Archiv der Kategorie: Allgemein

Allgemein

Die 7 Stufen eines konstruktiven Stressmanagements

Wird ein Mensch mit Stress konfrontiert, sind die Reaktionen darauf sehr unterschiedlich:

  • Manche suchen den Fehler bei sich und beginnen ihr Zeitmanagement zu optimieren.
  • Manche leiden still vor sich hin.
  • Manche suchen Verbündete.
  • Manche beschweren sich lautstark im Team über die unsäglichen Zustände im Haus.

Damit wirkt sich Stress in der Arbeit nicht nur auf jede*n Einzelne*n aus, sondern bekommt auch eine systemische Komponente und bestärkt schlimmstenfalls latent vorhandene Konflikte:

  • „Ist doch alles nicht so schlimm. Der stellt sich wieder an.“
  • „Jetzt ist die schon wieder krank.“
  • „Die da oben könnten sicherlich, aber wollen uns natürlich nicht helfen.“

Die Konfliktlinien verlaufen also zwischen „Oben“ und „Unten“, als auch mitten durch Abteilungen und Teams hindurch.

Vor diesem Hintergrund entstanden die folgenden 7 Stufen eines konstruktiven Umgangs mit Stress, zum einen zur persönlichen Einordnung:

  • Was bin ich für ein Typ?
  • Wo stehe ich gerade?

… und zum zweiten zur Ableitung konkreter Maßnahmen:

  • Was habe ich bereits unternommen, um besser mit Belastungen umzugehen?
  • Welche Optionen gibt es noch?

Auf der persönlichen Ebene (Stufen 1-4) zeigt sich, was Mitarbeiter*innen selbst tun können, um mit Stress umzugehen, bevor sie auf den Stufen 5-6 miteinander in Austausch gehen – sowohl im Team, als auch über Hierarchiegrenzen hinweg. Die Stufe 7 wiederum beinhaltet die persönliche letzte Konsequenz, wenn die vorhergehenden Stufen zu keinem Erfolg führten.

Diese 7 Stufen zeigen, dass ein konstruktives Stressmanagement mehr ist als ein optimales Zeitmanagement oder ein Schimpfen auf die Umstände.

1 Aushalten

Der Normalzustand des Menschen ist das Aushalten von Belastungen. Die wenigsten verändern gerne etwas an ihrem aktuellen Zustand – weder bei sich selbst, noch bei anderen. Unter normalen Bedingungen ist das vollkommen in Ordnung. Wichtig hierbei ist jedoch, seine eigenen Grenzen zu kennen. Stellen Sie sich beispielsweise ein Zehn-Liter-Fass vor. Zu Beginn merken Sie nicht, dass das Fass immer voller wird. Doch irgendwann sind Sie bei 8 oder sogar 9 Litern angekommen. Jetzt braucht es nur noch den berühmten letzten Tropfen. Besser Sie denken schon einmal über die nächste Stufe nach.

2 Sich selbst optimieren

Der erste Impuls bei hohen Belastungen geht bei vielen Menschen in Richtung Selbstoptimierung und damit ist das persönliche Zeitmanagement gefragt: Checklisten, To-do-Listen, Projektpläne, Timeboxing, Prioritäten setzen, usw. Interessant am Zeitmanagement im Rahmen eines konstruktiven Stressmanagements ist jedoch nicht nur die Selbstoptimierung, sondern auch oder vor allem die Nachricht an andere: „Schau her was ich bereits unternehme, um besser mit Stress umzugehen.“ Dies sollten wir im Kopf behalten, wenn es später darum geht, sich Freiräume zu schaffen im Sinne von: „Ich habe an meinem Zeitmanagement gearbeitet, aber es funktioniert dennoch nicht. Ich brauche also etwas anderes.“ Dann läuft das Fass zum zweiten mal über.

