Archiv der Kategorie: Konfliktmanagement

Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Stimmungsbarometer 03/2022

Seit Ende Januar bekomme ich wöchentlich mindestens zwei Anfragen für neue Aufträge, teils von „alten“, teils von neuen Kunden. Zeit, genauer hinzusehen, woran das liegt und was das für Trainer*innen bedeutet.

Aufgeschobene Investitionen

Viele Unternehmen schoben beinahe zwei Jahre lang Personalentwicklungsmaßnahmen mehr oder weniger auf. Zum einen aufgrund der pandemischen Lage. Manche Maßnahmen fanden online statt. Manche fielen aus. Zudem hatten viele Menschen den Kopf nicht frei für Weiterbildungen. Das ändert sich aktuell. Der 20. März 2022 soll zwar kein „Freedom Day“ werden. Dennoch ist deutlich zu spüren, dass sich aktuell der Weiterbildungsknoten nach und nach lockert.

Online-Müdigkeit

Die Evaluationen zu Online-Trainings sind eindeutig: Besser als nichts und manchmal besser als erwartet (siehe https://www.m-huebler.de/hybridseminare). Dennoch dürsten die Menschen nach Nähe, Austausch, Vernetzung und der Spontaneität, die nur ein Präsenz-Training bieten kann.

Hoher Bedarf zum Thema „Zusammenarbeit auf Distanz“

Derzeit biete ich monatlich 2-3 Trainings zum Thema Führung auf Distanz an. Offensichtlich gibt es hier einiges an Nachholbedarf. Nachdem zwei Jahre lang mehr oder weniger reaktiv gearbeitet wurde, ist nun die Zeit gekommen, zurückzublicken, die letzten beiden Jahre der Zusammenarbeit zu reflektieren und aktiv weiterzuentwickeln (siehe https://www.audible.de/pd/Zusammenarbeit-im-Home-Office-Hoerbuch/B095X7WQ3C? oder https://bookboon.com/de/fuhren-auf-distanz-ebook oder https://www.udemy.com/course/fuhrung-auf-distanz-remote-leadership) (Externe Links)

Neue Themen: Diversity, Inklusion und Chancengleichheit

In den letzten beiden Jahren hat sich die Welt extrem weiter entwickelt. Auf Distanz entstanden neue, auch internationale Kooperationen. Offensichtlich spülte die Krise auch andere krisenhafte Themen an die Oberfläche: Neben den Themen Vernetzung und digitale Kompetenzen spielen die Themen Gleichberechtigung, Chancengleichheit, Diversität, Inklusion und interkulturelle Zusammenarbeit eine wichtigere Rolle als vor der Pandemie. Entsprechend verändert sich auch das Portfolio von Personalentwicklungen.

Fazit: Es liegt eine Wechselstimmung in der Luft

Es liegt eine deutliche Wechselstimmung in der Luft. Trainer*innen sollten sich hierauf einstellen. Wer meint, mit den alten Programmen wieder Fuß fassen zu können, wird sich evtl. wundern. Stattdessen gilt auch für Trainer*innen eine deutliche Neupositionierung:

  • Zusammenarbeit auf Distanz: Trainer*innen sollten sich mit den Grundlagen einer Führung und Zusammenarbeit auf Distanz auskennen, insbesondere was die Kommunikation betrifft.
  • Hybride Seminare: Trainer*innen sollten wissen, welche Themen und Maßnahmen sie online anbieten können, bei welchen dies sinnvoll ist und welche Tools sie dazu nutzen wollen. Hybride Angebote sind sowohl didaktisch sinnvoll (nachhaltiges Lernen) als auch mit Einsparungen verbunden (Fahr- und Übernachtungskosten).
  • Diversity und Inklusion: Das Thema Diversity beginnt mit dem Gender-Sternchen, geht weiter mit dem Nutzen von Diversity bezüglich der Kreativität in Teams aufgrund von Vielfältigkeit und endet mit einer klaren Positionierung hinsichtlich der Chancengleichheit in Unternehmen. Diversität und Inklusion sind jedoch keine einfachen, geschweige denn oberflächliche Themen. Wird Diversität nicht wirklich in Unternehmen gelebt, kommt es schnell zu neuen Konfliktherden. Trainer*innen müssen keine Expert*innen in dem Thema sein, sollten jedoch auch hier ein Basiswissen mitbringen.
Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Mediation und Konfliktmanagement in Zeiten von Corona

Wie können Teams bei unterschiedlichen Meinungen trotzdem zusammen arbeiten?

