Archiv der Kategorie: Wissensmanagement und Kooperation

Seminare und Vorträge

Seminare und Vorträge

Die meisten meiner Aufträge finden inhouse statt.

Meine offenen Seminare:

29.09.-30.09.2021 Mimiken und Körpersprache lesen

08.11.-09.11.2021 Agile Leadership

15.-16.11.2021 Führung in Veränderung

19.11.2021 Universität Würzburg: Storytelling in der Lehre, Online-Kurs

21.-22.11.2021 Psychologie für Führungskräfte

10.02.2022 New Work als Wettbewerbsvorteil (IHK Hanau)

Dauerhafte Angebote in Kooperation New Elements:

Agile Leadership

New Work und Feelgoodmanagement als Wettbewerbsvorteil

Eine werteorientierte Führung in einer digitalen Welt

Die Führungskraft als Facilitator

Culture Hacks als Guerilla-Taktik

Authentische Führung

Die Resilienz der Deutschen Nationalmannschaft

Wie gehen Resilienz und Fußball zusammen?

Was bringt einen Menschen zu Resilienz, das heisst immer wieder wie ein Stehaufmännchen aufzustehen? Ganz aktuell: Wie schaffte es ein Bastian Schweinsteiger – blutend oder nicht – und mit ihm die gesamte deutsche Mannschaft in Brasilien, nach Fouls, Rückständen oder den weniger glorreichen Spielen gegen Algerien und Ghana, immer wieder aufzustehen und weiterzumachen?

Resilienzlandkarte

 

Das Resilienz-Konzept bietet hierauf detaillierte Antworten, die sich auf viele Situationen übertragen lassen. Das Konzept, das ich Ihnen vorstellen möchte, besteht aus sieben Komponenten. Ich ließ mich dabei von dem Buch R-Faktor von Micheline Rampe inspirieren. Das Buch „R-Faktor“ ist ein guter Einstieg vor allem für Menschen, die es nicht gar so wissenschaftlich brauchen. Wer die Materie jedoch ernst nimmt, findet hier einige logische Schwächen, die ich versuche, in meinem Konzept weitgehend auszumerzen bzw. andere Konzepte, u.a. von Reinhard Sprenger oder Fredmund Malik mit hineinzunehmen.

Beispielsweise gibt es in dem Buch R-Faktor eine Kategorie namens Lösungsorientierung. Ein Faktor, den wir auch bei Fredmund Malik (Führen, Leisten, Leben) wiederfinden. Die Fragen in dem Selbsttest, den Frau Rampe in ihrem Buch zu diesem Unterpunkt präsentiert, gehen allerdings beinahe ausschließlich in Richtung Zielorientierung. Es ist jedoch schwierig, diese beiden Faktoren zu vermischen: Wer chancen- und lösungsorientiert vorgeht, sieht das Positive in Problemen. Wer zielorientiert vorgeht, setzt sich Ziele, die möglichst realitäts- und resultatorientiert (Malik) angestrebt werden. Eine Lösungsorientierung geht für mich daher klar in Richtung Optimismus, womit wir bei dem wichtigsten Unterpunkt der Resilienz angekommen sind:

1. Realistischer Optimismus

Ohne Optimismus keine Resilienz. Hier geht es erst einmal nicht um die Frage, was ich tun kann, um Probleme zu lösen, sondern um die Frage, ob ich überhaupt eine Art Urvertrauen in die Welt habe.

Dabei möchte ich zwei Typen von Optimisten unterscheiden: Die einen sind bedingungslos optimistisch. Egal was passiert: Alles wird gut. Eine solche Haltung kann zum einen andere Mitmenschen extrem nerven. Zum anderen wird nicht immer alles gut. Vielleicht am Ende, wenn wir an unseren Krisen gewachsen sind. Doch zwischendrin gibt es immer wieder Konflikte, die gelöst werden wollen. Bedingungsloser Optimismus macht jedoch blind gegenüber diesen Hindernissen des Alltags.

Die anderen möchte ich realistische Optimisten nennen. Deren Motto könnte lauten: Es wird krachen und knirschen. Darauf bin ich vorbereitet. Und wahrscheinlich werde ich nicht alle meine Ziele erreichen – einen Großteil aber schon. In der Optimismus-Forschung (Seligman, Kuhl / Martens) ist schon lange bekannt, dass die entspannteren und gleichzeitig erfolgreicheren Menschen dem Konzept des realistischen Optimismus folgen.

Was dabei hilft ist eine Orienterung an sich selbst. Soll ich mich als Melancholiker an der Spaßkanone meines Teams orientieren, um so zu werden wie er? Mit Sicherheit eine zwar bisweilen motivierende, aber auch frustrierende Idee. Den ein oder anderen Impuls kann ich aufnehmen. Der Rest von mir tut besser daran, sich mit sich selbst zu vergleichen. Habe ich mich in den letzten Jahren weiterentwickelt? Reagiere ich in dieser Situation weniger optimistisch als sonst? Wenn ja, woran liegt das?

Die Deutsche Nationalmannschaft hat immerhin zehn Jahre Entwicklungsarbeit unter Jogi Löw gebraucht, um dahin zu kommen, wo sie heute steht.

2. Akzeptanz von Lebensläufen

Meine Kinder bekamen vor vielen Jahren das Buch „Frau Meier, die Amsel“ von Wolf Erlbruch geschenkt. In diesem Buch geht es um Frau Meier, die stetig damit beschäftigt ist, sich Sorgen darüber zu machen, dass Katastrophen über sie hereinbrechen. Die klassische Entgegnung ihres Mannes lautet: Es ist, wie es ist. Wir können’s nicht ändern.

Manchmal ist dies eine gute Haltung, auch wenn es nicht immer einfach ist und natürlich nur die eine Seite der Medaille abdeckt: Ich akzeptiere die Umstände. Ich kann nicht alles ändern. Ich weiss, dass es heute regnet und morgen die Sonne scheint. Auch wenn ich heute, nach einem grandiosen Spiel gegen Portugal gegen eine vermeindlich schwächere Mannschaft beinahe verloren habe, wird das nächste Spiel wieder anders aussehen. Die Bilanz der sieben Spiele der Nationalmannschaft gleicht beinahe einem Schweinezyklus: Nach einem großartigen ersten Spiel ging es runter in Richtung mäßig. Danach folgte wieder eine akzeptable Steigerung, gegen starke Algerier ein zumindest schwieriges Spiel. Gegen Frankreich ein Spiel, das in seiner Kontrolliertheit an das Vorrundenspiel gegen die USA erinnerte. Dann folgte der vorläufige Höhepunkt gegen desolate Brasilianer und schließlich ein Arbeits- und Kampfsieg gegen gute, aber nicht zwingend-gute Argentinier. Fazit: Es geht im Leben auf und ab. Es gibt Höhen und Tiefen. Wenn ich oben bin, sollte ich zumindest mit einer Gehirnzelle daran denken, dass es wieder abwärts gehen kann, was vielen Aktienbesitzern schwer fällt. Und wenn ich unten bin, wird es auch wieder aufwärts gehen.

Diese Logik im Hinterkopf kann verhindern, dass manch ein Star wie einst Matti Nykänen erst hoch hinausfliegt, um später ziemlich unsanft zu landen. Ein Bild aus unserem Urgedächtnis, das wir bereits vom Sturz Lucifers oder auch dem Fall des Ikarus bestens kennen sollten, und doch so oft verdrängen.

Wenn wir den zeitlichen Aspekt außer acht lassen, geht es hier natürlich um Yin und Yang. Es gibt keinen Himmel ohne eine Hölle, keinen Erfolg ohne Absturz. Doch wenn der Erfolg den Absturz bereits im Blick hat, kann die spätere Hölle ein wenig gedämpft werden. Und wer im Absturz den Aufstieg bereits mitdenkt, kommt auch über die tiefsten Tiefen hinweg.

Die Akzeptanz steht dem Optimismus gegenüber, da sie einen überbordenden Hurra-wir-fahren-in-den-Krieg-Optimismus auf den Boden der Tatsachen zurückbringt.

3. Zielorientierung

Da über Ziele andernorts viel geschrieben wird, fasse ich mich hier kurz. Fakt ist, dass Ziele motivieren. Allerdings nur, wenn es sich um realistische Ziele handelt. Und auch nur solange, bis die Ziele erreicht werden. Daher sollten Ziele immer etwas vorübergehendes haben.

