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Perspektivenwechsel I: Fragen zu Antworten finden

Meist betrachten wir das, was wir wahrnehmen, als Problem, Herausforderung oder Aufgabe, worauf wir eine Lösung finden wollen. Was wäre jedoch, wenn wir dieses System umstellen, wenn also das, was wir wahrnehmen bereits die Antwort ist und wir darauf noch offene Fragen suchen. Diese Vorgehensweise stammt von dem Philosophen Hans-Georg Gadamer und führt bisweilen zu erstaunlichen Erkenntnissen.

Was wäre, wenn die Antwort heißt: Eine Mitarbeiterin „küngelt“ mit dem Chef der Chefin, indem sie auch nach Dienstschluss als Ansprechpartnerin für den Chef fungiert. Die Fragen dazu könnte lauten:

• Was passiert, wenn die Chefin ungern Netzwerkarbeit betreibt?
• Welche Folgen kann es haben, wenn die Chefin wesentliche Rollen nicht ausfüllt?
• Was passiert, wenn die Chefin mit ihrem Chef Kommunikationswege nicht klärt?

Der Fokus richtet sich damit weniger auf das störende Verhalten der Mitarbeiterin, sondern auf eine mangelnde Klärung auf der Chef*innen-Ebene. Die Mitarbeiterin versucht – vermutlich unbewusst – diese Lücke zu schließen.

Perspektivenwechsel II: Nichtwissen als Wissensquelle

Auf den genialen Edvard de Bono gehen nicht nur die Denkhüte zurück, sondern auch einige andere Kreativmethoden, u.a. die Formel Information-Desinformation. Der Begriff der Desinformation hatte damals in den 70ern noch nicht das Gschmäckle von heute, sondern stand für das, was wir nicht wissen, sehen, hören, usw.

Unser Wissen dominiert logischerweise unser Denken. Dabei liegt die Lösung eines Falles oftmals im Nichtwissen.

Schauen wir uns den Fall von oben etwas genauer an. Die Mitarbeiterin netzwerkt nicht nur mehr mit dem Chef als die Chefin, sondern tritt auch dominanter auf. Da dies ein realer Fall aus meiner Praxis ist, weiß ich zudem, dass sich die Wahrnehmung des Umfelds bereits verschoben hat: “Wer ist hier eigentlich die Chefin?”

Wir wissen jedoch nicht:

• Welche Erwartungen stellt die Mitarbeiterin an sich?
• Wann glaubt sie selbst, dass sie einen guten Job macht?
• Verfolgt sie einen geheimen Plan?
• Wo arbeitete sie vorher und welche Erfahrungen machte sie hier?
• Übernahm sie in der Einlernphase bestimmte Muster ihrer Vorgängerin?

Vermutlich wissen wir in den meisten Fällen lediglich 20% und müssen uns die restlichen 80% erschließen, um zu einer guten Lösung zu kommen. Das klassische Eisbergphänomen.

In diesem konkreten Fall stellte sich heraus, dass die Mitarbeiterin in einem früheren Leben Wirtin in einer kleinen Gemeinde war & sich hier offensichtlich Verhaltensmuster aneignete, die sie nun – passend oder nicht – auch andernorts einsetzt. Es geht hier also weniger um geheime Pläne, sondern vielmehr um ein gelerntes, unbewusstes Verhalten. Darauf aufbauend lässt sich sicherlich ein produktiveres Klärungsgespräch zwischen Chefin und Mitarbeiterin führen, als mit dem Verdacht der Machtübernahme.