Seit der 3G-Regel in Unternehmen häufen sich die Hinweise auf ein hohes Konfliktpotential in der Arbeit. Sind jedoch Konfliktgespräche zum Thema Corona, wenn es um Abstandsregeln, Masken und insbesondere um Impf- oder Testverweigerungen geht, überhaupt möglich?

Grundsätze einer Mediation und eines Konfliktgesprächs

Bevor ich aus Mediationssicht eine Antwort auf diese Frage gebe, sollten wir einen Blick auf die Ziele eines Konfliktgesprächs richten. Ich fokussiere mich dabei auf drei Punkte:

  1. Offenheit: Ein Konfliktgespräch sollte – wie grundsätzlich jedes Gespräch – ergebnisoffen sein. Natürlich kommt am Ende jeden Gesprächs ein Ergebnis heraus, mit dem die beteiligten Parteien leben müssen. So kann es dazu führen, dass Mitarbeiter*innen nicht bereit sind
  2. Verstehen: In der Mediation gilt der Grundsatz einer Allparteilichkeit. Allparteilichkeit bedeutet, Personen aus ihrem Kontext heraus zu verstehen. Ich selbst würde vermutlich anders handeln. Ich kann jedoch zumindest zu versuchen, die Beweggründe einer Person aufgrund ihrer biografischen Erfahrungen zu verstehen.
  3. Einigung: Eine Einigung ist erst möglich, wenn ein gegenseitiges Verstehen stattfindet. Die Lösungen nach einer Phase des gegenseitigen Verstehens sind oftmals überraschend. Meist geht es auch wesentlich schneller als erwartet.

Konfliktlösungen mit Mitarbeiter*innen zu Corona-Themen

Wenn wir uns diese Grundbedingungen ansehen, wird deutlich, dass es schwierig bis unmöglich erscheint, Konfliktlösungen zu Corona-Themen gemeinsam zu erarbeiten im Sinne einer Win-Win-Situation. Stattdessen dominieren sowohl medial als auch politisch erwünschte oder unerwünschte Bilder von der einen und von der anderen Seite der Konfliktparteien. Bekanntermaßen geht dies nicht nur in eine moralische Richtung, sondern auch eine juristische. Es geht hier strukturell betrachtet also nicht nur um Meinungsverschiedenheiten, über die moralisch unterschiedlich geurteilt werden könnte, sondern v.a. um rechtliche Vorgaben. Tragfähige Lösungen im Sinne eines Aufeinanderzubewegens zweier oder mehrerer Parteien sind daher nicht möglich. Und damit rücken auch Heilungen und Einigungen in weite Ferne.

Konfliktverschiebungen

Wenn Konfliktlösungen nicht möglich, aber die Meinungsverschiedenheiten dennoch vorhanden sind, was passiert dann mit dem Frust der Kontrahent*innen?

Zum einen finden Konfliktverschiebungen statt. Schauen wir uns solche Verschiebungen an einem typischen Beispiel aus meiner Mediationspraxis an: Ein Mitarbeiter kann oder will sich nicht impfen lassen. Er weiß, dass er sich dann vor Ort täglich testen lassen muss. Seine Arbeit erlaubt es, aus dem Homeoffice zu arbeiten. Da er jedoch der einzige im Team ist, empfinden dies die anderen Kolleg*innen als ungerecht, weil er viele Aufgaben aufgrund der Ferne nicht mitbekommt. Warum also verweigert er die Testungen?

Auch wenn die genauen Umstände im Einzelfall vielleicht bekannt sind, erlebe ich es in meiner Praxis auch bei anderen Themen sehr häufig, dass Führungskräfte eher zu wenig als zu viel von den Hinter- und Beweggründen ihrer Mitarbeiter*innen wissen. Daher plädiere ich grundsätzlich erst einmal für die Offenheit und Neugier des Wissenwollens. Ich muss nicht gut finden, warum mein*e Mitarbeiter*innen dies oder jenes tun. Interesse dafür sollte ich jedoch mitbringen.