3 Einstellung verändern

Nachdem auf der 2. Stufe auf der Verhaltensebene gearbeitet wurde, geht es nun um innere Einstellungen, was v.a. mit innerer Achtsamkeit zu tun hat: Ich kann die Belastungen nicht abstellen, meine Selbstoptimierung stößt an ihre Grenzen, ich kann jedoch versuchen, die anstehende Arbeit leichter zu nehmen. Daher geht es hier auch um einen sinnvolleren Umgang mit inneren Antreibern wie Perfektionismus oder Schnelligkeit und der inneren Erlaubnis die Welt nicht im Alleingang retten zu müssen. Doch auch diese (neue) innere Gelassenheit im Umgang mit Stress kann an ihre Grenzen stoßen und das Fass ein drittes mal zum Überlaufen bringen, wenn das System, in dem wir uns befinden permanent zu hohe Ansprüche an uns stellt. Schließlich leben wir nicht auf einer einsamen Insel.

4 Lebensbalance wiederfinden

Seine Lebensbalancen wiederzufinden lässt sich als letzte Stufe persönlicher Coping-Strategien betrachten. Während ich auf der 2. und 3. Stufe lediglich an mir selbst arbeite, wird hier bereits das Umfeld stärker mit einbezogen. Bei dem Begriff Lebensbalance denken die meisten zuerst an eine bessere Work-Life-Balance und damit eine bessere Balance zwischen Arbeit und Freizeit. Dabei ist interessant, dass die Arbeit meist strukturierter abläuft als unsere Freizeit. Ich „spiele“ eine Rolle, es gibt Projektpläne, Dienstanweisungen, usw. Dies schafft einerseits Klarheit und Sicherheit. Andererseits kann es uns einengen. Die Freizeit wiederum ist erst einmal ein leerer Raum, den die Menschen selbständig füllen müssen, damit ihnen nicht langweilig wird. Damit ergibt sich die Chance, intensiver auf die eigenen, natürlichen Rhythmen nach Bedürfnissen wie Pausen, Schlaf, sozialer Nähe oder sozialem Abstand zu achten. Rhythmen wiederum suggerieren Balancen zwischen Aktivität und Pause, Struktur und Abweichungen, Schnell und Langsam oder Bewährtem und Neuem. Um seine Balance im Leben wieder zu finden gibt es daher viele verschiedene Ansätze. Sollte auch diese Stufe an ihre Grenzen kommen, bspw. weil das Umfeld kein Verständnis für die persönlichen Bedürfnisse hat, braucht es einen Austausch mit anderen.

5 Austauschen

Der Austausch mit anderen kann natürlich auf allen Stufen gepflegt werden. Ich ordne den „großen“ Austausch im Team jedoch erst auf dieser Stufe an, weil die vorangehenden Stufen bezeugen, was Sie bereits gemacht haben: Sie haben sich optimiert, Ihre Einstellungen angepasst und sich um Ihre Bedürfnisse gekümmert. Damit konnten Sie viele Erfahrungen sammeln, um einen Austausch mit anderen produktiv zu gestalten, anstatt sich in einer uneffektiven Motz- und Jammerrunde zu verlieren. Auf dieser Basis sollte es um die Logik und Sinnhaftigkeit der Belastungen und einen guten Umgang mit Stress gehen. Dies hat dank der vorangegangenen Stufen entweder eine unterstützende, vorbildhafte oder unter Leidensgenoss*innen eine verbindende Wirkung. Doch auch diese Stufe kann an ihre Grenzen stoßen, wenn temporäre Belastungen zu Dauerbelastungen werden.

Siehe hierzu auch: Ein Stressmodell und Ansätze zum Austausch im Team.

6 Situation verändern

Manchmal reicht es aus, Belastungen im Team zu akzeptieren und sich über einen guten Umgang damit auszutauschen. Manchmal reicht es nicht aus. Dann braucht es eine Veränderung. Wenn es in meinen Seminaren um Dauerbelastungen geht, wollen viele Menschen sofort auf die 6. Stufe springen. Der Wunsch nach Arbeitserleichterungen oder neuen Einstellungen ist verständlich. Damit vorschnell zur Geschäftsleitung zu gehen ist allerdings aus zwei Gründen nicht ratsam:

  1. Selbstermächtigung: Kritik zu üben erscheint leicht, macht aber auch ohnmächtig. Für das eigene Selbstwertgefühl ist es sinnvoller, erst einmal zu erforschen, was auf den vorhergehenden Stufen alles möglich ist.
  2. Verhandlungsargumente: Werden die vorhergehenden Stufen durchlaufen, haben Mitarbeiter*innen ein viel stärkeres Pfund in der Hand, mit dem sie wuchern können.

