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Agilität, Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation

Die Wirkung von Hoffnung auf Erfolge, individuell und kollektiv

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Hoffnung wird insbesondere im Arbeitskontext häufig als spirituell oder vage belächelt: Wir hoffen auf eine höhere Macht oder das Schicksal, das eigene Handeln bleibt jedoch passiv. Freilich gibt es eine solche, teils illusorische, teils fatalistische Hoffnung. Es gibt jedoch auch einen hoffnungsvollen Glauben, der mehr oder weniger große Berge versetzen kann. Und das nicht nur beim FC St. Pauli.

Hoffnung, eine Definition

Die Definitionen von Hoffnung gehen in der Literatur weit auseinander. Während sich Optimismus und Zuversicht als Stärken definieren lassen, um mit schwierigen Situationen gut umzugehen, ist die Hoffnung vage, weil sich darin auch Zweifel wieder finden. Die Kraft der Hoffnung wird damit jedoch umso stärker, weil es hier um besonders schwierige, lange anhaltende Belastungen geht, bei denen dennoch nicht aufgegeben wird.

Gleichzeitig arbeitet die Hoffnung mit dem Unbekannten: Wir wissen nicht, ob wir wieder gesund werden. Wir wissen nicht, ob ein Projekt Erfolg haben wird. Wir wissen nicht, was nach einer Scheidung, Kündigung, einem Arbeitsplatzwechsel oder einem Umzug kommt. Trotzdem machen wir weiter. Und wir treffen dennoch die Entscheidung, das Beste aus einem neuen Abschnitt unseres Lebens zu machen, den wir noch nicht kennen.

Die Hoffnung definiert damit eine Haltung, tief verbunden mit dem Glauben oder Vertrauen, dass am Ende alles irgendwie gut wird, selbst wenn wir unsere ursprünglichen Ziele nicht erreichen.

Hoffnung auf individueller Ebene am Beispiel „Umgang mit Krankheiten“

Es gibt zahlreiche Anekdoten und Fallberichte, in denen Angehörige oder Gemeinden das Erwachen eines Komapatienten dem gemeinsamen Beten zurechnen. Wissenschaftliche Belege für die Wirkung der Hoffnung auf Genesungen gibt es nicht. Die Wirkung ist wohl eher indirekt zu sehen: Wer an die Heilung eines geliebten Menschen glaubt, auch wenn beinahe alles dagegen spricht, aktiviert zusätzlich andere Ressourcen. Er oder sie wird Tag und Nacht bei dem Partner oder Partnerin sitzen, ansprechbar für Ärzt*innen sein und auch sonst alle Hebel zur Gesundung in Bewegung setzen.

Für die psychologische Forschung, insbesondere nach C. R. Snyders Hope Theory, besteht Hoffnung aus zwei Komponenten:

  • Motivation: Weitermachen, auch wenn’s schlecht aussieht. Aufgeben ist keine Option.
  • Wegplanung: Zusätzlich braucht es realistische Möglichkeiten und Ressourcen zum Weitermachen.

Nach diversen Meta-Analysen und Übersichtsarbeiten, die aktuell noch mehrheitlich aus den USA kommen, korreliert Hoffnung mit einer besseren Lebensqualität, weniger Depressionen und Ängsten und einem besseren Umgang mit chronischen Krankheiten (vgl. Optimism and Hope in Chronic Disease: A Systematic Review)

Hoffnung reduziert Stress und Reaktanz durch eine geringere Belastung durch Kortisolausschüttungen. Vereinfacht formuliert werden dadurch innere Widerstände verringert und die Motivation zu Handlungen erhöht, wodurch Probleme konstruktiver angegangen werden. Dies hat ebenso zur Folge, dass bei Krankheiten die Akzeptanz von Therapien steigt, was wiederum die Genesung unterstützt.

Wobei es für die Wirksamkeit von Hoffnung wichtig ist, mehr in Szenarien als in konkreten Zielen zu denken. Mit aller Macht gesund werden zu wollen kann eine illusorische Hoffnung sein, die auf eine Enttäuschung geradezu wartet. Sinnvoller ist es daher, mehrere Pläne im Köcher zu haben: Gesund werden oder mit einer Krankheit dennoch ein gutes oder sogar bewussteres Leben führen.

Kurzum: Die individuelle Wirkung von Hoffnung geht von einer Veränderung des Stressempfindens bis hin zu Verhaltensänderungen durch eine Erhöhung der Motivation.

Kollektive Hoffnungen in Teams

Hoffnung ist in der Forschung noch ein relativ junges Thema. Dennoch gibt es eine wachsende Anzahl an Untersuchungen zur Wirkung kollektiver Hoffnungen. Analog zu den Studien an einzelnen Personen zeigt sich auch hier, dass Teams und Organisationen mit einer gemeinsamen, auf positive Zukunftsszenarien gerichteten Hoffnung geringere Burnout-Raten, mehr Ausdauer, eine höhere Motivation, Leistungsbereitschaft und Mitarbeiterzufriedenheit zeigen. (vgl. Developing People and Building a Culture of Hope and Well-being)

Psychologisch ist die Wirkung leicht nachzuvollziehen:

  1. Wenn ein Team gemeinsame, sinnerfüllte, lohnende Ziele verfolgt und
  2. gleichzeitig über Wege einer Zielannäherung verfügt, ergibt sich daraus
  3. die Motivation, auch längere Durststrecken zu überstehen, wodurch
  4. die Wahrscheinlichkeit steigt, dass es auch unter Druck kreative Lösungen sucht und durchhält.

Kurzum: Für Teams und Führungskräfte gibt es solide empirische Gründe, mit Hoffnung insbesondere in schwierigen Situationen zu arbeiten.

Praxisnahe Empfehlungen für Führungskräfte und Teams

  1. Stärkung der Motivation: Eine klare Rollenverteilung und Verantwortungsklärung erhöht die individuelle Motivation, dass es auf jede*n Einzelne*n ankommt. Dies erfordert Entscheidungsspielräume, Anerkennung von Initiative und die Übernahme von Verantwortung. (vgl. Building a Hope Centered Organization: A Blueprint for HOPE)
  2. Mehrere Wege planen / Denken in Szenarien: Brainstormings für Alternativszenarien und -routen anstatt an einer besten Lösung festzuhalten und stoisch weiterzukämpfen, machen ein Scheitern beinahe unmöglich.
  3. Klarheit über erreichbare Zwischenziele. Kleine, erreichbare Meilensteine schaffen fühlbare Fortschritte.
  4. Kleine Siege feiern: Regelmäßige Zwischenreflexionen, um den Fortschritt sichtbar zu machen, ermöglichen – ähnlich wie im agilen Projektmanagement – schnelle Anpassungen und motivationale Zwischenschübe. Hier lässt sich einiges aus der Sozialarbeit lernen, indem bereits kleine Fortschritte erkannt und gefeiert werden.
  5. Führung als Hoffnungsträger: Führungskräfte, die realistisch optimistisch, zuversichtlich und hoffnungsvoll kommunizieren, erhöhen nachhaltige Hoffnung statt bloßer Beruhigung (vgl. Hope in Health Care: A Synthesis of Review Studies).
Agilität, Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Warum ein falsch verstandenes New Work zu mehr Konflikten führt

In Krisen braucht es Visionen

In Krisenzeiten gibt es die Sehnsucht nach etwas Vereinendem, wie einen rettenden Anker. Die Menschen brauchen etwas, das sie verbindet. Dazu gibt es grob formuliert zwei Möglichkeiten. Man könnte sich zur Vereinigung einen Feind suchen, bspw. auf der politischen Bühne gegen Nazis oder Russland zu sein. Die eigentlichen Probleme (Wohnungsnotstand, Gesundheitskosten, etc.) löst das nicht, aber es verbindet. Unternehmen versuchen ähnliches, wenn Sie sich gegen Ausgrenzung von Minderheiten positionieren.

Auf der anderen Seite könnte man auch sagen, wir versammeln uns unter einer positiven Vision, einer Hoffnung, etwas, das besser sein könnte in der Zukunft. Und da gab es auf der unternehmerischen Ebene schon ein paar Versuche in den letzten Jahrzehnten.

  • Agilität ist mit der Hoffnung und dem Wunsch jederzeit zufriedener Kunden verbunden. Das befriedet zwar die Mitarbeiter*innen nicht, motiviert sie jedoch – wenn es funktioniert – zu Höchstleistungen.
  • Danach kam logischerweise New Work als Idee des zufriedenen Mitarbeiters, der selbst hoch intrinsisch motiviert ist. Was jedoch leider auch nur bedingt funktionierte. Die Idee war gut, doch die Umsetzung nicht immer konsequent genug. New Work in der Theorie versus New Work in der Praxis ist ein wenig so wie Sozialismus versus real existierender Sozialismus. Die Idee von einer Welt, in der alle Menschen die gleichen Rechte haben und ein sorgloses Leben führen ist ja nicht unattraktiv. Aber das, was daraus gemacht wurde, pervertierte diese Idee in ihr komplettes Gegenteil. Dann doch lieber das, was der Philosoph Markus Gabriel einen ethischen Kapitalismus nennt.
  • Obendrauf kam der Gedanke der Diversität als Vision einer Welt, in der alle Menschen gleichberechtigt sind. Doch auch hier zeigte sich, dass Diversität vielleicht eher als Feindgedanke funktioniert (Wir wollen keine Ausgrenzung mehr), für das Gros der Belegschaft jedoch nicht als verbindend wahrgenommen wird.