Was könnte sich nun hinter unserem Beispiel verbergen:

  • Wohlwollend formuliert könnte es sein, dass er sich unwohl fühlt in einem Team, in dem er der einzige Ungeimpfte ist und sich erklären muss.
  • Eventuell kann er sich aufgrund einer schwerwiegenden Krankheit nicht impfen lassen. Gleichzeitig ist es ihm unangenehm darüber zu sprechen.
  • Es könnte auch sein, dass er die aktuelle Situation als ungerecht empfindet und die einzige Macht nutzt, die ihm bleibt: Der stoische Ungehorsam bzw. die Verweigerung des Testens. Eine Nichthandlung als Machtdemonstration.

Mir geht es hier nicht um logisch nachvollziehbare Hintergründe, sondern darum, was in den Menschen emotional vorgeht, welche Bedürfnisse sie haben und welche Wege sie bewusst oder unbewusst einschlagen, um ihren Bedürfnissen gerecht zu werden.

Interessanterweise stieg die Krankenquote zu Beginn der 3G-Regelung für Unternehmen bei den Berliner Verkehrsbetrieben stark an, sodass sogar S-Bahnen ausfielen. Auch Krankheit – simuliert oder entwickelt – ist eine typische Verschiebung von ungeklärten Konflikten auf die Körperebene.

Weitere typische Aggressionsverschiebungen sind:

  • Innere Kündigung
  • Passive Aggressionen: Die Menschen sind dann oberflächlich überfreundlich und beschwichtigend. Unter der Oberfläche werden jedoch Aktionen sabotiert, Termine verschleppt oder Gerüchte in Umlauf gebracht.
  • Auf einer aktiven Ebene wird genörgelt, gegrantelt oder es kommt sogar zum Mobbing.

Filterblasenbildung

Egal in welcher Situation: Jeder Mensch hat Bedürfnisse nach körperlicher oder finanzieller Sicherheit, sozialer Anerkennung und Wertschätzung. Jeder Mensch sucht nach einem Platz in der Welt und möchte ernst genommen werden. Nur die Wege, wie wir Menschen dies erreichen wollen, sind unterschiedlich. Gibt es keine Möglichkeit, seine Bedürfnisse zu befriedigen, werden Notfallpläne aktiviert. Die bedrohten Menschen gehen in Gegenwehr, wie wir dies von Nörglern oder Blockierern kennen, stellen sich tot und hoffen, dass es nicht so schlimm wird oder flüchten. Das Homeoffice in unserem Beispiel ist in diesem Sinne eine Art Flucht als mehr oder weniger aggressive Notwehr – zumindest aus Sicht der agierenden Person.

Gleichzeitig sind die Bedürfnisse immer noch unbefriedigt, was häufig zu einer starken Fokussierung auf Gleichgesinnte führt. Die Person wird sich – außer sie ist ein radikaler Einzelgänger – ähnlich denkende Menschen suchen und sich mit diesen im realen oder virtuellen Leben austauschen. Dadurch wird sie jedoch immer mehr in ihrem Denken bestätigt. Die Angst vor einer Impfung wird also größer. Die Wut auf die Andersdenkenden und die Bestätigung im Recht zu sein ebenso.

Währenddessen passiert im Unternehmen genau dasselbe. Die vor Ort verbleibenden Mitarbeiter*innen befinden sich ebenso in einer Filterblase und bestätigen sich gegenseitig in ihren Sichtweisen gegen dem fehlenden Mitarbeiter.

Wir haben es also mit einem klassischen Konflikt mit Gruppenbildung auf einer mindestens mittleren Eskalationsstufe zu tun, der sich jedoch wie dargestellt nicht so leicht läsen lässt.

