Die Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl kennen viele. Hier geht es u.a. um Meinungsverschiedenheiten, sich stetig wiederholende unnachgiebige Debatten, Gruppenbildungen, kleine und große Tätlichkeiten (von Informationen zurückhalten bis zum Anschwärzen vor Kund*innen) und schließlich einem erbitterten Kampf, der nicht selten vor Gericht landet. Doch ab wann können wir überhaupt von einem Konflikt sprechen? Womit sich auch die Frage beantworten lässt, ab wann eine Situation geklärt werden und gegebenenfalls eine Führungskraft oder die Personalabteilung intervenieren sollte.
Die folgende Liste gibt Aufschluss darüber:
Mindestens eine Person schläft aufgrund der aktuellen Situation nachts schlechter.
Mindestens eine Person geht einer anderen aus dem Weg.
Eine bestimmte Person wird regelmäßig in Diskussionen übergangen.
Es finden Gespräche hinter dem Rücken von jemandem statt.
Bestimmte Themen werden nicht angesprochen, um Eskalationen zu vermeiden.
Mindestens eine Person ist öfter irritiert von einer anderen und weiß nicht, wie sie reagieren soll.
Mindestens eine Person fühlt sich durch jemand anderen gekränkt.
Mindestens eine Person fühlt sich unwohl, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt.
Die Gespräche verstummen, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt.
Es fallen in die Richtung einer bestimmten Person häufig zynische Kommentare.
Beim Umgang mit einer hohen Fluktuation und Personalmangel hilft kein Jammern und kein „Schwarze-Peter“-Spiel. Letztlich muss es darum gehen, sich an die eigene Nase zu fassen. Dabei helfen leider auch keine kurzfristigen Rezepte, sondern v.a. Kultur- und Struktur-Veränderungen sowohl im Umgang mit Kündigungen als auch im Umgang mit neuen Kolleg*innen:
Umgang mit Kündigungen:
Mentalität verändern: Bitte den Spruch „Reisende soll man nicht aufhalten“ einmotten.
Silo-Denkenabbauen: Unzufriedene sind vielleicht nur in einer Abteilung unzufrieden, ließen sich jedoch innerhalb des Unternehmens weitervermitteln.
Ehrliche Aufarbeitung nach Kündigungen: Kündigungen können persönliche, strukturelle oder soziale Gründe haben. Wer alle paar Jahre etwas Neues machen will, wäre ohnehin gegangen. An strukturellen oder sozialen Gründen wie einer mangelnden Einarbeitung, unklaren Stellenbeschreibungen oder einer besseren Teamatmosphäre ließe sich jedoch für die Zukunft etwas ändern.
Umgang mit neuen Kolleg*innen:
Willkommenskultur einführen: Fühlen sich Mitarbeiter*innen von Tag 1 oder sogar davor willkommen? Wenn nein: Ändern! Ich hatte neulich einen Seminarteilnehmer in einem Führungstraining, der erst in ein paar Monaten in dem Unternehmen zu arbeiten beginnt. Geht auch.
Saubere Einarbeitung: Wer bereits nach wenigen Jahren wieder kündigt, kam vermutlich nie im Unternehmen an. Oft liegt es an einer mangelhaften, unprofessionellen Einarbeitung.
Strukturen professionalisieren: Neue Mitarbeiter*innen tun sich oft schwer, wenn sie auf gewachsene Strukturen stoßen, die weitgehend auf guten Beziehungen und Vertrauen basieren.
Stellen Sie sich ein kleines, mittelständisches Unternehmen in ländlicher Gegend vor. In den letzten 20 Jahren gab es nur wenig Fluktuation. Die etwa 30 Mitarbeiter*innen kannten und vertrauten sich. Nun kommt ein junger, dynamischer Mitarbeiter in einer verantwortungsvollen Position hinzu. Der neue Kollege studierte an einer Universität und besuchte zudem diverse Seminare über Rechtssicherheit. Er sieht die „Zustände“ in dem kleinen Unternehmen und schlägt die Hände über dem Kopf zusammen:
Wie kann man nur wichtige Unterlagen bei Kundenverkehr so offen herumliegen lassen?