Die deutsche Nationalmannschaft hatte ein klares Ziel vor Augen, das nicht von anderen Zielen verwässert wurde. Per Mertesacker brachte es nach dem Algerienspiel in einem (externer Link) Interview auf den Punkt: Wollen Sie, dass wir schön spielen oder dass wir gewinnen?

Dazu passt auch die Abschottung der deutschen Mannschaft in Brasilien in einem Basislager weit weg von allem Trubel.

Die Brasilianer hingegen hatten offensichtlich viele Ziele: Natürlich wollten Sie den Titel holen. Sie wollten aber auch für ihr Land spielen, für ihre Familien und für ihr Volk. Der Druck durch so viele verschiedene Ziele führte offenbar zu der Implusion der Mannschaft auf dem Platz.

4. Persönliche Aktivierung und Tatkraft

Ebenso macht das schönste Ziel keinen Sinn, wenn, wenn es kaum erreichbar erscheint. Der zentrale Begriff dieses Unterpunkts lautet Selbstwirksamkeitserwartung (Albert Bandura): Was kann ich selber tun, um eine Veränderung in Richtung gewünschtem Ziel zu erreichen?

Zugleich geht es auch um die Frage nach der Überwindung von Opferhaltungen oder mit Kant „dem Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit“. Etwas emotionaler der Dalai Lama: Schmerz ist unvermeidlich – Leiden ist eine Entscheidung.

5. Verantwortungsübernahme

Damit liegt es an jedem Menschen selbst, was er bereit ist zu akzeptieren, was nicht und wofür er die Verantwortung realistischerweise übernehmen kann und soll. Um mit Reinhard Sprenger zu sprechen: Wir haben immer eine Wahl. Es stellt sich nur die Frage, inwieweit wir bereit sind, den Preis für diese Wahl zu zahlen.

Natürlich gibt es auch Situationen, die sich unserer Verantwortung entziehen. Micheline Rampe spricht in diesem Zusammenhang von echten und gefühlten Opfern. Echte Opfer wurden entlassen, weil ihre Firma pleite machte und sie zu spät davon erfuhren. Gefühlte Opfer wurden entlassen, weil sie nicht sehen wollten, dass das Missmanagement der Führung das Unternehmen schon seit Jahren stetig an die Wand fährt.

Wie immer liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen. Daher ist es wichtig, differenziert zu denken. Die Schuld liegt beinahe nie nur bei einer Partei. Jeder im System trägt eine Teilschuld. Doch Verantwortung kann ich letztlich nur für mich selbst übernehmen.

Von dieser (Teil-)Verantwortung kann ich direkt (persönliche) Ziele ableiten, um mich weiterzuentwickeln.

Es geht eben nicht um Anschuldigungen, wer was wie und wann falsch gemacht hat. Was die deutsche Mannschaft sympathisch macht, ist die Art, wie miteinander umgegangen wurde. Ich habe keine Ahnung, was Schweinsteiger oder Lahm auf dem Platz ihren Mitspielern regelmäßig zubrüllten. Aber es hatte nicht den Anschein, dass es sich hierbei um Anschuldigungen handelte. Dies schien auch aufgrund der wenigen Fehlpässe sind sonderlich nötig. Für mich hatte es eher den Anschein von Führung durch Vorbild.

6. Soziale Verbundenheit

Der Weg von der Verantwortung zur sozialen Verbundenheit ist nicht weit. Immerhin hat Verantwortung nicht nur etwas mit dem eigenen Leben, sondern auch mit dem Leben anderer zu tun. Dabei ist es wichtig, eine gute Balance zu finden zwischen dem Vertrauen auf sich selbst:

  • ich glaube daran, etwas bewegen zu können (Aktivierung)
  • und übernehme Verantwortung für meine Handlungen (Verantwortungsübernahme)

… und dem Vertrauen darauf, sich in der Not auf andere verlassen zu können.

Die Grundlage der Verbundenheit mit der Welt liefert eine Art Grundoptimismus bzw. das Grundvertrauen in eine gerechte Welt.

Gleichzeitig ist es wichtig für die eigene Resilienz, nicht nur Rollen spielen zu müssen, sondern auch unter Freunden und guten Bekannten „echt“ sein zu dürfen.

Interessanterweise wirkt bereits die Tatsache, verlässliche Freunde zu haben so stärkend, dass diese Freundschaften oftmals gar nicht genutzt werden müssen.