Lösungsansätze

  1. Verstehen statt Lösungen: Für Führungskräfte oder Mediatoren kann es keine Lösung im Sinne einer Win-Win-Situation geben, wie dies normalerweise angestrebt wird. Es kann höchstens ein Verstehen der jeweiligen Positionen geben, sofern dies erwünscht ist. Für das Verstehen muss deutlich signalisiert werden, dass es eine gleichzeitige rechtliche Handlungsbindung gibt.
  2. Emotionen statt Meinungen: Eine Möglichkeit der Annäherung sind Emotionen. Die Meinungen sind mittlerweile sehr verhärtet. Interessanterweise sind die Emotionen aller Parteien jedoch ähnlich. Auf der einen Seite ist da die Wut auf die Gegenpartei. Auf der anderen Seite aber auch eine verbindende Angst. Die eine Partei hat Angst vor Ansteckungen. Die andere Partei hat Angst vor einem neuartigen Impfstoff. Auch wenn die Meinungen unterschiedlich sind, über die gegenseitige Akzeptanz der Emotionen könnte eine Annäherung stattfinden.
  3. Lösungen auf Zeit: Wie im genannten Beispiel kann eine Lösung auf Zeit vereinbart werden, bspw. bis ein Totimpfstoff vorhanden ist, es zu neuen Regeln oder Gesetzen, zu einer allgemeinen Impfpflicht kommt oder die Regeln wieder gelockert werden. Bis dahin ist es wichtig, jenseits von Ressentiments und Vorurteilen möglichst reibungsfrei zusammen zu arbeiten. Die Ansage an alle Parteien müsste lauten: Wir haben kein Verständnis füreinander und respektieren uns dennoch. Dies ist nur auf der Basis gemeinsamer Ziele möglich. So sollte es allen wichtig sein, einen guten Job zu machen und respektvoll miteinander umzugehen. Das gemeinsame Ziel sollte eine sachliche Kooperation sein, anstatt sich in Nebenkriegsschauplätzen wie Blockaden oder Mobbing zu verirren.
  4. Bindungsarbeit jenseits einer Lösung: Eine Führungskraft könnte beispielsweise den direkten Kontakt zu diesem Mitarbeiter per Telefon suchen und sich regelmäßig erkunden, wie es ihm geht. Es kann in diesen Gesprächen wie gesagt nicht um eine Lösung des Problems oder Konflikts handeln, sondern lediglich um die Aufrechterhaltung der Bindung über die Zeit hinweg. Deshalb ist es sinnvoll, dieses Thema ruhen zu lassen und sich stattdessen produktiveren Themen zu widmen. In der Hoffnung, dass eines Tages wieder eine echte Annäherung stattfinden kann.
  5. Die Führungskraft als Shuttle-Mediator: Da beide Parteien in ihren Filterblasen stetig bestätigt werden, könnte eine Führungskraft es als ihre Aufgabe verstehen, zwischen diesen Parteien zu vermitteln. Auch hier kann es aufgrund der aktuell rechtlichen Situation nicht darum gehen, eine Vermittlung anzustreben, sondern lediglich das Verstehen füreinander zu fördern. Die Führungskraft muss folglich zwischen der rechtlichen Ebene und der Verstehens-Ebene unterscheiden. Dies funktioniert ähnlich bei einer Frau, die jahrelang von ihrem Mann missbraucht wurde und diesen schließlich im Schlaf erschlug. Versetze ich mich in das Leben der Frau, kann ich dies nachvollziehen. Rein rechtlich ist sie dennoch des Mordes schuldig, da sie auch anders hätte handeln können, beispielsweise flüchten.
  6. Fragen statt Statements: Daran knüpft nahtlos die Arbeit mit Fragen an. Dominiert in der gegenseitigen eher eine vorwurfsvolle oder eine fragende Haltung. Als Führungskraft könnten Sie konkret die Fragen ihrer Mitarbeiter*innen sammeln und diese der jeweils anderen Seite zum nachdenken vermitteln. Dabei sind alle Fragen bis auf die Warum-Frage erlaubt, bspw: Was macht der Kollege den ganzen Tag? Ist er manchmal früher fertig? Wie oft macht er Pausen? All diese Fragen bzw. deren Beantwortung könnten dazu führen, wieder Vertrauen zueinander zu fassen.
  7. Denken in Alternativen: All das steht und fällt mit der Frage nach der Sinnhaftigkeit des eigenen Einsatzes. Will ich wirklich verstehen, was meinen Mitarbeiter bewegt? Will ich das Risiko eingehen, eventuell selbst unter Beschuss zu geraten, wenn ich dessen Beweggründe verstehen will? Will ich Bindungsarbeit leisten? Will ich zwischen den Parteien vermitteln? Wenn nein, wie lautet die Alternative? Ist Kündigung eine reale Option? Oder gibt es die Möglichkeit, dass nur ich als Führungskraft und nicht das Team mit dem Mitarbeiter zu tun habe? Eventuell bekommt er auch nur solche Aufgaben, für die es keinen Austausch mit dem restlichen Team braucht.
Demokratie, Konfliktmanagement

