Hoffnungen sollten nicht illusorisch sein. Dennoch sind sie meist utopisch im Sinne einer schwer zu erreichenden, weit in der Zukunft liegenden Erfüllung. Utopien wiederum würden wir, gerade weil sie schwer zu erreichen sind, niemals anstreben, wenn sie uns nicht wirklich wichtig wären, egal ob es sich dabei um eine gerechte Bezahlung handelt, Gesundheit am Arbeitsplatz oder mehr Mitarbeiterbeteiligung. Von daher sind viel mehr unserer Bestrebungen im Grunde utopisch: Wir werden es vermutlich niemals erreichen, dass es vollkommen gerecht zugeht, streben dieses Zukunftsszenario aber dennoch an.
Im Gegensatz zu Projekt- oder Unternehmenszielen sind diese Szenarien allerdings mit mehr Sinn aufgeladen und lassen sich daher auch stärker als Motivationsfaktor in Unternehmen einsetzen. Es ist ganz simpel: Ob ein Unternehmen Marktführer in einem bestimmten Segment wird, hat für Mitarbeiter*innen die praktische Konsequenz, dass damit ihr Arbeitsplatz vermutlich gesichert ist. Ein gesundes und faires Unternehmen, das auf Nachhaltigkeit setzt und seine Mitarbeiter*innen in Entscheidungsprozessen beteiligt ist eine Utopie, die weniger auf die Sicherheit der Mitarbeiter*innen abzielt, sondern auf ein emotionales Zusammengehörigkeitsgefühl. Die Hoffnung auf eine bessere Zukunft wirkt auf eine emotionale Weise verbindend und damit auch bindend.
Die Tatsache, dass eine Utopie niemals in Gänze erreicht wird, spielt zusätzlich der menschlichen Psyche in die Hände. Nach dem Erreichen eines Ziels fallen Menschen oft in ein kleines oder größeres Loch. Utopien bieten die Möglichkeit, die Energie aufrecht zu erhalten und trotz Widerständen und Rückschlägen weiter zu machen.
Zur Aufrechterhaltung der Motivation, insbesondere in turbulenten Zeiten sind daher sowohl optimistische Ziele als auch hoffnungsvolle Utopien wichtig:
Die Spiele der deutschen Basketballer gegen Slowenien und die Türkei waren für mich als Zuschauer ein echter Nerventest. Beide Male lagen sie lange Zeit hinten, spielten geduldig weiter, warteten auf ihre Chance und gaben die Hoffnung auf einen Sieg niemals auf.
Daraus lässt sich eine Menge für alle Teams lernen, die sich dauerhaft an der Belastungsgrenze befinden. Neben einem realistischen Optimismus, der zeigt, was machbar ist, braucht es insbesondere in Krisen zusätzlich die Hoffnung auf eine Wende. Als letzter Funken Rest-Optimismus sorgt die Hoffnung dafür, dass Teams trotz hoher Belastungen weitermachen, auch wenn Verbesserungen nicht direkt in Aussicht sind. Neben den Merkmalen der Hoffnung als Haltungen der Ausdauer, Beharrlichkeit, Geduld, Durchhaltevermögen und Vertrauen auf zukünftige Verbesserungen, zeigt sich an der deutschen Basketballmannschaft das Element der Wachsamkeit. Es geht insbesondere in Krisen eben nicht darum, lediglich durchzuhalten und auf bessere Zeiten zu hoffen, sondern auch darum, Chancen zu nutzen, wenn sie sich bieten.
Das bedeutet im Einzelnen:
1. Beharrlichkeit als kollektive Resilienz
Dass das Team in beiden Spielen lange im Rückstand lag, deutet darauf hin, dass sie nicht gleich das perfekte Rezept gegen die Gegner gefunden haben, so wie auch andere Teams oft nicht wissen, wie am besten mit schwierigen Zeiten umzugehen ist. Solche Rückstände über lange Zeiträume bzw. Dauerbelastungen können Teams mental zermürben. Dass die deutsche Mannschaft dagegen geduldig bleibt, ist ein Zeichen kollektiver Resilienz.