Nun stellt sich die Frage, ob eine Situation tatsächlich verändert werden kann oder nicht. Sollte sie sich verändern, indem bspw. eine neue Kraft eingestellt und eingearbeitet wird, oder eine Führungskraft deutlich macht, dass Perfektionismus aktuell unerwünscht ist, könnte sich das Blatt wenden. Wenn nicht, braucht es auch hier wieder eine klare Deadline, bis das Wasser ein letztes mal überläuft. Eine solche Deadline kann zeitlicher oder inhaltlicher Natur sein:

  • „Ich mache das noch ein halbes Jahr mit.“
  • „Diesen Aufgabenbereich übernehme ich noch, aber dann ist Schluss.“

Persönliche Grenzziehungen sind wichtig, um einem Anpassungseffekt zu entgehen.

7 Situation verlassen

Wenn klar ist, dass sich langfristig nichts verändern wird, taucht die Frage nach Alternativen auf. Dies muss nicht automatisch zu einer Kündigung oder dauerhaften Krankmeldungen führen, sondern kann auch eine temporäre Auszeit bedeutet, bspw. ein Sabbatical. Wurden jedoch die Möglichkeiten der vorangegangenen Stufen gut ausgeschöpft, wird es nachträglich auch kein schlechtes Gewissen geben, wenn tatsächlich die Reißleine gezogen wird.

Allgemein

Weiterbildung zum/r Moderator*in in Kollegialer Beratung

Im Zuge schmaler Budgets sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Seminar-Konzepten. Auch alte Bekannte werden wieder ausgegraben, u.a. die Kollegiale Beratung.

Meine Erfahrung zeigt: Die Struktur einer Kollegialen Beratung ist einfach. Und dennoch ist die Hemmschwelle groß, dieses Instrument selbstermächtigt insbesondere auch in Organisationen durchzuführen, die nicht im sozialen Bereich angesiedelt sind.

Meine Weiterbildung zum/r Moderator*in in Kollegialer Beratung unterstützt Sie dabei, souverän und klug verschiedene Modelle der gegenseitigen kollegialen Unterstützung in Ihren Teams einzusetzen.

Inhalte des Workshops

  • Kennenlernen verschiedener Modelle aus der Kollegialen Beratung und Intervision (Heilsbronner Modell, Fishbowl, …)
  • Kennenlernen erweiterter Modelle aus der Kreativitätsforschung (Walt Disney, Storystorming, …)
  • Kennenlernen der Prinzipien einer erfolgreichen Kollegialen Beratung
  • Reflexionen zur eigenen Rolle als Moderator*in
  • Kennenlernen und Ausprobieren von Coaching-Tools, insbesondere systemische Fragetechniken

Neben der Reflexion der eigenen Rolle und dem Ausprobieren von Beratungs-Tools werden im Workshop eigene Fälle mit Hilfe der Kollegialen Beratung bearbeitet. Das Seminar bekommt damit einen doppelten Mehrwert: Sie finden Lösungsansätze für eigenen Fälle und entwickeln sich zum/r Moderator*in weiter.

Dauer: Zwei Tage

Kosten: Auf Anfrage

Allgemein

Kollegiale Beratung und Intervision als Ergänzung zu Führungstrainings

Im Zuge schmaler Budgets sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Seminar-Konzepten. Dank der Digitalisierung wird mit Mikrotrainings (beispielsweise 6 * 1,5 Stunden im Wochentakt) experimentiert. Aber auch alte Bekannte werden wieder ausgegraben, u.a. die Kollegiale Beratung. Könnte dieses Konzept der Anleitung zur gegenseitigen Unterstützung auch im Rahmen von Führungstrainings funktionieren? Immerhin wird Partizipation und Selbstmanagement auch im Rahmen von New Work-Konzepten groß geschrieben. Schauen wir uns daher diesen modernen Klassiker aus der Beratung im Hinblick auf das Selbstcoaching von Führungskräften etwas genauer an.

