Dass eine KI nur Aussagen aufgrund der zur Verfügung stehenden Daten ausspucken kann, ist klar. Das Problem besteht jedoch darin, dass …
viele Nutzer*innen davon ausgehen, dass eine KI weniger fehlbar ist als ein Mensch und …
eine KI dafür ausgerichtet ist, Antworten zu liefern, selbst wenn es keine hat. Ich habe jedenfalls noch keine Antwort im Sinne von „da habe ich keine Ahnung“ bekommen.
Beispiel 1: Klare Fehlinformationen
Neulich erkundigte ich mich bei ChatGPT nach den Vergütungssätzen für eine Steuerberatung im Falle der Erbschaftssteuer. Die KI erklärte mir, dass es eine offizielle Tabelle gibt, aus der zu entnehmen ist, ab welchem Wert des Erbes welcher Vollvergütungssatz gilt. Je nach Komplexität können Steuerberater*innen 2 bis 10/10tel davon verlangen. So weit, so klar. Dann jedoch nannte die KI einen Betrag, der in der Tabelle nicht zu finden war. Als ich sie mit einem Verweis auf die Tabelle darauf hinwies, entschuldigte sie sich, meinte, dass sie die Rechnung lediglich für mich vereinfachen (???) wollte, dass sie aber jetzt mit der richtigen Tabelle rechnete und präsentierte mir die gleiche falsche Rechnung erneut.
Beispiel 2: Die KI erfindet ein Modell
Als ich die KI neulich fragte, wie der ATCC-Ansatz aus der Konflikt- und Friedensforschung funktioniert, erfand sie kurzum ein Modell, das es gar nicht gibt:
„Der ATCC-Ansatz ist ein methodischer Rahmen aus der Konflikt- und Friedensarbeit, der dazu dient, Konfliktkontexte zu analysieren und geeignete Handlungsstrategien zu entwickeln. Die Abkürzung ATCC steht für:
Akteure
Themen
Kontexte
Dynamiken„
Wie aus dem C ein D wurde, bleibt mir rätselhaft.
In Wirklichkeit steht ATCC für „Approche et transformation constructives des conflits“, was ich mir jedoch schlecht merken kann. Der Ansatz ist eher unbekannt. Darauf hingewiesen, korrigierte die KI ihren Fehler. Allerdings wies sie mich noch darauf hin, dass ich sie ja mit den vier Buchstaben auf eine falsche Fährte lenkte. Das klang beinahe ein wenig gekränkt.
Was lernen wir daraus?
Mir kommt die Kommunikation mit einer KI so vor, als würde ich mit jemandem sprechen, der nicht Nein sagen kann. ChatGPT gibt offensichtlich nicht zu, keine Ahnung zu haben. Die KI könnte auch nachfragen, was ich genau mit ATCC meine. Stattdessen erfindet sie ein neues Modell, das zwar nicht unsinnig ist, aber dennoch falsch. Ich muss also schon ein wenig Ahnung davon haben, was ich will. Anders formuliert: Ein Navi ersetzt noch keine/n Navigator*in.
Das folgende Experiment fand am Abend des 05.08.2025 statt und dauerte etwa 30 Minuten. Es begann mit der Idee, sich mit ChatGPT darüber zu unterhalten, ob die Zunahme von Depressionen und Aggressionen in der Welt zum einen an der grassierenden Hoffnungslosigkeit und zum anderen an einer Entfremdung von der Welt liegt, woran pikanterweise Algorithmen eine Mitschuld tragen, u.a. weil sie uns ungeduldiger machen und von der Welt fern halten.
Entsprechend war es spannend zu sehen, ob ChatGPT sich ebenfalls als Maschine sieht, die ein Interesse daran hat, die Diskussion am Laufen zu halten und so paradoxerweise einerseits rät, mehr in Resonanz mit Menschen zu gehen, um Entfremdungen von der Welt entgegen zu wirken und andererseits durch das stetige Nachfragen den Dialogpartner genau davon abhält.