Übergaben müssen protokolliert und Listen geführt werden.
Und der Schlüssel für den Tresor darf ebenso nicht in die falschen Hände fallen.
Das wiederum ist in dem kleinen Unternehmen in vielen Fällen logistisch schlichtweg nicht möglich. Wenn Kollege A in Urlaub geht, ist Kollegin B – der ein Schlüssel direkt und ohne „Zwischenhändler“ übergeben werden sollte – nicht da, weil sie nur Teilzeit arbeitet. In anderen Fällen ist eine rechtssichere Vorgehensweise zumindest mit einem enormen Mehraufwand verbunden. Der neue Kollege rennt entsprechend gegen Wände. Er möchte es richtig(!) machen und das umsetzen, was er gelernt hat. Alle anderen jedoch sind genervt von dem Mehraufwand, der auf sie zukommt und versuchen den Kollegen entsprechend zu meiden. Er wiederum versteht nicht, wie wichtig „Small-Talk“ in kleinen Systemen ist, um etwas zu erreichen und findet daher keinen Draht zu der „alten“ Belegschaft. Wir haben es hier folglich nicht nur mit einem Konflikt zwischen ‚Vertrauen versus Recht‘ zu tun, sondern auch zwischen ‚Erfahrung versus Ausbildung‘ und ‚Soziales versus Fakten‘. Es kommt wie es kommen muss. Der Kollege beißt sich drei Jahre lang die Zähne aus und kündigt schließlich frustiert.
Wie wäre das zu verhindern gewesen?
Klare Strukturen: Gewachsene Strukturen basieren in kleinen Unternehmen häufig auf vertrauensvollen Absprachen. Damit ist in Zeiten hoher Fluktuation jedoch kein Staat zu machen, weil das Vertrauen neuer Kolleg*innen in die Funktionalität des Systems noch nicht gegeben ist. Dieses Problem gab es schon immer, wurde jedoch durch die Zunahme rechtlicher und bürokratischer Regeln noch potenziert. Strukturen wie klare Stellen- und Aufgabenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Abläufe verdeutlichen zumindest, dass nicht alles im System nach Gutdünken abläuft und verhandelt wird.
Einarbeitung: Damit einher geht eine saubere Einarbeitungsphase, in der sowohl die Erfahrungen vermittelt, als auch Erwartungen ausgetauscht werden. Damit entsteht ein Raum, um ‚Erfahrungen versus Ausbildung‘, ‚Soziales versus Fakten‘ und ‚Vertrauen versus Recht‘ zu klären und Kompromisse anzubahnen. Bereits die Bewusstheit der Dilemmata hilft, um spätere Frustrationen zu vermeiden, weil neue Kolleg*innen dadurch genau wissen, was auf sie zukommt und sich entsprechend wappnen können.
Richtlinienkompetenz: Im Falle von Unsicherheiten und Meinungsverschiedenheiten bis hin zu Konflikten braucht es klare Entscheidungen von oben, um die Mitarbeiter*innen nicht mit Ihrer Verantwortung alleine zu lassen. Ein Mitarbeiter, der alles richtig machen will, damit jedoch häufig aneckt, braucht entweder die Rückendeckung von seiner Führungskraft (bis hin zur Geschäftsleitung), dass die Umsetzung rechtlicher Vorgaben im Sinne des Unternehmens ist oder die klare Ansage, sich in das vorhandene System einzufügen, um die Sicherheit zu haben, bei einem Vorfall, der durch die Nicht-Umsetzung rechtlicher Vorgaben entstand, nicht selbst schuld zu sein.
Online, in Präsenz, klassisch oder als Shuttle-Version?