Sie vertraute auf das eigene Können anstatt aufzugeben. Damit richtete sie den Blick mehr nach innen als nach außen. Auch wenn ein Feedback von außen wichtig ist, um dazu zu lernen, ist es gerade in schwierigen Zeiten wichtig, sich auf die eigenen Stärken zu fokussieren. Dennis Schröder meinte als Reaktion auf die Provokationen des türkischen Trainers in einem Interview sinngemäß: Uns ist egal, was er sagt. Wir konzentrieren uns auf unser Spiel.
Damit der Blick nach außen nicht verloren geht, brauchen Teams unter hohen Anforderungen ein sogenanntes „Growth Mindset“. Rückstände bzw. ein Scheitern werden nicht als endgültige Katastrophe wahrgenommen, sondern als Herausforderung bzw. temporäre Verluste. Daran gilt es zu wachsen.
Diese Beharrlichkeit, Ausdauer und Geduld sind beinahe schon trotzig, als wollte das deutsche Basketballteam signalisieren: Auch wenn wir 12 Punkte hinten liegen, lassen wir uns nicht abschütteln. Das wiederum kann irgendwann einmal den Gegner zermürben, ähnlich einem Rennradfahrer, der bis kurz vor Schluss im Windschatten bleibt und erst am Ende zum Sprint ansetzt. Deshalb kann sich der Gegner niemals sicher sein. Zwar gibt es in der Arbeitswelt weniger konkrete Gegner. Dennoch lässt sich diese Mentalität des Dranbleibens auch hier anwenden: „Bürokratie, du kannst mich mal! Ich lass mich von dir doch nicht fertig machen!“
2. Wachsam bleiben und Chancen mutig nutzen
In Krisenzeiten steigt der Druck, was häufig zu einem übertriebenen Pragmatismus führt: Man hält sich gerade noch über Wasser. Dass die deutschen Basketballer gerade dann aufdrehten, zeigt nicht nur eine hohe Stresstoleranz, sondern auch – verbunden mit dem Vertrauen auf die eigenen Stärken – den Mut, im richtigen Moment das Richtige zu tun. Dadurch entstanden mehrere Drei-Punkte-Würfe, um sich letztlich im richtigen Moment abzusetzen.
Das spricht für klar verteilte Rollen im Team. Jeder weiß, wofür er zuständig ist und Verantwortung übernehmen sollte: Ruhe und Stabilität, Verteidigung, Aufbau, Korbspieler, Dreier und zur Not auch ein taktisches Foul. Durch dieses tiefe Vertrauen zueinander wird insbesondere in Durststrecken wertvolle Energie gespart: Das Team versteht sich blind und funktioniert ohne Nachzudenken.
3. Hoffnung alsgemeinsamer Leitstern
Beim Team der deutschen Basketballer wirkt Hoffnung ansteckend: Einzelne Akte wie ein erfolgreicher Dreier oder eine erfolgreiche Abwehr werden als Zeichen des Aufwärtstrends bejubelt, um den Glauben aller zu verstärken.
Dadurch ergibt sich ein aktives Gefühl der Verbundenheit. Jeder Spieler erlebt, dass der andere kämpft. Das Team wird dadurch zu einem Bündnis vieler Hoffnungsträger, die füreinander als Vorbild zu Hoffnungsquellen werden. Der Sieg wird damit nicht einzelnen Personen überlassen, die bitteschön die Fahne hochhalten sollen, sondern ist eine logische Folge der kollektiven Überzeugung an die eigenen Stärken. Ein solches Teamgefüge können sich Führungskräfte nur wünschen. Letztlich geht es hier um die simple, aber kraftvolle Aussage John F. Kennedys bei seiner Antrittsrede 1961 als Präsident der Vereinigten Staaten: „Ask not, what your country can do for you. Ask, what you can do for your country.“
Das deutsche Team zeigte ein seltenes Zusammenspiel aus Resilienz als Durchhaltevermögen, Wachsamkeit bei der Chancenverwertung und kollektiver Hoffnung trotz dauerhaftem Rückstand. Dadurch schaffte es das Team dran zu bleiben, sich nicht abschütteln zu lassen und an Rückständen zu wachsen. Genau diese Mischung wirkt nicht nur nach innen stabilisierend, sondern erzeugt nach außen eine fast schon einschüchternde Wirkung.