Ablauf einer Kollegialen Beratung (KB)

Der Ablauf einer KB ist schnell erklärt:

1. Rollenverteilung

In einer KB gibt es eine/n Fallgeber*in, die beratende Gruppe und eine/n Moderator*in, der oder die durch das gesamte Setting leitet, Fragen stellt und auf den Ablauf achtet.

2. Fallschilderung

Der oder die Fallgeber*in erläutert einen Fall aus der Praxis. Meistens hat dies mit schwierigen Mitarbeiter*innen zu tun.

3. Anliegen und Fokusfrage

Der oder die Fallgeber*in formuliert sein Anliegen an die Gruppe mittels einer Fokusfrage, beispielsweise „Wie schaffe ich es, dass dieser Mitarbeiter meine Anweisungen ernst nimmt?“. Diese Frage kann, sofern notwendig, durch den oder die Moderator*in verfeinert werden:

  • Was bedeutet „ernst nehmen“?
  • Was bedeutet „schaffen“?

… woraus vielleicht die endgültige Fokusfrage entsteht: „Wie erreiche ich es, dass dieser Mitarbeiter versteht, warum mir die fristgerechte Erfüllung einer Aufgabe wichtig ist?“

4. Beratung durch die Gruppe

In der einfachsten Version der Beratung diskutiert die Gruppe und der Fallgeber hört zu. Die Diskussion in der Gruppe wird meist durch eine Separierung des/r Fallgeber*in erleichtert:

  • Die Gruppe geht als Fishbowl in einen Innenkreis und der Fallgeber hört von draußen zu.
  • Der Fallgeber verschwindet hinter einer Stellwand.
  • Der Gruppe wird verdeutlicht, dass Sie Ideen auf einem großen Buffet in der Mitte ablegen sollen, wovon sich der Fallgeber je nach gusto später bedient.
  • Die Gruppe wird dazu angeleitet, per „Ich“ zu sprechen und nicht per „Du“. Beispiel: Mich erinnert das an … Oder: Wenn ich einen solchen Mitarbeiter hätte, würde ich …

Erfolgreich ist auch eine Unterteilung in zwei Phasen der Beratung (nach dem Heilsbronner Modell), die sich an klassischen Brainstorming-Settings orientiert:

  1. Spontane Assoziationen: Was fällt mir spontan dazu ein? An was erinnert mich das? Welche Resonanz merke ich, wenn ich diesen Fall höre?
  2. Konkrete Lösungsideen: Was würde ich tun, wenn ich ein ähnliches Problem hätte? Wie habe ich selbst schon solche Probleme gelöst?

Die beiden Phasen lassen sich wiederum unterteilen in aktive und passive Phasen:

Gruppe äußert 5-7 Minuten lang spontane Assoziationen.Fallgeber hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was ihn angetriggert.Gruppe hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Gruppe diskutiert 5-7 Minuten lang Lösungsideen.Fallgeber hört zu.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was er sich vorstellen kann, umzusetzen.Gruppe hört zu.

Damit bekommt die Gruppe nach den ersten Assoziationen ein Signal vom Fallgeber, womit sie später weitermachen sollen.

Die Stillepausen sind laut Erfahrungsberichten aus meinen Beratungen nicht einfach, aber wirkungsvoll.

5. Resumee

Der Fallgeber resümiert seine Erkenntnisse bezogen auf sein Anliegen und bedankt sich bei der Gruppe.

Die Teilnehmer*innen aus der Gruppe äußern, welche Ideen ihnen bei ihren Fällen weiterhelfen.