Nach zehn Jahren, die viele der Spieler gemeinsam in der Nationalmannschaft oder auch im Verein zusammen verbracht haben, ergeben sich Bindungen, die Krisen locker überstehen.

7. Zukunftsplanung

Das letzte Glied in der Kette aus Zielorientierung und Aktivierung befasst sich mit der Zukunftsplanung. Auch hier treffen wir wieder auf die Akzeptanz von Hochs und Tiefs sowie die Frage danach, was realistisch ist. Ist es realistisch, die eigene Zukunft zu 100% durchzuplanen?

Fredmund Malik sagt dazu: Es ist wichtig, sich im Sinne des Pareto-Prinzips auf das Wesentliche zu reduzieren. Ich kann meine Karriere nicht zu 100% planen. Aber ich kann vieles dafür tun, erfolgreich und glücklich zu werden. Ich kann netzwerken. Ich kann mich weiterbilden und Erfahrungen sammeln. Dennoch bleibt ein großer Rest (nach Pareto 80%!) übrig, der durch den Zufall bestimmt wird. Nicht ganz so dramatisch sieht es die 60-40-Regel aus dem Zeitmanagement: 60% meiner Zeit kann ich verplanen. 20% sollte ich für Pausen einplanen und 20% bleiben für das Chaos und Unvorhersehbarkeiten übrig.

Neben einer ruhigen Vorbereitung und und klaren Zielen spielt auch hier wieder die soziale Einbindung eine wichtige Rolle: Jeder in der deutschen Nationalmannschaft hatte seinen Platz und übernahm die Verantwortung, die zu seiner Kragenweite passte. Sogar diejenigen auf der Bank wurden miteinbezogen und feierten später mit, als ob sie selbst auf dem Platz gestanden hätten, siehe Podolski.

Was ich hierbei am spannendsten finde, ist die Abwesenheit von Konkurrenz. Zumindest öffentlich gab es keine Nicklichkeiten, wer wann und wie oft spielen darf. Keine Beschwerden von Spielern, die nicht spielen durften. Es gab Führungspersönlichkeiten wie Schweinsteiger, jedoch keine Einzelkämpfer, die ein Spiel alleine hätten „reißen“ können.

Zum Schluss daher nochmal ein Hoch – wie auf meinem Blog schon andernorts zu finden – auf den Erfolg durch konkurrenzlose Kooperationen.

Literatur:

Micheline Rampe: Der R-Faktor

Albert Bandura: Lernen am Modell

Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben

Whitepaper – Wikis und Weblogs

Für beide Medien gilt: Technologien werden nur genutzt, wenn die Nutzer sie als

  1. benutzerfreundlich einschätzen und
  2. der Nutzen erkannt wird.

1 Weblogs: Ideal für Diskussionen und Entscheidungen

In Weblogs können Themen gestartet und diskutiert werden. Ein neues Thema erscheint dabei immer ganz oben in der Seite, während durch die Meinungen anderer ‚Kommentarbäume‘ entstehen. Dabei bleibt der Ursprungsartikel bestehen und wird nicht wie in einem Wiki weiterverarbeitet. Zwar werden die Themen kategorisiert, um auch ältere Themen gut wiederzufinden. Allerdings eignen sich Weblogs weniger, um Themen prozessorientiert weiterzuentwickeln, sondern mehr um Meinungen zu bestimmten Themen einzuholen, Diskussionen anzuzetteln und damit auch Entscheidungen zu forcieren – oder auch, um top-down als Alternative zu emails Mitarbeiter über die eigenen Tätigkeiten zu informieren. Sollte es sich allerdings um Informationen mit einer zeitlichen Dringlichkeit handeln, ist es nach wie vor sinnvoller, diese nach dem Push-Prinzip per email mitzuteilen.

Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter hat eine bestimmte Erfahrung mit einem Kunden gemacht bzw. eine bestimmte Problemlösung angeboten, die so oder so ankam. Wenn es nun darum geht, einen Service Blueprint zu entwickeln, sind Wikis wesentlich besser geeignet. Wenn es aber darum geht, die Meinungen anderer einzuholen, sind Weblogs genau das richtige Medium.