New Work mit angezogener Handbremse

Die Vision von einer Arbeitswelt, in der echte Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen wichtiger sind als schicke Büroräume mit Charts und vielen bunten Post-its ist ja nicht falsch. Nur macht ein Feelgoodmanager noch kein wirkliches New Work aus. Und wenn Unternehmen nicht an einen menschlichen und konstruktiven Umgang mit Fehlern heran wollen, bringt auch der gesunde Obstkorb in der Teeküche nichts (siehe: https://www.m-huebler.de/ein-new-work-manifest-auf-der-basis-einer-positiven-fuehrung).

Kosmetik reicht eben nicht aus, weil es oberflächlich ist. Mehr noch: Der Schuss kann sogar nach hinten losgehen, wenn New Work mit Wohlfühlen verwechselt wird. Ich plädiere in meinem Buch „Mit positiver Führung die Mitarbeiterbindung fördern“ dafür, dass auf der Basis einer guten Teamatmosphäre auch auf eine gute Art gestritten wird. Eine konstruktive Streitkultur steht jedoch in den wenigsten Unternehmen auf der Agenda. Stattdessen machten sich harmonieduselige Nichtangriffspakte breit, in denen Führungskräfte sich nicht mehr trauen, Mitarbeiter*innen ein klares Feedback zu geben und Mitarbeiter*innen bei Unstimmigkeiten schneller mit Kündigung drohen als irgendjemand Blaubeerkuchen sagen kann.

Konflikte müssen geklärt werden – so oder so

Unter dem Deckmantel einer falsch verstandenen New Work-Harmonie bei gleichzeitiger Unzufriedenheit der Mitarbeiter*innen werden Konflikte jedoch nach unten durchgereicht. Auch wenn die Maxime gilt, dass es im Grunde allen super geht (gehen muss!), werden Konflikte zwar vermieden, sind jedoch immer noch vorhanden. Denn nach wie vor ist der eine Mitarbeiter ein wenig fleißiger, ein anderer möchte mehr Work Life Balance und wieder eine andere ist perfektionistisch.

Unstimmigkeiten müssen jedoch geklärt werden, entweder durch Machtwort, Regeln oder Verhandlungen:

Werden Konflikte – im Sinne von New Work – weniger per Machtbeschluss oder Regeln geklärt, sollte folglich mehr verhandelt werden. Gibt es jedoch gleichzeitig die Maxime, dass bei uns alle zufrieden sind, befinden sich Mitarbeiter*innen in einer Zwickmühle: Mache ich mich für meine Bedürfnisse nach Anerkennung stark, bin ich undankbar. Sage ich nichts, bleibe ich auf meinem Ärger hocken. Mögliche Auswege aus diesem Dilemma lauten Kündigung, Krankheit oder Sarkasmus.

Aktuell besteht in Unternehmen, die mit New Work liebäugelten die Gefahr, zu konstatieren, dass das alles nichts gebracht hat, die Mitarbeiter*innen unzufrieden sind und – ähnlich wie in der Politik – zu alten Rezepten zurückzukommen, anstatt sich als Unternehmen weiter zu entwickeln: „Die sind aber auch undankbar! Jetzt haben wir doch alles für sie gemacht und was ist der Dank? Sie zanken sich und sind immer noch nicht zufrieden!“

Hier drängt sich ein weiterer Vergleich auf: Ein oberflächliches Vrständnis von New Work gleicht einem Konsum, der niemals satt macht, weil er die echten Bedürfnisse der Menschen nicht befriedigt. Anstatt wieder mehr auf Hierarchie und Regeln zu setzen, braucht es daher ein richtiges New Work, hier aus der Konfliktmanagement-Brille betrachtet:

  • Gezielte Machtausübung von Führungskräften: Wenn Mitarbeiter*innen mehr aushandeln (müssen) als früher, braucht es dafür Grenzen. Diese Grenzen müssen klar und transparent sein. Deshalb braucht es in einer New Work-Welt Führungskräfte, die ihre Machtposition zwar sparsam, aber dennoch bewusst einsetzen, auch als Moderator*innen in Konflikten.
  • Gemeinsam entwickelte Strukturen: Gleichzeitig braucht es Regeln, klare Strukturen und Aufteilungen, die nicht von oben auferlegt werden, sondern gemeinsam entstehen, gerade auch, weil es eine hohe Fluktuation gibt. Je höher die Fluktuation, umso schneller muss die Einarbeitung funktionieren, umso mehr Diskussionen gibt es und umso mehr braucht es klare Regelungen, bspw. wer die Neuen einarbeitet. Würden wir Unstimmigkeiten als Motor einer konstruktiven Veränderung verstehen, ließen sich solche Regeln aus Einzel- oder Gruppenkonflikten heraus entwickeln. Andernfalls wären Mitarbeiter*innen stetig mit Verhandlungen beschäftigt und kämen kaum noch zum arbeiten.
  • Mehr Konfliktkompetenz für alle: Die Mitarbeiter*innen brauchen insgesamt mehr Konfliktkompetenz. Wenn New Work gerettet werden soll, müssen Mitarbeiter*innen verhandeln lernen. Dies gilt logischerweise auch für die Führungskräfte, die sich ihrer regulierenden Rolle in einer New Work-Welt mit Hilfe von Konflikt-Trainings- und Coachings bewusst sein sollten.

