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Der Zusammenhang von Hoffnung und Handeln am Beispiel des Klima-Aktivismus

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Wirkt Hoffnung vertröstend?

Während Hoffnung als zu passiv oder vertröstend empfunden werden kann, gilt ein zupackender Aktivismus gerade in Krisenzeiten als Methode der Wahl.

So sagte Greta Thunberg in ihrer berühmten Rede vor der UN 2019 („How dare you?“) sinngemäß: „Ich will nicht, dass ihr Hoffnung habt. Ich will, dass ihr in Panik geratet. Ich will, dass ihr handelt.“

Wer Hoffnung hat, so die Denkweise, handelt nicht. Je dringlicher jedoch eine Krise ist, desto aktiver sollten wir werden.

Auch in anderen aktivistischen Kontexten gilt diese Sichtweise, wenn Hoffnung als „Opium der Privilegierten“ kritisiert wird:

  • Wer wenig zu verlieren hat, kann sich Hoffnung leisten.
  • Marginalisierte Gruppen hingegen erleben, dass Hoffnung ohne Aktion leer bleibt.

→ Hoffnung gilt hier als Ersatzhandlung, um Ungerechtigkeit langfristig auszusitzen.

Ein Gegenbeispiel war der erste Wahlkampf von Barack Obama, der vielen Menschen als Hoffnungsträger galt („Yes, we can!“). Dies funktioniert allerdings langfristig nur, wenn es auch echte Veränderungen gibt. Andernfalls wird Hoffnung individualisiert.

Tatsächlich geht laut dem Hoffnungsbarometer von Dr. Andreas M. Krafft die kollektive Hoffnung seit Jahren zurück, während die individuelle Hoffnung diesen Verlust gemeinschaftlicher positiver Zukunftsbilder kompensiert: „Die Welt geht den Bach runter, aber mich wird das nicht betreffen.“ (https://www.unisg.ch/de/newsdetail/news/hoffnungsbarometer-2025-was-gibt-menschen-in-der-schweiz-zuversicht)

Hoffnung als Motivationsfaktor

Hoffnung ist jedoch so viel mehr als lediglich Veränderungen auszusitzen und Krisen auszuhalten. Hoffnung hat auch eine gestaltende Kraft. Laut Ernst Bloch (Das Prinzip Hoffnung) ist Hoffnung revolutionär, wenn sie Wege aufzeigt, wie eine bessere Zukunft aussehen kann. (https://www.youtube.com/watch?v=ls8AksUXSYI)

Entsprechend lässt sich festhalten:

  • Hoffnung ohne Handlung wird zur Illusion.
  • Handlung ohne Hoffnung ist zielloser Aktivismus, um des Aktivismus Willen.

Denn wofür sollte sich jemand einsetzen, wenn ohnehin alles verloren ist, es also keine Hoffnung mehr gibt?

Als reifere Version von Greta Thunberg lässt sich Luisa Neubauer anführen. Luisa Neubauer als Mitorganisatorin von Fridays for Future in Deutschland tritt weniger
apokalyptisch und stärker vermittelnd auf und ist damit politisch anschlussfähiger. Für Neubauer ist Hoffnung zentral, um handlungsfähig zu bleiben. Sie entsteht, wenn Menschen handeln, um gemeinsam etwas zu erreichen. Hier wird Hoffnung nicht gegen Aktivismus ausgespielt, sondern durch Aktivismus durch Hoffnung und Hoffnung durch Aktivismus erzeugt. Gleichzeitig warnt sie vor einer verlogenen Hoffnung, die von politischen Eliten oder Medien verbreitet wird: „Wir können uns nicht mit Hoffnung zudecken, wenn wir keine Politik machen, die Hoffnung verdient.“

Hoffnung sollte stattdessen zu einem kollektiven Prozess werden. Neubauer spricht oft von „Hoffnung als Arbeit“ oder „Hoffnung als kollektiver Praxis“. Hoffnung ist kein Gefühl, sondern ein Ergebnis von Solidarität, Engagement und Wandel, die entsteht, wenn gemeinsam Strukturen verändert werden.

(Luisa Neubauer und Alexander Repenning: Vom Ende der Klimakrise, 2019)

Zentrale Einsichten aus dem Aktivismus-Diskurs für Unternehmen

I) Hoffnung ohne Handlung führt zu Resignation.

