Arbeits- und Hoffnungsziele

Einen Fehler zu machen lässt sich vom Ursprung des Wortes ableiten: Wir hatten ein Ziel, das wir leider verfehlten. Daraus ableitend lassen sich verschiedene Fragen stellen:

• Was das Ziel realistisch, d.h. mit den vorhandenen Mitteln in der vorgegebenen Zeit zu erreichen?
• Gab es einen Konsens im Team über das Ziel?
• Gab es konkurrierende Ziele?

Hoffnungen wiederum sind selbst Zieldefinitionen, allerdings weitaus vager und langfristiger als es in typischen Projekten üblich ist:

• Ein typisches Projektziel lautet: Auslieferung eines Produkts innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.
• Ein Hoffnungsziel könnte lauten: Auch wenn das Produkt nicht fristgerecht ausgeliefert wird, wir jedoch glaubhaft kommunizieren, dass es nicht anders geht und der Kunde dennoch auf uns zählen kann, hoffen wir, ihn nicht zu verlieren.

In diesem Sinne könnten zu jedem konkreten Ziel auch Hoffnungsziele formuliert werden, um sich als Team von Beginn an resilienter gegenüber einem Scheitern aufzustellen.

Hoffnung bietet Perspektiven

Hoffnung schafft Sinn und verbindet Menschen miteinander. Sie geht davon aus, dass es möglich ist, dass sich die Zukunft positiv entwickelt. Führungskräfte mit einer hoffnungsvollen Haltung gehen von drei Annahmen aus:

1. Auch wenn es aktuell schwierig ist, ist die Zukunft dennoch beeinfluss- und gestaltbar.
2. Menschen sind lern- und entwicklungsfähig.
3. Fehler sind nicht endgültig, sondern lassen sich entweder durch die Anpassung von Systemen oder die Weiterentwicklung von Menschen verringern oder sogar vermeiden.

Ohne Hoffnung stempeln Fehler Menschen als gescheitert, unfähig oder mindestens überfordert ab.

Mit Hoffnung sind Fehler Orientierungssignale:

• Was lernen wir daraus?
• Was können wir beeinflussen?
• Was können wir tun, um besser mit Fehlern umzugehen?

Die Hoffnung wiederum zeigt uns, in welche Richtung es gehen soll.

→ Fehlerkultur ist damit die praktische Übersetzung von Hoffnung im Alltag.

Hoffnung schafft psychologische Sicherheit als Basis jeder Fehlerkultur

Psychologische Sicherheit entsteht dort, wo Menschen darauf vertrauen, dass …

• Ein notwendiges Handeln unter Unsicherheit wichtiger ist als die Vermeidung von Risiken.
• Fehler nicht automatisch Sanktionen nach sich ziehen.
• Offenheit und Ehrlichkeit zur Aufarbeitung von Fehlern erwünscht ist.
• Lernen und Entwicklung höher bewertet wird als Rechtfertigung.

Diese Sicherheit lebt von einer hoffnungsvollen Grundannahme der Führung:
Wenn wir handeln, ein Scheitern offenlegen und aus Fehlern lernen, entwickeln sich Systeme und Menschen weiter.

Führung ohne Hoffnung führt oft zu …

• … einem Denken in engen Grenzen.
• … mehr Kontrolle als Vertrauen.
• … Schuldzuschreibungen bei Fehlern.
• … einem Vermeiden von Risiken.
• … Schweigen und Ausflüchten bei Fehlern.

Führung mit Hoffnung ermöglicht …

• … Wachstum durch Handeln unter Unsicherheit.
• … ein frühes Ansprechen von Problemen.
• … ein ehrliches Aufarbeiten durch Retrospektiven.
• … geteilte Verantwortung statt Einzelkämpfertum.

In Krisen wird Hoffnung sichtbar

Gerade in Dauerbelastung, Unterbesetzung oder Vor- oder Unfällen zeigt sich, ob Hoffnung wirklich gelebt wird:

• Wird nach einem Fehler gefragt: „Wer war das?“ oder „Was hat uns hierher geführt?“ bzw. „Wie kommen wir wieder gut aus der Sache heraus?“
• Geht es nach einem Ausfall um Absicherung oder um Lernen und Entwicklung?
• Wird ein fehlerhaftes Verhalten als persönliches Versagen oder als Systemsymptom verstanden?

Hoffnung heißt hier nicht Verharmlosung, sondern Zuversicht trotz Realität:

→ Es war schwierig. Es ist schiefgelaufen. Doch die Vergangenheit ist vorbei. Was zählt ist, es in Zukunft besser zu machen.

Hoffnung schützt vor Zynismus – Fehlerkultur vor Resignation

In vielen Organisationen kippt Belastung irgendwann in Zynismus um, insbesondere wenn Mitarbeiter*innen resilienter werden sollen, das System selbst sich jedoch nicht verändert:

• „Wenn ich auf Fehler hinweise und Verbesserungsvorschläge mache, verändert sich doch nichts.“
• „Offiziell soll man hier innovativ sein und Neues wagen, darf jedoch keine Fehler machen.“

Eine gelebte Fehlerkultur wirkt dem entgegen, wenn sie glaubwürdig ist. Sie signalisiert:

• Eure Erfahrungen zählen.
• Eure Hinweise sind relevant.
• Veränderung ist möglich.

Ein Fehlermanagement, das nicht daran glaubt, dass sich etwas (oder jemand) zum Besseren verändert, bleibt zahnlos.

Führungskräfte werden zu Hoffnungsträgern durch ihren eigenen Umgang mit Fehlern

Besonders wirksam ist Hoffnung dort, wo Führungskräfte …

• … eigene Fehler sichtbar machen.
• … Lernprozesse öffentlich reflektieren.
• … Verantwortung übernehmen, ohne Schuld zu verteilen.

Nicht Perfektion erzeugt Hoffnung, sondern erlebbare Lernfähigkeit.

Mitarbeiter*innen spüren sehr genau, ob Führungskräfte lediglich Fehler vermeiden wollen oder ob Ihnen Entwicklung wirklich wichtig ist, für sich selbst, aber auch für ihre Mitarbeiter*innen.

Fehlerkultur-Serie, Teil 1

https://www.walhalla.de/wirtschaft-management/management-und-fuehrung/5115/hoffnung

Hoffnung in der Arbeitswelt– ein unterschätzer Impuls für Führung und Zukunft

Hoffnung! Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten