalb in einer paradoxen Lage: Den meisten geht es gut wie noch nie. Gleichzeitig führt die Entfremdung von der Welt aufgrund fehlender Resonanzen zu einer hohen Unzufriedenheit.

Wollen wir die Entfremdung von der Welt aufheben, kommen wir also nicht umhin, es uns wieder schwerer zu machen:

  • Uns Aufgaben vornehmen, bei denen wir scheitern könnten.
  • Ausgewählte Filme im Kino anschauen anstatt in der Mediathek zu streamen.
  • Im Urlaub etwas tun, das in keinem Reiseführer steht.
  • Restaurants besuchen, die es laut Google gar nicht gibt.
  • Um ein Gespräch beim Chef zu einem heiklen Thema bitten.
  • Den Elefanten im Raum bei einer Teamsitzung ansprechen.

Die Erfahrung zeigt: Im ersten Moment ist es anstrengend, sich auf solche Reibungen einzulassen. In der Rückschau sind alle beteiligten dankbar.

Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation

Die Herstellung von Resonanz in Konflikten

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In Mediationen oder Konflikt-Coachings erlebe ich häufig, dass eine Partei von der anderen erwartet, sich zu entschuldigen. Dabei ist wohl nichts unbefriedigender als eine oberflächliche Entschuldigung. In Wirklichkeit besteht jedoch das Bedürfnis nach einer positiven Rückmeldung, um die Entfremdung zweier Parteien aufzulösen. Entsprechend lassen sich gelungene Beziehungen über das Phänomen einer positiven gegenseitigen Resonanz beschreiben:

  • A hat ein Bedürfnis, worauf er etwas tut, das bei B etwas auslöst.
  • B handelt entsprechend oder meldet A zurück, was in ihm ausgelöst wurde.
  • A bewertet, ob sein Bedürfnis durch Handeln oder Sprechen von B erfüllt wurde und meldet ebenfalls zurück, welche Resonanz dadurch in ihm ausgelöst wurde.

Es geht hier nicht darum, dass A und B sich unbedingt mögen oder dass beide ihre Bedürfnisse erfüllt bekommen. Es geht vielmehr darum, in einen offenen Austausch einzutreten und sich dadurch gegenseitig rückzumelden, was das Gegenüber in ihnen auslöste. Alles andere wäre ein „ins Leere laufen lassen“ des Anderen:

  • A: Ich möchte, dass du mich ernst nimmst.
  • B: Ich nehme dich doch ernst.
  • A: Nein, das tust du nicht.

Stattdessen entsteht ein resonanter Austausch wie folgt:

  • A: Ich möchte, dass du mich ernst nimmst.
  • B: Mir war nicht bewusst, dass du dich nicht ernst genommen fühlst. Das überrascht mich.
  • A: Jetzt weißt du es.

Ob sich die Beziehung zwischen A und B langfristig verbessert, ist noch unklar. Die Rückmeldung der Resonanz von B führt jedoch zu einer Verbindung der beiden, auf deren Grundlage sich aufbauen lässt.

Es geht also insbesondere in Konflikten und Mediationen weniger um Entschuldigungen, sondern um die Herstellung einer zumindest nicht gleichgültigen, echten Resonanz.

Literatur: Hartmut Rosa – Resonanz

Change, Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Warum Fakten-Checks in (Gesellschafts-) Konflikten nicht funktionieren

Seit Corona gibt es Fakten-Checks. Und seitdem wissen wir auch, dass Fakten-Checks nicht zur Aufklärung dienen, weil es in Konflikten weniger um Fakten als um gute Geschichten geht. Gute Geschichten wiederum sind spannend erzählt und affizieren, nehmen also ihre Zuhörer*innen emotional mit. Fakten-Checks regen dahingegen eher zum Gähnen an. Es mag wichtig sein, Fakten klar zu stellen. Die Musik spielt jedoch woanders, zumal die Klarstellungen diejenigen, die sie erreichen sollen, nicht erreichen, weil diese etwas ganz anderes interessiert.

Aus diesem Grund brauchen wir Geschichten- statt Fakten-Checks:

„Gute“ Geschichten basieren auf vier Prinzipien:

  1. Sie aktivieren die Zuhörer*innen emotional, indem sie bspw. Empörung, Wut oder Angst auslösen.
  2. Sie bauen auf vorhandenen Vorstellungen oder Vorurteilen auf.
  3. Sie zielen auf eine bestimmte Zielgruppe ab.
  4. Sie bedienen uralte Mythen.

Ein gesellschaftspolitisches Beispiel

Wer den Betrug beim Bürgergeld als eines unserer Hauptprobleme darstellt, bedient genau dieses Schema:

  1. Die Erzählung schürt sowohl die Angst davor, ausgenutzt zu werden als auch die Wut auf diejenigen, die das zulassen.
  2. Die Erzählung bedient Vorurteile über die Faulheit der Betrüger*innen.
  3. Die Zielgruppe sind nicht diejenigen, die sich rational mit dem Thema auseinander setzen und wissen, dass es zwar Betrug gibt, dieser jedoch eher selten ist. Stattdessen zielt die Erzählung auf diejenigen ab, die selbst Angst vor einem Abstieg haben, sich gerne empören und für rationale Argumente eher nicht zugänglich sind.
  4. In diesem Fall greift die Sündenbock-Logik, die immer dann gut funktioniert, wenn echte Lösungen sowohl komplex als auch langfristig sind und es stattdessen anscheinend eine schnelle Triebabfuhr braucht.

Ein unternehmenspolitisches Beispiel

Dieses Schema lässt sich auch leicht auf Unternehmen übertragen, die sich in einer schwierigen Lage befinden oder bei denen große Veränderungen anstehen. Auch in solchen Fällen kursieren bei den Mitarbeiter*innen Geschichten, die oftmals immun sind gegen Fakten:

  1. Dabei spielt die Angst vor Kündigungen ebenso eine Rolle wie die Wut auf eine vermeintlich inkompetente Unternehmensführung, die die Mitarbeiter*innen bewusst im Dunkeln lässt.
  2. Auch die Vorurteile, dass die Belegschaft gegeneinander ausgespielt werden soll oder „man ja ohnehin erst etwas erfährt, wenn es bereits zu spät ist“ sind hier zu finden.
  3. Zielgruppe einer solchen Erzählung besonders kritischer Stimmen sind nicht die Besonnenen, sondern diejenigen, die solchen Geschichten gerne glauben schenken, weil sie anfällig für Verschwörungsgeschichten sind, die komplexe Situationen unterkomplex erklären.
  4. Der Mythos dahinter lautet in diesem Fall David gegen Goliath. Die große, böse Geschäftsleitung namens Goliath ist zwar mächtiger, kann aber durch viele kleine Nadelstiche von der Belegschaft namens David zu Fall gebracht werden. Ein Mythos, den auch Donald Trump häufig bedient.

Umgang mit zerstörerischen Geschichten im Unternehmen

Wie also reagieren, wenn Aufklärung gegen zerstörerische Erzählungen immun ist?

Wenn Fakten-Checks nicht funktionieren, hilft eine Aufklärung über die Wirkungsweise affizierender Geschichten und die dahinter stehenden Vorurteile und Mythen. Das ist logischerweise nur dann möglich, wenn die Vorurteile auch tatsächlich falsch sind. Und dazu wiederum braucht es eine gute Portion Transparenz im Unternehmen.