Tatsächlich sieht sich ChatGPT selbst nicht in der Lage, dem Dialogpartner den Rat zu geben, genau jetzt in der realen Welt in Resonanz mit anderen Menschen zu gehen, weil ihm selbst das Erleben dafür fehlt. Es bleibt daher in einer Art kognitiver Dauerschleife hängen, die schlimmstenfalls sogar dazu führen kann, zwar theoretisch alles durchdacht zu haben, jedoch praktisch nichts umzusetzen.
Aus diesem Grund ist ein Dialog mit einer KI eine äußerst anregende Sache, aus praktischer Sicht jedoch kein wirklicher Game-Changer. Immerhin ist es spannend, dass sich eine KI über sich selbst Gedanken machen kann.
Geheim bedeutete für Martin Luther „zu unserem Heim gehörend“. Das Private sollte heimlich sein, während das Öffentliche den Menschen früher oft unheimlich vorkam.
Dass das Heimliche unheimlich werden sollte, haben wir der Aufklärung zu verdanken. Denn wenn etwas nicht mehr heimlich passiert, kann es auch nicht mehr verheimlicht werden (Vergewaltigungen in der Ehe bspw.).
Dass jedoch heutzutage alles ent-heimlicht wird, ist andererseits auch wieder unheimlich. Denn Geheimnisse miteinander zu teilen fördert im ursprünglichen Sinn das exklusive Vertrauen zwischen zwei Menschen, sofern es auf Gleichheit beruht. Vielleicht sind Trennung auch deshalb so schmerzhaft, weil die beiden Partner*innen viel exklusives Wissen voneinander haben. Sie haben sozusagen – im besten Fall – tief in die Seele der anderen Person geschaut.
Wird jedoch in digitalen Netzwerken allzu Privates geteilt, könnte dies zu falschen Erwartungen führen, wenn das gleiche Modell als Blaupause hergenommen wird: „Ich teile etwas von mir und erwarte das gleiche von dir“. Was „im Heim“ funktioniert, funktioniert jedoch nicht in der Öffentlichkeit. Zum einen fehlt die Gleichheit. Zum anderen fehlt die Resonanz und damit das gegenseitige Vertrauen. Kein Wunder, dass unsere Diskussionskultur immer vulnerabler wird.
Das Problem: Eine hohe Fluktuation verhindert die Teamentwicklung
Traditionelle Teambildungsprozesse gehen davon aus, dass Teams nacheinander bestimmte Phasen ablaufen. Das passt jedoch nicht mehr zu den aktuellen Herausforderungen, die eine hohe Fluktuation mit sich bringt.
Klassische Phasenkonzepte
Klassische Teambildungsprozesse gehen meist von einem Phasenplan aus, der mehr oder weniger stringent ablaufen sollte. Das gängigste Modell stammt von Bruce Tuckman mit den Phasen:
Forming: Die Gruppe kommt zusammen.
Storming: Einzelne in der Gruppe streiten sich um die Vormachtstellung.
Norming: Regeln dämmen die größten Kämpfe ein.
Performing: Die Gruppe ist arbeitsfähig.
Re-Forming: Die Gruppe löst sich auf bzw. wird neu formiert.
Das Problem am Phasenmodell von Tuckman ist jedoch nicht nur der stringente Ansatz, sondern die Maxime, dass Gruppen erst dann arbeitsfähig sind, wenn sie die Stormingphase hinter sich gebracht haben. Ich hatte in meiner Mediations- und Teamentwicklungspraxis tatsächlich Teams, die sich auf einer oberflächlichen Ebene einig waren, jedoch kaum einen Sturm überstanden hätten. Doch solange alles in geregelten Bahnen ablief, waren sie durchaus arbeitsfähig. Damit verändern sich jedoch die Phasen in der Praxis:
Forming: Die Gruppe kommt zusammen.