Es geht ein Riss durch die Gesellschaft

Corona politisiert uns alle. Die Krise zwingt uns, eine klare Position zu beziehen. Sind wir für die aktuellen Maßnahmen oder dagegen? Geht uns das alles nichts an? Wollen wir optimistisch in die Zukunft schauen wie Matthias Horx? Oder die ganze Sache am liebsten verdrängen nach dem Motto: Dann bleibe ich halt nochmal zwei Wochen zuhause. Weck mich auf, wenn es vorbei ist.

Der erwähnte Riss fußt auf einem einfachen Nenner: Wer vertraut der Regierung und wer nicht? Ich persönlich kann mich an keinen Vertrauensriss in dieser Dimension erinnern. Sicherlich gab es Fukushima oder den Deutschen Herbst (RAF). Hiervon waren jedoch nicht alle Menschen im Land betroffen, weshalb auch nicht alle Position beziehen mussten. Bei diesen geschichtlichen Ereignissen funktionierte noch unser altes politisches Links-Rechts-Schema. Die Demonstranten galten als linke Spinner, und die Systemkonformen Heinrich Mann‘sche Untertanen. Das politische Kabarett wusste noch, auf welcher Seite es zu stehen hatte. Die Welt schien in Ordnung. Nun findet es sich mit einem mal auf der Seite der Mächtigen.

Maßnahmenbefürworter und Maßnahmengegner sind nicht mehr die üblichen Verdächtigen. Wer derzeit in die eher antisozialen Medien wie Youtube, Twitter oder Facebook schaut, wie der Autor selbst mitdiskutiert oder mit Freunden, Familienangehörigen und Arbeitskollegen telefoniert, merkt schnell, dass sich vermeintlich fest geglaubte Kontinentalplatten verschoben haben. Ein Skeptiker der Maßnahmen, der zuvor rechte Verschwörungsseiten als schlichtweg obskur empfand, findet sich plötzlich auf eben jenen Seiten wieder und versteht die Welt nicht mehr. Menschen, die einem noch vor einem Monaten auf die Frage, ob sie freiwillig ihre Handydaten preisgeben und sich wochenlang einkasernieren lassen würden, ins Gesicht gelacht hätten, sind bereit, alles zu tun, um das Virus einzudämmen. Und Menschen, in denen ich zuvor auch nicht den klitzekleinsten Funken Revolutionsbewusstseins zugetraut hätte, echauffieren sich über die Vollstreckung der Zwangsmaßnahmen des Staates, weil sie sich kriminalisiert fühlen. Ein Treffen auf der Straße steht zumindest in Bayern unter Strafe, weshalb sich die Menschen wie in Kriegszeiten verstohlen etwas zuraunen und dann schnell weiterziehen. Als Vater spürte ich selbst gestern einen Stich in der Brust, weil wir als Familie einen Ausflug machten und plötzlich ein Polizeiauto hinter uns auftauchte. Nach einer Erkundigung bei der Polizei ist dies offiziell erlaubt. Oder doch nicht? Wer kann sich darüber in diesen Zeiten noch sicher sein, wenn bereits der Einkauf für die alten Eltern, die nicht aus der Wohnung können 200€ Strafe kostet?

Das gestrige Normal gibt es nicht mehr. Dass diese Verschiebung viele Menschen extrem verunsichert, sofern sie vor lauter Systemirrelevanz zum Nachdenken gezwungen werden, kommt zur Unkalkulierbarkeit des Virus noch hinzu.

Vormals anerkannte Wissenschaftler werden auf beiden Seiten dieses Risses diffamiert und bekommen bitterböse Hassmails. Beiden Seiten wird Manipulation vorgeworfen. Der gegenseitige Faktencheck geht hin und her.

Und wir Bürger, die nicht mitenscheiden dürfen und die in dieser Krise laut Meinung einiger Rechtsexperten laut Artikeln in der „Neuen Züricher Zeitung“, „Die Zeit“ oder dem „Spiegel“ schon beinahe autokratisch regiert werden, stehen mitten drin in diesem Kampf der globalen Meinungsdeutungen.