Die Gruppe reflektiert den Prozess in Bezug auf Wirkungen und Verbesserungsmöglichkeiten im Hinblick auf kommende kollegiale Beratungen.

Voneinander lernen wirkt

Dieses Instrument wird in meiner Beratungspraxis durchweg als positiv gelobt, um den Austausch untereinander anzuregen. Und wenn ich als Coach, Mediator und Trainer ehrlich bin kann ich zwar Modelle und Wissen vermitteln zum Umgang mit schwierigen Situationen im Führungsalltag. Und nach mittlerweile 16 Jahren Seminarpraxis kenne ich natürlich die Schmerzpunkte meiner Kund*innen. Direkt in der Praxis stehe ich selbst jedoch nicht. Und gemäß den Grundätzen des Modelllernens wirkt es umso mehr, wenn Ideen nicht von mir als Profi kommen, sondern aus den eigenen Reihen.

Warum die KB nicht häufiger eingesetzt wird

Warum also wird diese Methode inbesondere in Supervisionen im sozialen Bereich gerne verwendet, ist jedoch in klassischen Führungstrainings noch eher unbekannt?

Als erstes fällt mir als Profi natürlich ein, dass ich mir damit potentiell die eigene Expertise raube. Wenn sich meine Führungskräfte selbst coachen, wo bleibe dann bitteschön ich als Beratungsexperte?

Das allein als Argument ins Feld zu führen wäre jedoch zu einfach. Immerhin besteht jeder gute Coaching- und Beratungsansatz darin, seine Kund*innen zur Selbstermächtigung anzuleiten. Wenn mir das gelingt, kommen zwar bestenfalls diese Kund*innen nicht mehr in meine Seminare, dafür jedoch andere.

Graben wir etwas tiefer bei möglichen Gründen, stoßen wir auf die Dichte des Führungsalltags. Selbst diejenigen, die das Konzept kennen, berichten davon, dass es großartig wäre, häufiger damit zu arbeiten. Sie tun es dennoch nicht. Warum:

  • Keine Zeit: Oft besteht ohnehin keine Zeit für einen Austausch auf der Metaebene, d.h. darüber wie geführt wird. Aktuelle Themen werden besprochen, nicht jedoch Tieferliegendes. Mit Eisenhower ließe sich auch sagen: Das Dringende drängt sich auf. Das Wichtige bleibt außen vor.
  • Struktur braucht Vorbereitung: Selbst wenn die Zeit für einen Austausch vorhanden ist, braucht es zusätzliche Zeit, diesen Austausch vorzubereiten.

Graben wir noch tiefer, zeigt sich, dass das KB-Modell zwar vermeintlich einfach ist, insbesondere die Moderation, die meist ein/e Coach*in, Mediator*in oder Supervisor*in übernimmt, nicht ganz so einfach ist. Hier braucht es zum einen ein Grundwissen über systemische Dynamiken und im Zuge dessen einige Fragetechniken. Zum anderen aber auch das Vermögen, die Gruppe immer wieder zum Prozess zurückzuführen, wenn sich Diskussionen totlaufen und ab und an provokante Fragen zu stellen. Als Coach werde ich dafür bezahlt, mir so etwas zu erlauben. Als Eine/r von Vielen fällt diese Selbsterhebung nicht immer leicht.

Die drei wensetlichen Prinzipien einer KB

Dass der Ablauf der KB auf Flipchart vorhanden ist, ist Standard. Zusätzlich ist es hilfreich, die drei wesentlichen Prinzipien einer KB ebenso sichtbar aufzuhängen:

  1. Perspektiven erweitern statt Lösungen anbieten: In einer Kollegialen Beratung geht es weniger um konkrete Lösungen. Was in einem Fall funktionierte, kann in einem anderen Fall grundfalsch sein. Wichtiger ist es, die Perspektiven des Fallgebers zu erweitern, um zu erkennen, wie Aufgaben, Herausforderungen, Probleme und Mitarbeiter*innen noch gesehen werden können. Darauf aufbauend kann der Fallgeber eigene Ideen entwickeln. Inhaltlich abweichende oder einander widersprechende Beiträge der Beratenden sind daher ausdrücklich erwünscht und stehen ohne diskutiert zu werden gleichberechtigt nebeneinander.
  2. Der Buffet-Gedanke: Alle Ideen und Lösungsvorschläge der Gruppe folgen dem Buffetgedanken. Die Gruppe liefert ihre „Salate“ ab und der Fallgeber pickt sich das heraus, was in seinem Fall und zu seinem Bedürfnis („Hunger“) am besten passt.
  3. Austausch mit Puffer: In direkten Diskussionen ist der Rechtfertigungsdruck des Fallgebers hoch. Deshalb sollte in einer Kollegialen Beratung darauf geachtet werden, zwischen den Ideen und Vorschlägen aus der Gruppe und der Reaktion des Fallgebers mittels verschiedener Möglichkeiten einen zeitlichen oder räumlichen Abstand oder Puffer einzubauen.

Fazit

Führungstrainings vermitteln Wissen und fördern die Entwicklung von Führungskräften. Eine KB dient jedoch dem Austausch untereinander und bietet damit eine ideale Ergänzung für Führungstrainings.

Neugierig geworden?

Sollten Sie beim Lesen gedacht haben: Das würde ich wirklich gerne mal ausprobieren und das könnte bei unserem Team gut ankommen, aber wie genau das funktionieren soll und wie ich v.a. meine Rolle als Moderator*in ausfüllen kann, ist mir noch nicht ganz klar, könnte eine Moderator*innen-Schulung genau das richtige für Sie sein. In diesem Workshop lernen Sie …

Allgemein

Kurz-Workshop: Umgang mit Dauerbelastungen im Team


Bild von pikisuperstar auf Freepik

Seit Corona sind Führungskräfte zunehmend mit Dauerbelastungen von Teams und einzelnen Mitarbeiter*innen konfrontiert. Die Gründe dafür sind vielfältig und gehen von Krisenmanagement (Energiekrise, Lieferkettenprobleme, Personalmangel, etc.) bis hin zu menschlichen Themen (lieber Teil- als Vollzeit, Zunahme psychischer Belastungen, hohe Krankheitsquote, Einsamkeit im Homeoffice, etc.). Aktuell sieht es jedenfalls danach aus, dass sich das Thema „Umgang mit Krisen und Belastungen“ zu einem Dauerthema entwickelt.

Aufgrund der dauerhaften Belastungen werden manche Mitarbeiter*innen krank, während andere den Laden gerade so noch am Laufen halten. Neue Kräfte sind oftmals nicht verfügbar.

Doch auch, wenn Lösungen oftmals nicht in Sicht sind, weil systemische Bedingungen sich weder einfach noch schnell verändern lassen, entstehen durch einen intensiven Austausch häufig Lösungen, an die zuvor nicht gedacht wurde. Entsprechend geht es in diesem Workshop nicht primär darum, Rezepte vorzustellen, sondern Möglichkeiten aufzuzeigen den Prozess des gemeinsamen Austauschs im Team anzuregen, um sowohl die Resilienz und Stabilität im Team, als auch die Bindung untereinander zu erhöhen.

Inhalte des Workshops

  • Ein Stressmodell zum Umgang mit Dauerbelastungen: Wie entsteht Disstress und welche Möglichkeiten gibt es, mit Dauerbelastungen umzugehen, indem ein Austausch angeregt wird?
  • Sichtweisen auf Belastungen: Wie blickt jede*r im Team auf die aktuellen Herausforderungen?
  • Logik der Belastungen: Inwiefern sind Belastungen für alle nachvollziehbar?
  • Stabilität im Team: Wie lässt sich die Stabilität für eine gute Zusammenarbeit im Team fördern?
  • Befürchtungen: Was befürchten Mitarbeiter*innen, wenn Belastungen zu Dauerbelastungen werden, was sie jedoch oft nicht offen aussprechen?
  • Sinnhaftigkeit: Wie lassen sich Belastungen einen tieferen Sinn abgewinnen und wie könnte dieser aussehen?
  • Werte und Regeln im Team: Welche oft unbewussten Werte und Regeln bezüglich Sanktionen, Tabus, Lob und Anerkennung gelten in normalen Zeiten? Und inwiefern sollten die Regeln der Zusammenarbeit in Krisen angepasst werden?
  • Erhöhung der Handlungskompetenz: Wie lässt sich die Handlungskompetenz einzelner Mitarbeiter*innen und des gesamten Teams fördern und was wünscht sich ein Team an Unterstützung auf der organisatorischen Ebene?