Vor der Digitalisierung gab es nur eine Möglichkeit: Eine Mediation findet klassisch, d.h. meist 3-5 mal 1,5 Stunden gemeinsam in einem Raum statt. Die Hemmschwelle war entsprechend hoch, weshalb viele meiner Anfragen früher im Sande verliefen.
Heute jedoch bietet sich die Möglichkeit, mittels einer Online-Mediation diese Hemmschwelle zu reduzieren. Gerade in einem heißen Konflikt fällt es wesentlich leichter, auf Distanz miteinander zu sprechen, anstatt in einem Raum auf Tuchfühlung zu gehen.
Dabei sind Online-Mediationen nicht automatisch ein minderwertiger Ersatz für Treffen in Präsenz. Sie haben zwar den Nachteil, dass Mimik und Gestik des Gegenübers nicht sofort erkannt und erspürt werden, gleichzeitig kann dies jedoch ein Vorteil sein, um Konflikte überhaupt zu besprechen. Zudem lassen sich Online-Mediationen zeitlich und räumlich flexibler organisieren, was insbesondere für Konfliktparteien, die räumlich getrennt leben oder zusammen arbeiten von Vorteil ist. Hinzu kommt, dass Mediationen im beruflichen Bereich immer noch mit einem Makel verbunden sind, wodurch Online-Mediationen den Vorteil haben, Lösungen im Stillen zu suchen, ohne dass jemand im Unternehmen davon etwas mitbekommt.
Um die Nachteile einer Online-Mediation auszugleichen, biete ich sogenannte Shuttle-Mediationen in Kombination mit einer späteren Klassischen Mediation an, bei denen ich vor dem gemeinsamen Austausch Einzelgespräche führe, um die Wahrscheinlichkeit einer späteren Einigung zu erhöhen.
Shuttle-Mediationen eignen sich insbesondere für festgefahrene Fälle, in denen es undenkbar erscheint, dass die Mediand*innen sich überhaupt gemeinsam an einen Tisch setzen.
Unterschiedliche Mediationen aus Mediand*innen-Sicht
Betrachten wir den Startpunkt verschiedener Mediand*innen wird zudem deutlich, dass den einen eher eine klassische Mediation in Präsenz entgegen kommt und den anderen eher Einzeltreffen im Rahmen einer Shuttle-Mediation.
Dies lässt sich gut anhand der Big 5 der Persönlichkeit darstellen, ohne hier in die Tiefe zu gehen (Literaturtipp: Howard und Howard: Führen mit dem Big 5 Persönlichkeitsmodell):
D.h. stark verkürzt:
Introvertierte, sensible, gewissenhafte (im Sinne von perfektionistische), angepasste und bewahrende Menschen bietet eine Shuttle-Mediation die Möglichkeit, sich in Ruhe mit dem Konflikt, möglichen Konsequenzen und Lösungen auseinander zu setzen.
Extravertierten, emotional stabilen, flexiblen (im Sinne von agilen), rebellischen und veränderungsfreudigen Menschen fällt es leichter, sich im Rahmen einer klassischen Mediation in lebhafte Diskussionen zu werfen.
Shuttle-Mediationen bieten gerade unsicheren, schüchternen und zurückhaltenden Menschen – ähnlich wie in einem Konflikt-Coaching – die Möglichkeit, kommunikative Kompetenzen zu trainieren, um sich auf den späteren Austausch vorzubereiten.
Nichtsdestotrotz bieten Shuttle-Mediationen der konfliktstabileren Seite ebenso die Möglichkeit, an sich zu arbeiten, um empathischer und sensibler zu werden, mit dem Ziel, die Wahrscheinlichkeit einer späteren Einigung zu erhöhen.