Hoffnung, die nicht mit konkretem Handeln verbunden ist, wird als vertröstend empfunden. Predigen In Organisationen Führungskräfte Optimismus, ohne dass sich strukturell etwas verändert, sind die Folgen davon Zynismus oder passiver Widerstand.

In diesem Sinne sollten Hoffnungen einen gemeinsamen Prozess anstoßen: „Wir wissen, dass es schwierig wird, aber wir haben drei Initiativen gestartet, die zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“

II) Hoffnung entsteht durch kollektives Handeln

Hoffnung entsteht durch ein gemeinsames erfolgreiches Tun. Wer erlebt, dass Veränderungen möglich sind, selbst wenn es nur kleine Schritte sind, glaubt (wieder) an sich selbst und eine bessere Zukunft.

III) Hoffnung braucht Ehrlichkeit

Hoffnungsvolle Utopien dürfen die Realität nicht beschönigen. Nur wenn der Ernst der Lage klar benannt wird, wirkt Hoffnung glaubwürdig: „Ja, es gibt Unsicherheiten – aber wir gehen sie gemeinsam an.“

Literatur:

https://www.walhalla.de/wirtschaft-management/management-und-fuehrung/5115/hoffnung?srsltid=AfmBOopXQWHM4hooqm2vgq56f2aGe08sgGDqF7vBtMhLSrKhYgsDg5QP

Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Respektvolle Führung zwischen Nähe und Distanz

Moderne Führungskonzepte propagieren mehr emotionale Nähe und Präsenz, um Bindung und Vertrauen aufzubauen. Gleichzeitig stoßen genau diese Erwartungen bei vielen jungen Mitarbeitenden auf Widerstand. Sie wollen ernst genommen werden, Sinn in ihrer Arbeit erleben und Wissen anwenden – aber dabei ihre Privatsphäre wahren. Sie wünschen sich nahbare Führungskräfte, wollen aber selbst nicht emotional vereinnahmt werden und stehen klassischen Teambindungsritualen skeptisch gegenüber.

In diesem Seminar erfahren Sie, wie Sie …

  • die Balance zwischen Nähe und Distanz souverän gestalten,
  • durch gemeinsame Resonanz- und Erfahrungsräume Mitarbeiter*innen motivieren, ohne sie zu vereinnahmen,
  • Grenzen wahren, ohne unnahbar zu wirken,
  • Ihre eigene Rolle als Führungskraft zwischen Nähe und Distanz finden,
  • und damit auch scheinbar bindungsunwillige Mitarbeitende langfristig an Ihr Team binden.

Führung zwischen Nähe und Distanz ist ein ambivalenter Spagat. Wer ihn meistert, fördert nachhaltige Motivation, Vertrauen und die Wir-Resilienz in seinem Team.

Seminarinhalte:

  • Was junge Mitarbeitende sich wünschen und warum viele Führungsansätze hier versagen.
  • Wie sich das neurobiologische SCARF-Modell auf Führung übertragen lässt.
  • Wie Führungskräfte Ihre Rolle finden zwischen Nähe und Distanz.
  • Wie Führungskräfte Dialog- und Resonanzräume erstellen, um (Zusammen-) Arbeitsfortschritte erlebbar zu machen.
  • Wie Führungskräfte auch bindungsunwillige Mitarbeitende so führen, dass eine Zusammenarbeit möglich ist.

Das Seminar ist sowohl online als auch in Präsenz möglich.

Dauer: Ein Tag

Kosten: Auf Anfrage

Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Strategien zur Etablierung hoffnungsvoll-utopischer Ideen

Wer hoffnungsvolle Utopien in Unternehmen einbringt, um damit Veränderungen anzustoßen, stößt selten auf Gegenliebe. Denn meistens gilt die Maxime, etwas gut oder noch besser zu machen (Optimieren!) anstatt etwas neu und anders zu machen. Bereits in der Schule waren die Kinder bei den Lehrer*innen am beliebtesten, die ihre Sachen gut machten, ohne allzu viele Fragen zu stellen.