Ein Schnell-Check für Ihr Team
Auch wenn alle drei Faktoren komplex sind, lässt sich damit ein Schnell-Check für Teams zum Umgang mit dauerhaft schwierigen Situationen durchführen:
Beharrliche Resilienz: Halten wir durch, erst recht, wenn es länger dauert?
Wachsame Chancennutzung: Halten wir nicht nur durch, sondern sind mutig genug, sich ergebende Chancen gezielt zu nutzen, um langfristig Verbesserungen zu fördern?
Hoffnung als kollektive Überzeugung: Sind wir überzeugt davon, es zu schaffen, auch wenn vieles dagegen spricht, weil wir an unsere eigenen Stärken glauben?
Praxistipp:
Nutzen Sie die Kreis-Grafik, um Ihr Team selbst einschätzen zu lassen, wo es aktuell steht und was alle dafür tun können, um sich resilienter aufzustellen:
Wer seine Hoffnung nicht verlieren will, braucht Quellen, aus denen er oder oder sie schöpfen kann. Für mich sind das ganz häufig Hoffnungs-Projekte, die – würde man sie auf die Menschheit übertragen – utopisch klingen, jedoch im Kleinen offensichtlich funktionieren.
Ein Beispiel zum Thema Frieden
In dem Friedensdorf Neve Shalom-Wahat al Salam („Die Oase für den Frieden“) mitten in Israel leben Israelis und Araber friedlich zusammen, selbst in Kriegszeiten. Externer Link: https://www.youtube.com/watch?v=QVoSWhfiaso
Ein Projekt zum Thema Integration
Im Cafe Eins im Hamburger Schanzenviertel bedienen jedes Wochenende Flüchtlinge ohne Arbeitserlaubnis ehrenamtlich, um sich mit anderen auszutauschen und die deutsche Sprache besser zu lernen.
Beispiele zu Arbeitsutopien
In Neuseeland wird seit 2019 der Staatshaushalt nicht nur nach dem BIP, sondern auch nach Lebensqualität und Wohlbefinden bewertet. Die Kriterien dafür: Psychische Gesundheit, Kinderarmut, Klimaschutz und Zusammenhalt. Darauf folgten mehr Investitionen in Prävention (z.B. in die psychische Gesundheit) und weniger Fokus auf ein kurzfristiges Wachstum.
In Schottland gibt es im Rahmen des Wellbeing Economy Governments (WEGo) einen Zusammenschluss von Schottland, Neuseeland, Island, Finnland & Kanada mit dem Ziel, dass Politik sich an Wohlbefinden, Natur und Gerechtigkeit orientiert und nicht am Wachstum. Dafür werden mehr Mittel für Care-Berufe, Bildung & Gleichstellung zur Verfügung gestellt.
In UK gab es 2022 ein 4-Tage-Woche Pilotprojekt, in dem 61 Firmen 6 Monate lang die 4-Tage-Woche bei vollem Lohn testeten. Das Ergebnis: 65 % weniger Krankmeldungen, 71 % weniger Burnout, 92 % der Firmen machen seitdem weiter, weil die Zufriedenheit und Produktivität gleichzeitig stiegen.
Filme als Hoffnungsquellen
Eine andere wichtige Quelle sind für mich als riesiger Filmfan Filme und Serien. Als Vielseher habe ich manchmal das Gefühl, da kann jetzt eigentlich nichts mehr kommen. Und dann passieren mir „Doppelhaushälfte“ und „Lady Parts“, beide aktuell im ZDF zu sehen.
In Lady Parts geht es um eine muslimische Punkband aus London inklusive Beten, derben Sprüchen, treffsicherem Humor, Coming-of-Age-Story, mit und ohne Kopftuch, mit und ohne Tradition. Diese wahnwitzig mutige Mischung verbunden mit einem klassischen Underdog-Motiv macht einfach nur Spaß und liefert gleichzeitig einen ehrlichen Einblick in das Leben von Muslim*innen in westlichen Gesellschaften.