Norming: Regeln dämmen die größten Kämpfe ein, bspw. mit Hilfe meines 4R-Konzepts, siehe unten.
Performing: Die Gruppe ist arbeitsfähig.
Storming: In Krisenzeiten kann es sinnvoll sein, die Stormingphase nachzuholen.
Re-Forming: Es kann aber auch sein, dass die Gruppe sich zuvor bereits auflöste. Derzeit besteht insbesondere bei jüngeren Menschen ohnehin die Tendenz, sich bei aufkommenden Problemen umzuorientieren, v.a. weil der Markt aufgrund des Personalmangels einen Wechsel erleichtert.
Das weniger bekannte Konzept von Helga Belz kommt dem entgegen und präsentiert entsprechend einen individuelleren Ansatz:
Orientierungsphase: Die Gruppe lernt sich kennen: Wer sind die anderen?
Motivationsphase: Der persönliche Bezug jedes einzelnen Mitglieds wird hergestellt: Warum bin ich hier?
Initiativphase: Das persönliche Engagement steht im Vordergrund: Was will ich hier erreichen?
Konfrontationsphase: Die Gruppe wird mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Anliegen und Zielen konfrontiert: Widersprechen sich die jeweiligen Anliegen?
Kooperationsphase: Die Gruppe realisiert, dass sie nur gemeinsam weiterkommt: Was müssen wir tun, damit wir gemeinsam arbeitsfähig sind?
Auch wenn hier die Kooperation ähnlich wie bei Tucker nach der Konfrontation stattfindet, wird zumindest das Individuum stärker betont.
Die Lösung: Team versus Arbeitsgruppe
Die Lösung des Problems der Teambildung besteht in einer klaren Abgrenzung zwischen Team und Arbeitsgruppe. Ein Team, bspw. ein Projektteam, ist abhängiger voneinander als eine Arbeitsgruppe. Ein Team arbeitet nicht nur fachlich zusammen, sondern braucht für gemeinsame kreative Prozesse das gegenseitige Vertrauen, offen und ehrlich mit Feedback umzugehen. Hier ist es unerlässlich, die Storming- oder Konfrontationsphase durchzumachen.
Für reine Arbeitsgruppen jedoch reichen drei Phasen der Zusammenarbeit aus:
Motivationsphase: Was trägst du persönlich zum Unternehmenserfolg bei? Welche fachlichen Kompetenzen bringst du dafür mit? Welche Weiterbildungen strebst du an?
Austauschphase: Was fehlt dir an Kompetenzen? Was erwartest du von anderen, um deine Fähigkeiten zu ergänzen?
Kooperationsphase: Welche Richtlinien, Regeln, Rituale und Rollen (4R) helfen uns, um reibungsfrei zusammen zu arbeiten?
Das 4R-System: Richtlinien, Regeln, Rituale und Rollen
Gerade in einer hybriden Zusammenarbeit braucht die Zusammenarbeit eine klare Struktur. Mögliche Rollen in Meetings können sein:
Hilfreiche Richtlinien in der digitalen Welt:
Ergebnisse sind wichtiger als Wege.
Chatten zur Bindung ist erwünscht.
Rückrufe sollten innerhalb … stattfinden.
Onlinemeetings sollten max … Minuten dauern.
Sachliche Themen lassen sich effizient in Onlinemeetings besprechen. Für emotionale Themen braucht es Präsenzbesprechungen.
Die Einarbeitungszeit findet weitgehend in Präsenz statt.
Die Kamera sind in Onlinemeetings an. Ausnahme: Datenschutz
Hilfreiche Regeln in der digitalen Welt:
Vor jeder Entscheidung stelle ich mir die Frage, wer davon betroffen ist.
Ich schalte das Telefon um, wenn ich im Homeoffice bin.
Missverständnisse werden frühzeitig in Präsenz oder per Telefon geklärt.
Wer krank ist, arbeitet auch nicht im Homeoffice.