Eine Umfrage unter Microsoft-Mitarbeitern zur Nutzung von Weblogs ergab folgende Punkte:

  • der Leidenschaft für die Arbeit Ausdruck geben
  • direkte, schnelle Kommunikation mit anderen
  • die eigene Arbeit dokumentieren, beschreiben und organisieren

Good Practice

Eine Gefahr besteht darin, dass Weblogs als Einbahnstraßen-Informationsquelle betrachtet werden. Viele Mitarbeiter scheuen sich oder sehen gar nicht die Notwendigkeit, Kommentare abzugeben. Daher sollte der Wunsch nach Kommentaren kommuniziert werden, um hier Klarheit zu schaffen. Ebenso wichtig ist eine gewisse Regelmäßigkeit, gerade weil Weblogs eher nach dem Pull-Prinzip funktionieren.

2 Wikis: Ideal zur Lösungssuche und für Prozessentwicklungen

In Wikis können Mitarbeiter gemeinsam an Dokumenten arbeiten. Dadurch ergibt sich eine gewisse Dynamik, die in Weblogs nicht möglich ist. Voraussetzung dafür sind eher feste, kleinere Gruppen bzw. eine kleinere Anzahl aktiver Teilnehmer, um die gemeinsame Bearbeitung nicht in ein Chaos ausarten zu lassen. Andererseits besteht für die Größe der Leser keine Beschränkung.

Wikis sind daher ideal, um neue, innovative Lösungen für Probleme oder Prozessabläufe zu entwickeln. Sie sind aufgrund der Wissensvertiefung in aller Regel nachhaltiger als Weblogs, d.h. sie werden länger genutzt und die Frequenz der Zugriffe ist höher.

Auch für Wikis gilt: Wenn bereits einige Inhalte eingestellt sind, ergibt sich schneller ein größerer Sog aufgrund der Reziprozitäts-(Wiedergutmachungs-)Regel.

3 Nutzen von Wikis und Weblogs (v.a. aus Mitarbeitersicht)

Potentiell sind Weblogs als auch Wikis auch für große Gruppen geeignet. Allerdings bieten kleinere, exklusivere Gruppen den Vorteil, die Hemmschwelle geringer zu halten.

Unabhängig von den verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten gibt es dennoch Gemeinsamkeiten in Nutzen und Hindernissen.

Der Nutzen von Weblogs und Wikis

  • Andere über die eigene Arbeit informieren und relevante Informationen finden
  • weniger emails schreiben / bekommen
  • an weniger Meetings teilnehmen
  • Austausch über Privates (kann auch als Eisbrecher eingesetzt werden)
  • langfristig: Verbesserung der internen Kommunikation, da v.a. in Wikis ein Austausch auch über Hierarchiegrenzen hinweg genutzt wird

Aus Flow-Prozessen wissen wir, wie wichtig Feedbackprozesse sind. Hier können Weblogs und Wikis eine gute Alternative sein, mit den entscheidenden Vorteilen:

  1. immer verfügbar zu sein,
  2. dauerhaft verschriftlicht zu werden und
  3. genau die richtige Person für das eigene Problem zu finden.

Nutzen Wikis (eher bottom-up)

  • Transparenz und Durchsuchbarkeit der Wissensbasis
  • Prozesse und Arbeitsabläufe durchleuchten und verbessern und dadurch Arbeitserleichterung
  • freie Kapazitäten zur Dokumentation nutzen
  • Erhöhung der persönlichen Reputation

Nutzen Weblogs (eher top-down)

  • Beschleunigung der internen Kommunikation und Aktualitätsbezug der Informationen
  • Transparenz über Wissensträger und Organisation
  • Infoflut reduzieren

4 Hindernisse bei der Einführung von Wikis und Weblogs

  • Aufwand von Einstellen und Suchen von Informationen
  • zu wenige / unregelmäßige Beiträge
  • zu wenige Mitarbeiter erstellen Beiträge
  • zu viel Transparenz über die eigenen Tätigkeiten
  • Zugriffs- und Bearbeitungsrechte
  • eigene Inhalte sollen nicht verändert werden