Doppelhaushälfte nimmt ebenso kein Blatt vor den Mund. Die Folgen der Serie lesen sich wie ein Who-is-Who aktueller Heiße-Kartoffel-Themen: Rassismus, Gender Pay Gap, Diversität als Feigenblatt in Unternehmen, Integration, Homosexualität, Ost-West-Kommunikation. Alles drin.
Solange es Filmemacher*innen gibt, die solche Themen respektvoll, aber mit einem dicken Schalk im Nacken anpacken, gibt es Hoffnung für die Welt.
Nicht nur in Veränderungen, sondern unserer Welt allgemein werden introvertierte, stille, zurückhaltende, langsame Menschen oft übergangen. Dabei könnten sie gerade in Veränderungsprozessen die Kompetenzen von Extravertierten ideal ergänzen.
Die Stärken Introvertierter:
Reflexion & Analyse: Introvertierte denken über Ansatzpunkte und Konsequenzen von Veränderungen gerne gründlich nach und wägen Risiken und Chancen sorgfältig ab, bevor sie handeln.
Empathisches Zuhören: Sie geben anderen Raum, ihre Sorgen zu äußern und entschärfen dadurch Spannungen.
Stabilität & Kontinuität: In unsicheren Zeiten strahlen sie Ruhe aus, da sie weniger von äußerer Dynamik abhängig sind.
Fokus auf Qualität: Sie treiben nachhaltige Veränderungen voran, weil sie lieber in die Tiefe gehen, als oberflächlich nach schnellen Lösungen zu suchen.
Die Gefahr dabei: Unreife Introvertierte reflektieren zu lange und kommen dadurch vom Hundertsten ins Tausendste. In manchen Situationen muss jedoch schnell gehandelt werden.
Die Stärken Extravertierter:
Kommunikation & Motivation: Extravertierte sind mitreißender als Introvertierte und begeistern damit andere für Veränderungen mit klaren Ansagen. Gerade wenn Risiken und Konsequenzen noch unklar sind, ist es wichtig, dennoch ins Handeln zu kommen.
Schnelle Umsetzung: Sie sind entscheidungsstark, probieren gern Neues aus und forcieren dadurch die Dynamik und Geschwindigkeit in Veränderungen. So schaffen sie Fakten, mit denen im Anschluss weitergearbeitet werden muss, was insbesondere in Krisen oftmals besser ist als nichts zu tun.
Netzwerken: Sie bauen Brücken zwischen Teams, holen Stakeholder ins Boot und schaffen Akzeptanz über das eigene Team hinaus oder bei Kunden.
Energie & Sichtbarkeit: Ihre Präsenz und Agilität bietet anderen Orientierung und macht bereits kleine Veränderungen sichtbar, was wiederum die Motivation zum Weitermachen erhöht.
Flexibilität: Sie passen sich schnell an neue Gegebenheiten an und gehen leichter mit Unsicherheiten um.
Die Gefahr dabei: Unreife Extravertierte laufen Gefahr, ohne Rücksicht auf andere und / oder Risiken vorschnell Fakten zu schaffen, die sich nicht mehr rückgängig machen lassen.
Deshalb ist es wichtig, gerade in Veränderungen die Stärken beider zu berücksichtigen:
Introvertierte sind wertvoll für Substanz, Reflexion und Stabilität.
Extravertierte sind wertvoll für Dynamik, Kommunikation und Anschlussfähigkeit.
Da in vielen Organisationen extravertierte Verhaltensweisen wie laut, schnell, sichtbar oder durchsetzungsstark als kompetent gelten und Introvertierte dadurch nicht nur untergehen, sondern oft auch als verschroben oder in Veränderungsprozessen als Bremser*innen und Blockierer*innen gelten, sollten v.a. in langfristigen Veränderungen, für die Nachhaltigkeit wichtig ist, Introvertierte mehr Raum bekommen:
1. Strukturelle Ansätze
Meeting-Abläufe anpassen
Sofern nicht ohnehin Standard, Informationen vorab verschicken, damit Introvertierte sich vorbereiten können.
Stumme Brainstormings bzw. Entscheidungstools nutzen, bspw. Ideen zuerst schriftlich sammeln, bevor die Diskussion startet.