Ablauf einer 5-Stufen-Mediation
Da ich in meinen Mediationen zudem regelmäßig das Gefühl habe, kleine Seminareinheiten würden dem Prozess gut tun, dies jedoch im Rahmen des Mediationsgesprächs eher deplatziert und lehrmeisterhaft wirkt, ergänze ich mein Konzept um eine kurze Seminareinheit zu typischen Konfliktdynamiken und möglichen Lösungen.
Inklusive Auftragsklärung und Abschlussgespräch ergeben sich damit 5 Stufen:
Auftragsklärung und Fallschilderung: IdR. nimmt in Unternehmen die Personalabteilung bzw. eine Führungskraft Kontakt zu mir auf, um zu klären, um was es in dem Konflikt geht. Ich muss zu diesem Zeitpunkt lediglich wissen, wer beteiligt ist, was auf dem Spiel steht und wie lange der Konflikt bereits andauert.
Mediationsvorbereitung: Zum Einstieg gebe ich einen 30-45-minütigen Überblick über den Ablauf der Online-Mediation, inklusive einem kurzen Einblick in typische Konfliktdynamiken und -eskalationen. An diesem Termin können zudem Fragen geklärt werden. Ich gehe jedoch inhaltlich noch nicht in die Tiefe. Aus meiner Erfahrung ist es sehr hilfreich, das Erfahrene in Ruhe auf sich wirken zu lassen, um sich Gedanken über die eigenen Ziele und Anliegen zu machen.
Shuttle- (Pendel-) Mediation: Da es online schwieriger ist, sich auszutauschen und in Resonanz zu gehen, ist es hilfreich, vor dem ersten Mediations-Treffen kurze Einzelgespräche von 30-45 Minuten zu führen. Darin wird geklärt, worin der Konflikt aus individueller Sicht besteht und welche Rolle jede*r in dem Konflikt spielt. Manche Mediand*innen erleben in diesen Gesprächen, dass Ihnen zum ersten mal jemand ernsthaft zuhört, um sie zu verstehen. Die Shuttle-Mediation findet idR. zwei mal pro Person statt, um die Sichtweisen der beiden Mediand*innen auf Distanz auszutauschen und so eine erste Annäherung zu gewährleisten.
Vermittlungsgespräch: Im Anschluss vereinbaren wir ein klassisches Mediationstreffen, online oder in Präsenz, um zu klären, inwiefern Sie sich das Leben oder die Zusammenarbeit in Zukunft erleichtern können. IdR. ist dazu ein Termin von 1,5 bis 2 Stunden sinnvoll.
Abschlussgespräch: Das Abschlussgespräch findet in der Regel etwa einen Monat nach der Mediation als eine Art Evaluation statt und dauert 30 Minuten.
Die Unterteilung in verschiedene Bausteine (Input über Konfliktdynamiken, Einzelgespräche, klassische Mediation) bietet Ihnen einen Mehrwert auf verschiedenen Ebenen, insbesondere wenn Sie zu Beginn das Gefühl haben, dass eine Mediation vielleicht sogar sinnlos erscheint, bietet Ihnen mein Konzept die Erfahrung einer stufenweisen Weiterentwicklung.
In Firmen-Mediationen ist es zudem oft essentiell, zusätzlich den äußeren Rahmen zu beleuchten und zu bearbeiten, bestehend aus:
Weitere Beteiligte: Vorgesetzte, Team, …
Strukturen: Verantwortlichkeiten, Prozesse, …
… um die Mediation möglichst nachhaltig zu gestalten.
Kosten: 150 € / h (inklusive Vorbereitung, Nachbereitung und sofern gewünscht Dokumentation, zzgl. UsSt.)