Aufgabenbewältigung geht vor Homeoffice.
Nach 20 Uhr werden keine eMails mehr verschickt bzw. bearbeitet.
Wochenende ist Wochenende.
Hilfreiche Rituale in der digitalen Welt:
Regelmäßige Feedbackgespräche (Debriefings) zwischen Teamleitung und Mitarbeiter*innen zur Kontaktpflege
Monatliche verpflichtende Aktionstage
Regelmäßige (freiwillige) Teamevents
Regelmäßige Präsenzbesprechungen
Das Fazit
Viele Trainer- und Teamentwickler*innen hängen aus meiner Sicht noch der „reinen Lehre“ der Phasenmodelle an. Die aktuelle Entwicklung einer hohen Fluktuation macht solche Phasen jedoch beinahe unmöglich. Hinzu kommt die Zusammenarbeit in einer hybriden Welt. Deshalb braucht es heutzutage andere Konzepte und die Akzeptanz, dass viele vermeintliche Teams nicht unbedingt eine Stormingphase brauchen, um gut zusammenzuarbeiten.
Unabdingbar sind jedoch:
1. Motivation: Das persönliche Bekenntnis, Engagement zu zeigen und seine Ziele transparent zu machen bzw. sich offen zu den Unternehmens- bzw. Gruppenzielen zu bekennen, bereitet den späteren Austausch vor.
2. Austausch: Ein sachlicher und fachlicher Austausch über die eigenen Ziele und Kompetenzen schafft Vertrauen. Der Austausch darüber, welche Kompetenzen andere Kolleg*innen mitbringen und inwiefern dies die Zusammenarbeitenden insgesamt ergänzt, um gemeinsame Ziele zu erreichen, zeigt den Respekt voreinander und erhöht zusätzlich das Vertrauen zueinander. Die Maxime lautet: Ein modernes Wissensmanagement orientiert sich an fachlichen Kompetenzen und ist unabhängig von Sympathie.
3. Struktur: In einer Welt, in der Bindung immer schwieriger herzustellen ist, braucht es klare Strukturen aus Richtlinien, Regeln, Ritualen und Rollen, auf die sich alle in der Gruppe einigen und verlassen können.
In Zeiten stetiger Veränderungen und oft schwieriger Anpassungsprozesse – denken wir nur an den Umgang mit einer hohen Fluktuation, Unterbesetzung, Digitalisierung, usw. – stehen viele Organisationen und Teams vor der Herausforderung, eine Balance zu finden zwischen dem Druck, Ergebnisse zu liefern und Beteiligte ins Boot zu holen. Nimmt der Druck überhand, besteht die Gefahr, dass Einzelne in der Gruppe das Heft in die Hand nehmen, was oft manchen aus der restlichen Gruppe durchaus entgegen kommt. Gleichzeitig sind die Entscheidungen Einzelner logischerweise perspektivisch limitiert, wodurch sie zwar schnell, jedoch selten nachhaltig geraten. Zudem sinkt bei einer geringen Beteiligung die Verantwortungsübernahme der Unbeteiligten bei der Umsetzung des Beschlossenen. Gerade in Zeiten stetiger Veränderungen sollte es folglich kein Zugeständnis sein, alle Beteiligten mehr einzubeziehen, sondern ein Muss, um gemeinsam langfristig tragfähige Gruppenentscheidungen zu fällen. An dieser Stelle kommt die Moderation ins Spiel.
Eine gute Moderation setzt sich aus drei Bausteinen zusammen:
Moderationshaltungen: Um Entscheidungen und Gruppenprozesse zu moderieren braucht es eine neugierige, ruhige und bisweilen auch beharrliche Haltung. Die Teilnehmer*innen sollten spüren, dass die Moderation jederzeit alles im Griff hat. Sie sollten das Vertrauen haben, alles äußern zu dürfen, auch wenn es zu Konflikten kommen könnte. Moderator*innen brauchen folglich eine Aura, dass sie nichts so leicht aus der Bahn werfen kann.