Ein genauerer Blick offenbart allerdings einige Unterschiede in Unternehmen im Umgang mit Nonkonformismus:

  • Im Top-Management: Wer als Geschäftsführer*in oder Bereichsleitung eines Unternehmens ganz oben steht, kann sich Abweichungen von der Norm nicht nur erlauben, sein Status nimmt damit noch zu: „Der oder die kann sich das leisten.“
  • Im Mittelbau: Wer Führungsverantwortung als Abteilungsleitung inne hat, kann einerseits noch Karriere machen und andererseits seine Leitungsfunktion wieder verlieren, wenn er unangenehm auffällt. Die Maxime, Aufgaben gut zu machen und nicht anders gilt hier besonders stark.
  • Ganz unten: Wer keine Karriere machen will und auch nicht weiter absteigen kann, hat nichts zu verlieren und kann daher je nach Typ unbekümmert anecken und Ideen einbringen. Damit verändert sich meistens nicht viel, außer eine verrückte Idee stößt tatsächlich auf Gegenliebe, die jedoch eher aus dem oberen, mutigen Top-Management als aus dem meist zögerlichen Mittelbau kommt.

In meinen Seminaren habe ich viel Teamleitungen zu tun, die sich sehr wohl fühlen in ihrer Nische, sofern sie nicht weiter aufsteigen wollen. Ihnen spielt in die Hände, dass sie einerseits wenig Macht haben und daher wenig „Gefahr“ von ihnen ausgeht und andererseits der Mittelbau froh ist, wenn überhaupt jemand die Teamleitung übernimmt. Sie sind daher zwar nicht ganz unten, aber auch nicht besonders weit oben.

Der Mittelbau wiederum hätte mehr Macht, Verbesserungen in Unternehmen anzubahnen, braucht dazu jedoch gute Strategien:

Phase 1: Langfristige Vorbereitung

  • Sich Respekt & Vertrauen erarbeiten: Wer Veränderungsvorschläge in Unternehmen einbringen will, muss sich erst einmal Respekt durch Leistung und Auftreten verschaffen, um ein Vertrauen und Zutrauen in sich zu fördern. Wer die Macht hat, auch unangenehme Veränderungen durchzusetzen, wird vermutlich nicht geliebt. Dennoch gibt es eher weniger Widerstand, um die eigene Karriere nicht zu gefährden. Wer diese Macht nicht hat, benötigt wenigstens das Ansehen im Unternehmen als verlässlich und zuverlässig zu gelten.

Phase 2: Widerstände ausloten und gedankliche Offenheit herstellen

  • Gute Gelegenheiten erkennen: Nonkonformistische Ideen verfangen besonders, wenn gerade Unzufriedenheit mit dem Status quo besteht. Eine Idee im falschen Moment, beispielsweise wenn Stabilität gebraucht wird, erzeugt Ablehnung, dieselbe Idee in einer Krise erzeugt Offenheit.
  • Entscheidungsträger frühzeitig ins Boot holen: Vor einer offenen Konfrontation gezielt informelle Gespräche mit Schlüsselpersonen führen, damit sich diese nicht vor den Kopf gestoßen fühlen und vor versammelter Runde nicht anders können als dagegen zu sein, um ihren Status zu wahren. Zudem lassen sich damit mögliche Widerstände vorbesprechen.
  • Beharrlichkeit: Steter Tropfen höhlt den Stein. Wer will, dass seine Idee nicht sofort abgelehnt wird, sollte sie immer wieder in kleinen Häppchen anbringen, ohne zu Beginn zu viel Druck auszuüben.