Meine Expertise:
seit 2006 tätig als Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainer
Seit 2007 Focusing-Coach (DAF Würzburg)
Seit 2010 Systemischer Berater (WISH Würzburg)
seit 2010 tätig als Führungstrainer
seit 2015 tätig als Mediator (BAFM/BMWA) und Organisationsberater
Ein beinahe uralter Trick aus dem systemischen Denken ist die Unterteilung einer Sache in verschiedene Bausteine, um genauer zu wissen, wo die Probleme wirklich liegen und entsprechend anzupacken. Eines dieser Probleme ist der Wille etwas zu tun, dem sich der Psychotherapeut Roberto Assagioli in den 1970er Jahren annahm. Assagioli war der Begründer der Psychosynthese, einer Therapierichtung, die heutzutage kaum noch jemand kennt, jedoch vieles vorweg nahm, was später durch neurobiologische Verfahren bestätigt wurde. Übertragen wir den Willen in unsere Zeit, erscheint der Begriff der Motivation allerdings passender und neutraler.
7+1 Bausteine des Willens
Assagioli unterschied 7 Bausteine des Willens. Auf den ersten Blick scheinen manche dieser Bausteine in die gleiche Kategorie zu gehören. Ausdauer und Disziplin zum Beispiel oder Mut und Entscheidungsfreude. Nach näherer Betrachtung ist es jedoch sinnvoll, bei diesen 7 Bausteinen zu bleiben. Auch wenn diese verschiedenen Blickwinkel auf unsere Motivation nicht getrennt voneinander funktionieren. Habe ich Mut, ist auch mein Energielevel höher. Kann ich mich schlecht von etwas Nicht-Gewähltem trennen, leidet vermutlich auch meine Konzentrationsfähigkeit:
Überblick: Der Überblick über die eigenen Aufgaben und Möglichkeiten ist essentiell, um zu planen, organisieren, Prioritäten zu setzen und später Erfülltes wieder im Gesamtkontext zu sehen und zu integrieren. Der Überblick ist daher zu Beginn und am Ende wichtig.
Mut und Initiative: Ab und an werden wir mit Möglichkeiten und Tätigkeiten konfrontiert, die komplett neu sind. Wir wissen nicht, was dabei herauskommt und ob es Schwierigkeiten geben wird. Wir bewegen uns ins Offene.
Entscheidungsfreude: Bei der Entscheidungsfreude geht es weniger um etwas komplett Neues – obwohl das auch ein Aspekt sein kann – sondern um die Entscheidung zwischen zwei oder mehr Optionen. Wir sollten uns daher von den nicht gewählten Optionen ohne Groll trennen können, im Bewusstsein, dass wir im Leben nicht alles haben können.
Energie: Jeder Mensch geht zwar mit einer persönlichen Grundenergie durch das Leben. Diese kann jedoch durch ein spannendes Projekt nach oben steigen. Ist die persönliche Energie sehr niedrig, kann dies durch eine große Ausdauer ausgeglichen werden. Ich kann ein Buch in 3 Monaten oder in 3 Jahren schreiben. Manchmal ist es auch gut, sich Zeit zu lassen und seine Energie einzuteilen.
Konzentration und Fokussierung: Nach dem Überblick, dem Wagnis, ein neues Projekt anzugehen und der Entscheidung für und gegen etwas sollten wir uns ganz und gar auf das Angestrebte konzentrieren.
Ausdauer: Manche Projekte lassen sich mit viel Energie schnell durchziehen. Andere brauchen einen langen Atem und die Beharrlichkeit, dran zu bleiben und sich nicht abbringen zu lassen. Schwierige Gespräche beispielsweise lassen sich langfristig effektiver mit Beharrlichkeit als mit dem Holzhammer durchführen.
Disziplin: Während sich Ausdauer eher auf die Zeit an sich bezieht, strebt die Disziplin die Erhöhung der Qualität einer Tätigkeit an, indem sie die eigene Impulsivität beherrscht. Dies lässt sich gut an Sportarten verdeutlichen: Für manche Sportarten, bspw. einen Marathon, brauche ich mehr Ausdauer als Disziplin. Es ist nicht wichtig, ob ich schön laufe, sondern lediglich mit einer guten Zeit ins Ziel zu kommen. In anderen Sportarten, bspw. Fußball oder Turnen, brauche ich zusätzlich Disziplin. Beim Fußball kommt es darauf an, eine Ecke wieder und wieder zu üben, bis sie perfekt auf einem freundlichen Kopf landet. Und beim Turnen bekomme ich Punkte für perfekte, elegante Bewegungen. Ich muss also lernen, etwas nicht irgendwie, sondern auf eine bestimmte Weise zu tun.