Reduzierung von Großgruppendiskussionen, bspw. indem vor der Sammlung von Ideen für Entscheidungen in Kleingruppen diskutiert wird.
Redezeiten bewusst verteilen, beispielsweise durch eine stringente Moderation oder klare Redeanteile.
Diskussionsrunden als Prozess aufbauen:
Leises Brainstorming (jede*r für sich)
Austausch in der großen Runde
Schnell umsetzbare Ideen zur Lösung eines Problems aufschreiben.
Entschleunigte Reflexionsrunde, was langfristig umgesetzt werden soll.
Digitale Tools nutzen
Chats, anonyme Feedback-Tools oder Whiteboards ermöglichen Introvertierten ihre Gedanken auch ohne lautes Auftreten einzubringen.
Rollenvielfalt sichtbar machen
Nicht nur extravertierte Veränderungsmutige als Promotoren in Changeprozessen einsetzen, sondern auch introvertierte Analysten, die mit Tiefe und Expertise Einfluss nehmen können.
2 Führung & Kultur
Wertschätzung für ruhige Stärken
Führungskräfte sollten aktiv nach den Gedanken der Leiseren und Langsameren fragen und deren Beiträge genauso hervorheben wie die der Lauten und Schnellen.
Anteil introvertierter Mitarbeiter*innen an Erfolgen sichtbar machen.
Psychologische Sicherheit fördern
Räume schaffen, in denen man auch in kleiner Runde oder schriftlich Input geben kann.
Fehlerfreundlichkeit betonen, damit nicht nur die Lauten Risiken eingehen.
Feedback- und Entscheidungsprozesse anpassen
Entscheidungsprozesse wo es möglich und sinnvoll ist entschleunigen, da Introvertierte von Bedenkzeit ohne Zeitdruck profitieren.
3 Individuelle Entwicklung
Stärken Introvertierter bewusst nutzen
Aufgaben an Introvertierte verteilen, die eine vertiefte Analyse, strategisches Denken, empathisches Zuhören und qualitatives Feedback erfordern.
Kommunikationstraining für beide
Introvertierte ermutigen, ihre Gedanken klar und prägnant zu formulieren, ohne extravertiert liefern zu müssen.
Extravertierten beibringen, sich auch mal zurück zu nehmen, indem Verständnis für die Langsamen und Leisen vermittelt wird.
Dadurch werden aus unreifen Introvertierten und Extravertierten reife Persönlichkeiten, die sowohl ihre Schwächen als auch ihre Stärken kennen.
Derzeit gibt es eine Drift an die Ränder: Studien zeigen (u.a. die aktuelle Shell-Studie), dass diejenigen, die viel zu verlieren haben oder sich unsicher fühlen, bspw. Jugendliche in der Findungsphase, Angestellte oder allgemein die Mittelschicht, tendieren zu Konformismus. An den gesellschaftlichen Rändern nimmt der Widerstand zu.
Auch die Querulanten im Team, die ohnehin schon schräg angesehen werden, werden auf die ein oder andere Art widerständiger. Damit wird jedoch das wichtige Instrument der Nonkonformität als konstruktive Kritik oder – mein Thema – utopischer Ideen für eine bessere Zukunft aus der Hand gegeben.
Auf den Punkt gebracht haben wir dann 7-8 Personen im Team, die konform mitgehen, weil es gerade in turbulenten Zeiten ohnehin viel Kraft kostet, die vorhandenen Aufgaben zu schaffen, während 2-3 Personen widersprechen, blockieren oder sich am nächsten Tag krank melden. Auch damit werden Innovationen torpediert. Von der Wir-Resilienz ganz zu schweigen.
Eine Lösung besteht darin, Nonkonformität nicht mehr als Sand im Getriebe zu betrachten, sondern als Regulator im Sinne einer konstruktiven Kritik an bestehenden Umständen und einer angestrebten Zukunft.
Aus diesem Gedanken heraus entstand – mit ein wenig Hilfe von Chatgpt, Zwinkersmiley – der folgende Nonkonformitäts-Strategien-Test. Viel Spaß damit!
Michael Hübler