Phase 3: Präsentation der Idee

  • Fragen statt Thesen: Provokative Ideen lassen sich in Form vorsichtiger oder provokanter Fragen einbringen: Was würde passieren, wenn wir X ausprobieren? Was kann passieren, wenn es so weiter geht wie bisher? Wäre es nicht an der Zeit, etwas anders zu machen? So wirkt die Idee nicht wie ein persönlicher Angriff, sondern fördert das gemeinsame Nachdenken.
  • Das Publikum abholen: Wollen wir andere von einer Idee überzeugen, müssen wir uns klar machen, dass wir gedanklich bereits einen riesigen Vorsprung haben. Unser Publikum muss sich jedoch erst mit der Idee auseinander setzen.
  • Ideen in den Kontext der Unternehmensziele einbetten: Nicht gegen die bestehenden Vorgehensweisen argumentieren, sondern die Idee so vermitteln, dass sie einen Beitrag zu vorhandenen Zielen leistet. Eines der Prinzipien von Hoffnungsträger*innen ist auch hier besonders wichtig: Die eigenen Anliegen zurückzustecken oder sogar zu riskieren, weil der Einsatz für die Sache zu wichtig ist.
  • Mit offenen Karten spielen: Er sollte nicht nur die Vorteile einer Idee vermitteln, sondern auch mögliche Risiken und Nachteile. Wer über die Nachteile der eigenen Idee spricht, wirkt klüger, zeigt, dass er sich wirklich Gedanken macht, nimmt seinem Gegenüber das Suchen nach Schwachstellen ab und zeigt, dass die Idee großartig sein muss, wenn jemand trotz der Probleme daran festhält.
  • Best Practices nutzen: Menschen reagieren weniger ablehnend, wenn Ideen nicht komplett neu sind, sondern bereits anderswo erprobt wurden.

Phase 4: Umsetzung

  • Pilotprojekte statt Großkonzepte: Nonkonformistische Ideen werden eher akzeptiert, wenn sie als begrenztes Experiment starten. Ein Pilot senkt das Risiko, signalisiert Pragmatismus und erzeugt im Erfolgsfall Daten statt bloße Behauptungen.

Der Rest ist bestenfalls ein Selbstläufer.

Agilität, Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Teamentwicklung

Die Führungskraft als Kinobetreiber

Gestern waren meine Frau und ich seit langer Zeit wieder einmal im Kino: „In die Sonne schauen“. Ein großartiger Film. Zweieinhalb Stunden bedrohliche Stimmung mit wenig Handlung. Zuhause auf einem kleinen Bildschirm hätte ich diesen Film vermutlich keine halbe Stunde durchgehalten. Die Bilder erzielen nur auf einer großen Leinwand eine solche Wucht. Und ohne durchgehende Handlung liegt die Versuchung nahe, sich von anderen Dingen ablenken zu lassen.

In solchen Momenten ist das Kino Sinnbild unseres Lebens: Manchmal müssen wir gezwungen sein, nicht aufzustehen und nichts parallel machen zu können – außer Lebkuchen im Kino zu essen und Grüntee zu trinken – um uns einer Sache vollkommen zu widmen.

Führung durch Struktur

Das gleiche gilt in der Arbeit. Als Führungskraft ist es ebenso wichtig, Strukturen herzustellen, die Mitarbeiter*innen dazu bringen, den Fokus zu halten, um Großes zu leisten:

  • Feste individuelle Zeiten einrichten, in denen keine Ablenkungen stattfinden, um ein vertieftes Arbeiten zu ermöglichen.
  • Schutzräume für konzentriertes Arbeiten sichtbar im Kalender verankern.
  • Meetingfreie Tage einrichten.
  • Gemeinsame „Kino-Momente“ schaffen mit Meetings ohne Handys.
  • Ähnlich wie in agilen Settings ritualisierte Arbeitsphasen schaffen, um die Arbeitszeit besser einzuteilen.
  • Regelmäßige Retrospektiven zu Kommunikation und Fokus im Team durchführen.
  • Diese Fokus- und Schutzräume vom Team selbst stetig weiterentwickeln lassen, um das Bewusstsein für die Wirkung an einem vertieften Arbeiten zu erhöhen. Dazu lässt sich als Guide folgende Business Model Canvas einsetzen:

Mehr Resonanz statt Sinn

Dadurch zeigt sich auch, dass Aufmerksamkeit entweder durch Sinnhaftigkeit (Handlung –> Ziel) oder Resonanz (Stimmung –> Spannung) erzeugt wird.

In einer Welt, die viele Menschen als absurd und sinnlos empfinden (Kriege, Bürokratie, zunehmende Armut durch Inflation, etc.) scheint mir eine Führung über Stimmung und Resonanz immer wichtiger zu werden. Im Sinne von: Wir wissen zwar nicht, ob das, was wir tun, einen Sinn ergibt. Aber wenigstens arbeiten wir gerne zusammen.