Mir persönlich fehlt bei den Bausteinen ein weiterer Punkt:
8. Durchsetzung: Wie gehe ich mit Widerständen um? Wie verteidige ich meine Entscheidung gegen andere?
Motivation als Thema von Mitarbeitergesprächen
Aus psychologischer Sicht haben wir mit diesen 8 Aspekten der eigenen Motivation eine großartige Möglichkeit, zu untersuchen, woran es liegt, dass Mitarbeiter*innen motiviert sind oder nicht:
Hast du einen Überblick über deine Tätigkeiten und weißt, welche Möglichkeiten du zum Handeln hast?
Wie leicht fällt es dir auf einer Skala von 1-10, etwas Neues auszuprobieren? Wobei ab 11 der Übermut beginnt.
Wie leicht / schwer fällt es dir, dich von dem Nicht-Gewählten zu trennen?
Wie hoch ist dein Energielevel bei diesem Thema auf einer Skala von 1-10?
Wie leicht / schwer fällt es dir, für eine bestimmte Zeit alles andere auszublenden und dich voll und ganz auf dein Thema zu konzentrieren?
Wie leicht / schwer fällt es dir, solange an der Aufgabe dran zu bleiben, bis sie erledigt ist, insbesondere wenn es länger dauert. Denkst du, die Aufgabe ist eher eine Kurz- oder Langstrecke?
Glaubst du, die Aufgabe erfordert es, sich in Feinheiten einzuarbeiten oder geht es eher darum, sie zackig umzusetzen? Hast du Lust darauf, die Tätigkeit so lange zu verfeinern, bis sie perfekt ist, wenn es sinnvoll erscheint?
Wie leicht / schwer fällt es dir, dich gegen äußere Widerstände argumentativ durchzusetzen?
Auf der Teamebene
Auch auf der Teamebene bieten diese 8 Aspekte der Motivation gute Ansätze zur Diskussion und Aufgabenverteilung:
Haben wir alle einen umfassenden Überblick über das Anstehende?
Welche (Teil-)Aufgaben erfordern einen gewissen Mut und wem fällt es leicht, sich darauf einzulassen?
Wogegen entscheiden wir uns und wie schwer fällt uns das?
Wie hoch ist unser Energielevel bei dem anstehenden Projekt?
Welche (Teil-)Aufgaben könnten länger dauern und wer bringt die entsprechende Ausdauer mit?
Welche (Teil-)Aufgaben müssen kurz und knackig erledigt werden und wer fühlt sich dafür geeignet?
Welche (Teil-)Aufgaben erfordern eine gewisse Lust an Perfektion und wer bringt die entsprechende Disziplin dazu mit?
Welche (Teil-)Aufgaben erfordern lediglich eine Erledigung ohne Schnörkel und wer fühlt sich dazu berufen?
Müssen wir unsere Entscheidungen nach außen rechtfertigen? Wenn ja, was brauchen wir dafür und wie leicht wird uns das fallen?
Wir sehen also, dass v.a. die Aspekte der Initiative, Energie, Ausdauer und Disziplin individuelle Kompetenzen erfordern, während der Überblick, die Konzentration, Entscheidungs-freude und Durchsetzung eher Gesamt-Team-Themen sind.
Auf Team-Ebene lässt sich zudem elegant mit einer Motivations-Canvas arbeiten:
Literatur:
Roberto Assagioli – Die Schulung des Willens
Positiv, Humorvoll, Wissenschaftlich fundiert
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Michael Hübler