Wir müssen eine Seite wählen, zumindest haben viele das Empfinden dafür. Menschen, die bisher nie als besonders politisch aufgefallen sind, sind auf einmal politikbewegt. Doch warum wird nun so erbittert gestritten? Weil viel, sehr viel auf dem Spiel steht. Weil jeder Mensch eine persönliche Betroffenheit mit diesem Virus verbindet:

  • Die einen haben Angst um die körperliche Unversehrtheit ihrer Liebsten. Vermutlich kennt jeder von uns mindestens eine Person, die sich zu einer Risikogruppe zählen lasst.
  • Die anderen haben Angst um die Menschen, deren Existenzen gerade zerstört werden. Nicht alle Kulturschaffenden, Künstler, Gaststronomen und Soloselbständige werden es trotz Rettungsschirm schaffen zu überleben.
  • Viele haben Angst um die zerstörte Vielfalt in unseren Städte. So manche kleine Bäckerei und so manchen Buchladen wird es nach der Krise nicht mehr geben. Vielleicht beginnt dann eine Renaissance der Ein-Euro-Läden in deutschen Innenstädten. Die großen Ketten werden sicherlich überleben und langfristig stärker dastehen als zuvor, weil ihnen die Konkurrenz fehlt.
  • Die nächsten haben Angst vor einer Impfpflicht oder davor, dass wir in pandemischen Zeiten bald nicht mehr von unserer Regierung geführt werden, sondern von der WHO, die laut der Zeitung „Die Zeit“ mehr oder weniger offiziell von Bill Gates abhängig ist.
  • Andere haben Angst um unseren Rechtsstaat. Die Beschneidungen in diesem Bereich sind vielfältig und einschneidend. Immerhin geht es um die Meinungsvielfalt und darum, ohne Grund nicht mehr aus dem Haus zu dürfen. Vergammlungsrecht statt Versammlungsrecht könnte die Devise im Homeoffice lauten.

Dieser Riss führt zu Verwerfungen in der gesamten Gesellschaft. Er geht mitten durch Familien, Freundschaften und Arbeitsbeziehungen, die sich gegenseitig vorwerfen, „es immer noch nicht verstanden zu haben“ oder ein „Kollegenschwein“ zu sein, das sich in der Krise einfach krank meldet und die anderen im Stich lässt.

Wie wir in der Zukunft diesen Riss auf allen gesellschaftlichen und politischen Ebenen wieder kitten und welche Kontinentalplatten sich anschließend neu zusammen fügen ist noch vollkommen offen.

In diesem Kampf um den richtigen Weg zum Umgang mit dem Virus scheint ein großer Moderator zu fehlen. Vielleicht wäre das eine gute Rolle für die Medien. Es kommt nicht von ungefähr, dass sie sich mit Mediator denselben Wortstamm teilen.

Agilität, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Was bedeutet Führung heutzutage?

Führungskraft zu sein ist heutzutage mehr Tun als Sein. Den Respekt seiner Leute müssen sich Führungskräfte immer wieder neu erarbeiten, damit Mitarbeiter*innen Vertrauen in ihre Führungskraft haben, gute Ergebnisse erzielt werden und resilient mit Belastungen umgehen.

Damit dies gelingt, gibt es verschiedene Ansatzpunkte:

  • Eine Positive Führung schafft eine Grundlage für ein vertrauensvolles, aber auch ehrliches Miteinander. Dazu gehört auch, gerade in stürmischen Zeiten hoher Belastungen mit Hoffnung, Zuversicht und Optimismus zu führen.
  • Wer auf Distanz führt, sollte sich vor allem damit auseinander setzen, wie Bindung und Kreativität in einem Team trotz Distanz aufrecht erhalten bleiben.
  • Veränderungen und komplexe Themen lassen sich am besten meistern, wenn möglichst viele Mitarbeiter*innen beteiligt werden. Deshalb ist auch das Bild der Führungskraft als Moderator*in oder Mediator*in wichtiger denn je.

Diese drei Themen machen aktuell den Kern meiner Angebote im Führungsbereich aus.

Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Stressmanagement, Teamentwicklung

Zum Umgang mit schwierigem Mitarbeiter-Verhalten

Vorsicht vor Wirklichkeitskonstruktionen

Studien belegen, dass Führungskräfte überproportional viel Zeit in die Lösung von Konflikten investieren. Dabei wird deutlich: Die kleinen Alltagsprobleme aufgrund von Stress sind es nicht, die Führungskräfte so viel Energie kosten, sondern die Beschäftigung mit dauerhaften, schwer zu lösenden Konflikten. Selbst wenn diese nicht allzu häufig vorkommen, kosten sie doch eine Menge Zeit und Nerven, insbesondere, wenn wir nicht nur die Durchführung der Konfliktklärungsgespräche, sondern auch die Vorbereitung und ständige geistige Beschäftigung mit dem Konflikt berücksichtigen. Von der bremsenden Energie im gesamten Team ganz zu schweigen. Und schließlich kann eine übertriebene Beschäftigung mit einem Konflikt Probleme sogar verstärken, weil dadurch im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung Wirklichkeiten konstruiert werden.

Im Zentrum dieser Thematik steht idR. ein schwieriges Mitarbeiterverhalten, das es schon immer gab, deren Auftreten jedoch nach meinen Seminar-Erfahrungen anscheinend zunimmt. Vielleicht, weil der Egoismus zunimmt, die Bindungsfähigkeit und das Aushalten anderer Meinungen abnimmt und die Unzufriedenheit vieler mit ihrem Leben im Allgemeinen zunimmt: „So vielen geht es besser. Nur mir nicht!“ Die Zunahme des Stresses am Arbeitsplatz durch Arbeitsverdichtung, Personalmangel, Ungewissheiten und der Gefahr biographischer Brüche tut das Übrige, um einen jahrelang vor sich hin brodelnden Vulkan zur Explosion zu bringen.