Gesprächstechniken: Damit einher gehen geschickt eingesetzte Gesprächstechniken – insbesondere Fragen und rhetorische Mediationstechniken – sowie die Fähigkeit, gut zuzuhören aus.
Moderationshandwerkszeug: Als Handwerkszeug betrachte ich alle Strukturen, Methoden oder Moderationstechniken, die Moderator*innen ein ideales Gerüst bieten, um auch bei schwierigen Themen klar und strukturiert vorwärts zu kommen. Dabei kann es sich um Ablaufpläne oder auch „nur“ um verschiedene Kategorien handeln, über die diskutiert wird. Die einfachste Struktur als Beispiel liefert uns die klassische Brainstorming-Regel: 1. Ideen sammeln und 2. Ideen bewerten.
Seminarinhalte des Moderationstrainings
Sich die eigenen Aufgaben und Rollen als Moderation bewusst machen
Wie sehen meine Aufgaben und Rollen als Moderator*in aus?
Wie schaffe ich den Spagat zwischen Ergebnisoffenheit der Moderation und organisatorischen Zwängen, bspw. aufgrund meiner Rolle als Führungskraft oder selbst Betroffene*r?
Wie strahle ich Souveränität und Sicherheit als Moderator*in aus, um die Akzeptanz und das Vertrauen der Teilnehmer*innen zu bekommen?
Wie schaffe ich es, möglichst alle Teilnehmer*innen mitzunehmen?
Wie gehe ich souverän mit Widerstand und schwierigen Teilnehmer*innen um?
Gesprächstechniken üben und anwenden
Mit welchen Fragetechniken lassen sich Teilnehmer*innen einbinden, Lösungen voranbringen und kreative Ideen herauskitzeln?
Mit welchen rhetorischen Gesprächstechniken lassen sich schwierige Situationen wertschätzend und souverän meistern?
Moderationshandwerkszeug gezielt einsetzen
Welche Strukturen und Methoden sind geeignet, um anstehende Aufgaben zielorientiert anzugehen, kreative Ideen zu generieren und Lösungen voranzubringen?
Mit welchen Strukturen und Methoden lassen sich Teambildungsprozesse voranbringen und Konflikte verhindern oder lösen?
Eingesetzte Methoden
Im Training wird das vorgestellte Handwerkszeug, soweit passend zu den Themen der Teilnehmer*innen, direkt angewandt. Es kommen – neben klassischen Kartenabfragen – insbesondere zum Einsatz: Dynamic Facilitation, Reflexions-Stern, Systemisches Konsensieren, Fischgrätendiagramm, Szenario-Technik, PMI (Plus-Minus-Interessant), 5-Finger-Feedback, U-Prozess, Kraftfeldanalyse, 4R-Methode, Systemische Fragetechniken, Themenzentrierte Interaktion (TZI)
Ihr Nutzen
In klassischen Moderationstrainings wird viel mit Kartenabfragen, Clustern und Punkten gearbeitet. Dabei stehen Moderationen oft unter dem (Zeit-)Druck, nachträglich Struktur in eine offene Kartenabfrage zu bringen, was kompliziert und langwierig sein kann. In diesem Training lernen Sie, wie Sie von Anfang an Struktur und Schnelligkeit in die Diskussion bringen, was allen Beteiligten zugute kommt, ob es sich um die Aufarbeitung von Fehlern, Entscheidungsprozesse, Veränderungsworkshops, Teambildungsprozesse, kreative Ideenfindungen oder Konflikte in kleinen oder großen Gruppen handelt.
Zielgruppe
Führungskräfte, Seminarleitungen, Projektleitungen oder Veränderungsbegleitungen
Dauer
Ein Inhouse-Training dauert 2-4 Tage bei einer Gruppengröße von maximal 12.
Positiv, Humorvoll, Wissenschaftlich fundiert
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Michael Hübler