5 Erfolgsfaktoren

  • Einführung, Akzeptanz und sanfter Druck von oben
  • Einbinden der Mitarbeiter und Aufbau von Vorzeigewikianern/-bloggern über persönliche Ansprache von Autoren, um ein engagiertes Kernteam zu bekommen
  • konkrete Einsatzszenarien, Initiierung einer Kommunikationskultur und Roll-out mit Inhalten
  • Aktiver Abbau von Schreibbarrieren
  • Regelmäßigkeit der Beiträge
  • Integration in den Arbeitsalltag, insbesondere über genügend Ressourcen (v.a. Zeit)

Literaturtipps:

Stocker, Tochtermann – Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs

Pircher – Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzw

Whitepaper – Communities of Practice als Keimzelle des Wissensmanagements

Mit Communities of Practice gegen Ängste im Wissensmanagement

Viele Methoden und Tools des Wissenstransfers (Sharepoint, Wikis, Weblogs) funktionieren nicht, weil die Mitarbeiter Bedenken haben, ihr Wissen weiterzugeben. Teils liegt dies daran, dass sie damit nicht mehr über die mit Wissen verbundene exklusive Macht verfügen. Teils liegt es auch daran, dass Mitarbeiter sich nicht trauen, in einer größeren Runde Fragen zu stellen oder gar nicht wissen, wie sie einen solchen Prozess des Wissensaustauschs anstoßen sollen. Helfen können hier sogenannte Eisbrecher, indem ein Wiki bereits teilweise mit Inhalten gefüllt wird oder indem eine bestimmte Person (z.B. ein Moderator) dafür sorgt, dass der Wissensaustausch in Gang kommt, evtl. sogar mit privaten Themen. Helfen kann es aber auch, eine feste Gruppe zu haben, die unabhängig von der Wissensplattform bereits besteht. Eine solche Gruppe wird Community of Practice (CoP) genannt und hat idR mehrere oder alle der folgenden Merkmale:

  • gemeinsame historische und kulturelle Wurzeln (z.B. Sprache, Fachbegriffe, Humor)
  • voneinander abhängende Vorhaben, ein gemeinsames Ziel und gemeinsame Aktivitäten
  • gemeinsame Dokumente
  • Balance zwischen Wettbewerb (ich bin schneller, besser, …) und Kooperation (teile aber mein Wissen mit)

Fünf Phasen charakterisieren die Entwicklung einer Community of Practice:

  1. Die Startphase ist durch eine oder mehrere Personen gekennzeichnet, die sich einer bestimmten Thematik annehmen.
  2. Die Phase der Vereinigung ist geprägt durch die Bildung einer Grundstruktur, in der Ziele, Aufgaben und Kommunikationswege definiert werden.
  3. In der Phase der Reifung beginnen Wissensaufbau und Austausch. Mit zunehmender Aktivität der Gruppe steigt idR auch die Zahl der Mitglieder. Stetig werden Ziele, Aufgaben und Kommunikationswege an die Bedürfnisse der Mitglieder durch die Gruppe selbst angepasst. Dabei sind Moderatoren-, Experten- oder Lernender-Rollen nicht starr, sondern bilden sich immer wieder neu und selbstverantwortlich heraus.
  4. Die Zielphase ist dann erreicht, wenn ein für die meisten Mitglieder akzeptabler Wissensstand erreicht ist und damit kein Bedarf für einen weiteren Austausch gesehen wird. In diesem Fall sinkt die Anzahl der eingepflegten Informationen im Vergleich zu jener der entnommenen Informationen.
  5. In der Phase der Umwandlung verliert die Gemeinschaft zunehmend an Gewicht. Zunehmend wird dann auf andere Quellen ausgewichen oder aber die Thematik selbst verliert ohnehin an Bedeutung.

Diese Phasen sind insbesondere für Projektgruppen typisch, die sich nach der Zielerreichung auflösen. Die Informationen (Lessons Learned) aus dem Projekt finden dann zwar einen Weg in z.B. ein Wiki, die Gruppe ansich ist jedoch nicht mehr relevant. Andererseits gibt es aber auch dauerhafte Arbeitsgruppen, die sich nach dem Abarbeiten eines Themas (Phase 4) einem neuen Thema widmen oder auch immer wieder neue Mitglieder aufnehmen, sodass sie dauerhaft zwischen 3 und 5 hin- und herpendeln. Pflege von Communities of Practice Kommunikation und Integration:

  • Bei dauerhaften Arbeitsgruppen ist es wichtig, dass die Gruppe für neue Mitglieder offen bleibt bzw. die neuen Ideen begrüßt. Ein Moderator sollte sich darum kümmern, die neuen Mitglieder zu begrüßen und in die Gruppe zu integrieren.
  • Ebenso wichtig ist die ständige Anpassung an neue Ressourcenlagen, die Reflexion über Diskussionstraditionen und die Mitaufnahme neuer aktueller Themen.
  • Kritisch wird es v.a., wenn die Balance zwischen Schreiben und Lesen nicht mehr stimmt. Daher sollten Autoren aktiv gesucht und angesprochen werden.
  • Bei Wikis gibt es sogenannte Gärtner, die sich darum kümmern, dass Wissen immer wieder in eine auffindbare und lesbare Form gebracht wird. Egal, in welcher Form das Wissen einer CoP verschriftlicht wird, ist es auch wichtig, Dokumente und Diskussionen entsprechend zu pflegen.
  • Und schließlich ist es wichtig, dass die Balance auch Bestehendem (Kerngruppe) und frischem Wind (neue Mitglieder) passt.

Damit eine COP funktioniert ist es folglich unabdingbar, eine Kultur der Kooperation anzuregen. Wie dies funktioniert und was sich hier psycho-sozial abspielt, können Sie in meinen Blogeinträgen zum Thema Kooperation nachlesen.

Kooperationen im Tierreich

Gerade bei der Weitergabe von Wissen zeigt sich, wie viel Vertrauen im Unternehmen herrscht bzw. wie gut Kooperationen funktionieren. Daher möchte ich in Folge einige Artikel zum Thema Kooperationen veröffentlichen.

Beginnen wir mit einem kurzen Blick ins Tierreich

Ameisen opfern sich für die Kolonie, Vogeleltern füttern ihre Brut, Herden schützen die Jungtiere, Fledermäuse teilen eine Blutmahlzeit mit nichtverwandten Artgenossen, einzelne Vögel warnen den restlichen Schwarm und ziehen damit den Fressfeind auf sich, usw. usf. Sind diese noch bei Trost? Wäre es nicht sinnvoller im Sinne eines Survival of the Fittest, seine eigene Haut zu retten? Offenbar nicht! Sonst gäbe es diese Beispiele in der Tierwelt wohl kaum!

Andere Frage: Sind diese Beispiele auch auf uns Menschen übertragbar?

Ein kurzer Blick auf die Aborigines scheint dies zu bestätigen: die Älteren und Schwachen bekommen die besten Fleischstücke. Wer später mal alt und schwach ist, erwartet folglich ähnliches von seinen Kindern. Wir sehen: Auch hier ‚opfern‘ sich manche für andere auf.

Diese Formen des Altruismus lassen sich meist auf den „Egoismus der Gene“ (Richard Dawkins) zurückführen – die Unterstützung kommt Verwandten mit ähnlichem Genom zu Gute. Fledermäuse merken sich bspw. die Tiere, die sie gefüttert haben. Ein Ausnutzen auf lange Sicht wird damit ausgeschlossen: Wie du mir, so ich dir (Stichwort: Goldene Regel).

Bei Vögeln steigert zudem die plakative Großzügigkeit die Fortpflanzungschancen. Und Tiere mit ein bisschen Gehirn können in ihrer Gruppe durch altruistisches Verhalten einen guten Ruf erwerben, der sich in Pluspunkten auf der Attraktivitätsskala beim Wettbewerb um das andere Geschlecht auszahlt.

Hier greift die sogenannte Handicaptheorie: Wenn Männchen (das sind die hübschen im Tierreich) es schaffen, Fressfeinde auf sich zu ziehen, damit die Sippe zu schützen und dennoch zu überleben, muss gute Gene haben und wird damit (von den weniger hübschen im Tierreich) extrem begehrt.

Übertragen auf Menschen bedeutet dies: Wer viel Geld spendet (v.a. die Männerwelt), kann es sich offensichtlich leisten und ist damit eine gute Partie.

Übertragen auf das Wissensmanagement bedeutet dies: Wer andere mit viel Informationen unterstützt, kann sich dies offensichtlich leisten. Er scheint es nicht nötig zu haben, Informationen zurückzuhalten, zumal Informationen ja auch erst durch den Träger zu Wissen werden.