Was Sie stattdessen tun können …

  1. Die Biographie Ihrer Mitarbeiter kennen(lernen): Zu wissen, was hinter einem schwierigen Verhalten steht, welche Geschichte jemand mitbringt und welche Beweggründe jemand hat, ist hilfreich, um offener damit umzugehen und Verständnis dafür aufzubringen. Hat jemand beispielsweise den Glaubenssatz abgespeichert, dass er nur Gehört findet, wenn er laut ist, erscheint sein lautes Poltern gegen Veränderungen in einem anderen Licht.
  2. Die Auswirkungen von Stress kennen und Bedingungen für Normalität fördern: Viele Mitarbeiter*innen machen in normalen Zeiten einen guten Job und überreagieren erst unter Stress. Das jedoch gilt es wahrzunehmen und wertzuschätzen. Lernen Sie diese Bedingungen der Normalphasen kennen und reflektieren Sie darüber, was Sie tun können, um Stress zu reduzieren oder die Normalphasen auszudehnen. Es könnte bspw. sein, dass ein Mitarbeiter sich wie ein Maulwurf in seinem Bau (hinter seinem Computer) versteckt, wenn er etwas gefragt. In seinem „Bau“ agiert er jedoch hochproduktiv.
  3. Teammitglieder entsprechend der Projektphasen einbinden: In jeder Projektphase sind andere Fähigkeiten der Teammitglieder wichtig. Zu Beginn sind versponnene, kreative Ideen wichtig, während später Kritik angebracht ist. Fragen Sie die Kompetenzen Ihrer Teammitglieder entsprechend der Projektphasen an, um sie gezielt(er) zu nutzen, zu kanalisieren und schwierigen Mitarbeitern so das Signal zu geben, dass sie wertvolle Teammitglieder sind, sofern sie lernen, ihre Eigenarten zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.
  4. Offizielle und geheime Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen erkennen und ansprechen: Jeder Mensch verfügt über offizielle und geheime Seiten. Ein Perfektionist könnte beispielsweise den Wunsch haben, viele Dinge auszuprobieren, traut sich jedoch nicht, weil er Angst vor Fehlern hat. Daher geht er den vermeintlich einfacheren Weg, indem er das, was er kann bis zum letzten Komma umsetzt. Er befindet sich damit auf einem Feld hoher Sicherheit, wünscht sich Wirklichkeit jedoch etwas anderes, bspw. Anerkennung, auch wenn er keine Leistung liefert. Wird er auf seine geheimen Bedürfnisse angesprochen, wird er dies vermutlich leugnen. Seine Fähigkeiten der Zuverlässigkeit ausschließlich anzusprechen, liegt nahe, zementiert jedoch sein ohnehin vorhandenes Muster der Perfektion. Daher ist es wichtig, beides anzusprechen, denn: „Wer so zuverlässig ist, sollte es sich gönnen, in einem kleinen Rahmen etwas ausprobieren, um auch darin – nach und nach – zuverlässiger zu werden. Und grundsätzlich ist jeder Mensch wertvoll, nicht nur wenn er Leistung bringt.“
  5. Kollateralschäden verhindern: Lernen Sie abzuschätzen, wann Sie bei einem schwierigen Mitarbeiter-Verhalten eingreifen sollten und welche Möglichkeiten Sie dafür haben, mit Unzufriedenheiten umzugehen, bevor sich die Unstimmigkeiten auf das Gesamtteam auswirken. Dies muss nicht immer in Separierungen enden, sondern kann das Ziel anstreben, auf einer professionellen Ebene miteinander auszukommen, wenn geklärt wurde, dass Sympathie in der Arbeit nicht immer vorhanden sein muss.
  6. Eigene Schattenanteile erkennen: Erkennen Sie, warum genau dieses Verhalten Sie so sehr nervt und was dies mit Ihnen zu tun hat. Zeigt ein Mitarbeiter ein Verhalten, das Sie von sich selbst kennen, jedoch nicht mögen oder das Sie sich in Ihrer Position als Führungskraft nicht erlauben. Zeigt er oder sie zum Beispiel ein Leiden, Migräneattacken oder Grantigkeit und klagt damit eine Bedürftigkeit ein, kann das besonders ärgerlich sein, wenn Sie eigene Bedürfnisse häufig unterdrücken, um ein gutes Vorbild zu sein.
  7. Erkennen, wer im Falle eines „Angriffs“ das Ursprungsproblem hat: Lernen Sie zu erkennen, was an der Kritik oder einem Angriff eines unzufriedenen Mitarbeiters Ihr Problem ist und was nicht. Der „Angriff“ eines Nörglers „Das haben wir ja noch nie so gemacht“ ist zuallererst sein Problem und nicht Ihres. Nur wenn Sie diesen „Angriff“ nicht zu Ihrem machen, bewahren Sie sich vor einer Verteidigungshaltung und können in Folge den tieferen Kern der Unzufriedenheit des Nörglers klärend erfragen. Die Frage des Problemeigentums entscheidet auch darüber, welche Interventionsmöglichkeiten Sie anwenden sollten: Während Sie sich bei einem Frontalangriff mit der Gefahr nachhaltiger Kollateralschäden schützen bzw. Ihr Gegenüber in seine Grenzen verweisen sollten, ist es bei einer tiefgreifenden Unzufriedenheit Ihres Gegenübers sinnvoller, dieser fragend auf den Grund zu gehen, ohne sich zu verteidigen. Am Ende des Tages haben in der Regel beide, sowohl der Problemeigentümer als auch sein Gegenüber eine Verantwortung, das Ursprungsproblem gemeinsam zu lösen.
  8. Die Grenze der eigenen Handlungsfähigkeit erkennen und verdeutlichen: Bestimmen Sie für die Grenzen Ihrer Handlungsfähigkeit, der Machbarkeit, Ihrer Verantwortung und des Selbstschutzes. Denken Sie daran: Sie sind nicht nur für einzelne schwierige Teammitglieder zuständig, sondern für das gesamte Team. Zudem gibt es „Fälle“, die beim Therapeuten besser aufgehoben sind als bei Ihnen als Führungskraft. Persönliche Grenzziehungen beginnen damit, die Beratungszeit für ein besonders bedürftiges Teammitglied auf einen bestimmten Zeitraum zu begrenzen, beispielsweise eine persönliche Besprechung der positiven und negativen Vorkommnisse einmal pro Woche jeweils eine halbe Stunde lang. Sie setzen sich fort, indem Sie besonders redefreudigen Kollegen eine begrenzte Redezeit verordnen und enden damit, eine lange Phase intensiver Bemühung nicht frustriert, sondern offiziell nach rechtzeitiger Ankündigung und Absprache mit dem schwierigen Teammitglied zu beenden. Die Zusammenarbeit läuft freilich weiter, allerdings nur auf einer Ebene der reinen Notwendigkeiten. Dies schafft Raum für eine Entfaszination voneinander und ermöglicht oftmals einen Neuanfang.