Change, Demokratie, Führung und Kommunikation, Körpersprache, Stressmanagement, Teamentwicklung

Führungskräfte als Hoffnungsträger*innen

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Oft denken wir bei Hoffnungsträger*innen an gesellschafts-politische Akteure wie Ghandi oder Mandela, die mit extremer Geduld und Beharrlichkeit an ihrer Utopie von einer besseren Welt festhielten, an Willy Brandt und seinen Kniefall in Warschau oder an Marion Gräfin Dönhoff als moralisch-politisches Gewissen der Nachkriegszeit. In neuerer Zeit gilt Heidi Reichinek vielen Menschen aus dem linken Spektrum als Hoffnungsträgerin. Gerade weil sie sich mit ihrem Engagement auf der politischen Gegenseite unbeliebt macht, wird sie zu einer Hoffnungsträger*in, getreu dem Wahlspruch nach Georg von Frundsberg: Viel Feind’, viel Ehr’.

Hoffnungsträger*innen sind Personen, die in ihrem Denken, Handeln oder Dasein eine Perspektive auf eine bessere Zukunft verkörpern. Sie sind Träger von Hoffnung, weil sie Mut machen, Wandel möglich erscheinen lassen und oft über ihre eigenen Interessen hinaus wirken. Sie übernehmen Verantwortung, setzen sich für Veränderung ein und werden von anderen als Symbol für eine mögliche positive Entwicklung gesehen – selbst oder gerade dann, wenn die Umstände widrig sind.

Merkmale von Hoffnungsträger*innen:

  • Inspirierende Vision: Sie haben ein klares Bild davon, wie etwas besser sein könnte und inspirieren damit andere Menschen.
  • Beharrliches Engagement: Sie handeln aktiv, trotz Risiken oder Widerständen. Sie handeln jedoch nicht im Hauruck-Verfahren, sondern bringen eine Menge Geduld mit, um Ziele zu erreichen.
  • Glaubwürdiger Verzicht: Sie nehmen Nachteile in Kauf, weil sie an ihre Sache glauben. Ihr Einsatz ist dabei authentisch motiviert, weil es sich um einen wirklichen Verzicht und nicht um eine Show handelt.

Die meisten Führungskräfte aus meinen Seminaren würden sich vermutlich nicht als Hoffnungsträger*innen bezeichnen. Dennoch passt die obige Beschreibung sehr gut auf gerade die Menschen, die nicht nur täglich ihren Job machen und die Zeit bis zur Rente aussitzen, sondern in ihrem Umfeld etwas bewegen wollen, regelmäßig über eigene Grenzen gehen und dabei persönliche Nachteile in Kauf nehmen, weil sie an etwas glauben.

Dieser Einsatz ist im Grunde immer mit persönlichen Nachteilen verbunden:

  • Eigene Hobbys oder die Familie müssen oft zurückstecken, wenn Überstunden gemacht werden, während der Rest der Mitarbeiter*innen pünktlich nach Hause geht.
  • Der Kampf gegen bürokratische Windmühlen reibt langfristig auf. Dennoch ist Aufgeben keine Option.
  • Die Belegschaft ist oft unzufrieden und undankbar.
  • Bei den eigenen Chef*innen macht man sich auch nicht unbedingt immer beliebt mit eigenen Ideen für eine bessere Zukunft.

All das kostet Energie, wodurch bei nicht wenigen die Frage aufkommt: Warum tue ich mir das an?

Ja! Warum eigentlich? Und wofür? Vielleicht, weil manche Menschen den inneren Impuls spüren nicht anders zu können, als voran zu gehen. Weil sie es nicht aushalten, nur daneben zu stehen, während andere sich engagieren oder der Karren im Dreck stecken bleibt.

Es wäre angebracht, all diesen Menschen dort draußen, die mehr machen als zwingend nötig wäre, (mehr als) einmal Danke zu sagen. Denn diese Menschen verteilen oft viel Lob an andere, bekommen jedoch ihrerseits oft wenig zurück, was nicht selten nach Jahrzehnten zur Resignation führt. In den letzten etwa 15 Jahren durfte ich von dieser besonderen Spezies Mensch sehr viele davon in meinen Seminaren und Coachings kennen lernen. All diese Führungskräfte sind für mich die heimlichen Hoffnungsträger*innen unserer Welt.