Zeit und Ort

  • 17.10, 19.11. oder 04.12.2024
  • Online (Link nach Anmeldung)
  • Jeweils 9.00-12.00 Uhr

Kosten

  • 60 €, zzgl. USt.
  • Inhouse-Workshops auf Anfrage

Für weitere Informationen siehe auch: 5 Ansätze zum Umgang mit Dauerbelastungen und Frustrationen im Team und Stressmodell zum Umgang mit Dauerbelastungen im Team.

Allgemein

Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen

Auf der Basis verschiedener Stressmodelle (u.a. dem Kohärenz-Modell nach Antonovsky) entstand dieses Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen in Teams, die sich weder einfach noch schnell lösen lassen:

  • Entstehung von Distress: Anforderungen werden erst zu Distress, wenn sie entweder das strukturelle Problem beinhalten, mit gleich viel oder weniger Menschen in der gleichen Zeit die gleiche Qualität abzuliefern und/oder wenn sie mit einer Versagensangst einher gehen, und/oder wenn die Mitarbeiter*innen nicht (mehr) verstehen, warum sie das, was sie tun, tun sollen.
  • Reflexionen und Austausch: Bevor Ansätze zu Lösungen erarbeitet werden können, braucht es einen reichhaltigen Austausch über die Anforderungen, den empfundenen Distress und die Frage nach einer guten Zusammenarbeit. Dies kann auf 6+1 Ebenen passieren:
    • Auf der Ebene der Sichtweisen wird abgeglichen, wer welche Anforderungen als wie stressig empfindet. Ein gleiches Stressempfinden verbindet. Aus einem unterschiedlichen Empfinden könnten die Mitarbeiter*innen voneinander lernen.
    • Auf der Ebene der Logik wird reflektiert, wie logisch die Entstehung der Anforderungen sind. Ist es beispielsweise nachvollziehbar, warum aktuell keine neue Kraft eingestellt wird?
    • Auf der Ebene der Stabilität im Team wird ausgetauscht, was ein stabiles Team und eine gute Zusammenarbeit ausmacht.
    • Auf der Ebene der geheimen Wünsche wird ausgetauscht, was sich Mitarbeiter*innen wünschen, auch wenn eine Lösung nicht in Sicht ist, beispielsweise Respekt und Wertschätzung dafür, das sie ihr bestes geben.
    • Auf der Ebene Sinnhaftigkeit wird ausgetauscht, ob die Belastungen auch positive Nebeneffekte beispielsweise zur persönlichen Weiterentwicklung oder Teambindung haben kann.
    • Auf der Ebene der Werte und Regeln wird gemeinsam reflektiert, wofür es in normalen Zeiten Lob und Anerkennung gibt, was normalerweise nicht erlaubt ist, an welchen Tabus normalerweise nicht gerüttelt wird und welche Tabus in Krisen gebrochen werden sollten, wofür es in Krisen Respekt und Anerkennung gibt und was entsprechend in Krisen (als Ausnahme) erlaubt sein sollte.
  • Erst dann lassen sich mögliche Handlungen zum Umgang mit den Belastungen reflektieren, planen und umsetzen.

Zusammenfassen lässt sich das entsprechend der oberen Grafik mit 6+1 zentralen Frageblöcken:

Konkrete Tools und Möglichkeiten, den Austausch darüber im Team anzuregen finden sie hier.

Ein konkretes Workshop-Angebot finden Sie hier.