Literaturtipp: Wilfried Kerntke – Mediation als Organisationsentwicklung

Agilität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Stressmanagement

Das Leben als Tragödie oder Komödie – eine Frage des Mindsets

Wer eine allzu idealistische Sichtweise im Leben verfolgt, ist oft nahe dran an einer Tragödie: „Alles könnte wunderbar sein, wenn es nur nicht so schlimm wäre. Ich könnte eine perfekte Arbeit leisten, wenn mein Team vollständig wäre. Ich könnte besser führen, wenn meine Mitarbeiter*innen motivierter wären. Ich würde mit dem Projekt rechtzeitig fertig werden, wenn ich genügend Ressourcen hätte.“

Einem Ideal zu folgen ist ehrenhaft und löblich, doch leider oft wahnsinnig frustrierend, weil es in der Wirklichkeit immer anders läuft als in der Theorie. Sich an Idealen zu orientieren ist sinnvoll, um die Welt zu verändern. Daran festzuhalten endet jedoch häufig tragisch. Es macht die Menschen uneinsichtig, wütend und bisweilen sogar handlungsunfähig: „Wenn ich meine Ideale nicht erreiche, mache ich lieber gar nichts. Dann kann mir wenigstens niemand vorwerfen, ich hätte mich verkauft.“ Wenn das keine Tragödie ist?

Tatsächlich wirken Idealisten oft verbissen. Sich mit weniger als dem eigenen Ideal zufrieden zu geben, fällt manchen Menschen offensichtlich schwer. In meinen Führungstrainings kommen ab und an Fälle zur Sprache, in denen Mitarbeiter*innen entweder befördert werden oder – je nach Option – kündigen oder nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Dass diese Menschen Idealisten sind, scheint auf den ersten Blick nicht offensichtlich. Das Unvermögen, sich mit Realitäten zu arrangieren ist jedoch klassisch für extreme Idealist*innen.

Komödiant*innen arbeiten mit Umständen, die so sind, wie sie sind: Wenn du auf einer Bananenschale ausrutscht, mach’ wenigstens eine gute Figur. Zum Lachen ist es so oder so. Siegen müssen wir wohl kaum lernen. Besser wäre es zu lernen, wie wir mit Humor und Würde wieder aufstehen. Wenn also ein Kollege kündigt, eine Kollegin schwanger wird, eine Krankheitswelle um sich greift oder ein Kunde abspringt, könnten wir dies als Tragödie betrachten oder als Komödie, indem wir unsere idealistischen Ziele über Bord werfen und auf Improvisation umschalten. Komödiant*innen lachen, wenn es bereits nichts mehr zu lachen gibt.

Tragödien werden durch die Hegelsche Maxime der Bestimmung des Seins durch das Bewusstsein bestimmt: Wenn Sie als Führungskraft nur intensiv genug daran arbeiten, ein System zu verändern, wird langfristig alles gut. Dass es jedoch in jedem System eine Menge Gegenspieler*innen gibt, die anderer Meinung sind, macht die Sache kompliziert.

Komödien werden durch die Marxsche Maxime der Bestimmung des Bewusstseins durch das Sein bestimmt: Systeme lassen sich nur mühsam verändern. Machen wir das Beste daraus. Das bedeutet nicht – Marx würde sich ansonsten im Grab umdrehen – nicht zu kämpfen. Auf der Basis der Realisierung eines Systems kann immer noch verhandelt werden. Allerdings Schritt für Schritt.

In der Realität brauchen Sie freilich ein wenig von beidem:

  • Idealistische Ziele helfen dabei, die Welt zu verbessern. Wir sollten es jedoch nicht übertreiben, weil ansonsten die Gefahr besteht, die Gegenseite zu einem trotzigen, noch opponenterem Verhalten zu animieren. Ideale sind Orientierungen, die in der Realität vermutlich niemals zu 100% umsetzbar sind. Wäre das der Fall, hieße das Ergebnis Diktatur.
  • Materialistische Vorgehensweisen helfen Ihnen dabei, das Beste aus einer schwer veränderbaren Welt zu machen, um nicht verrückt zu werden. Systemische Bedingungen, insbesondere andere Meinungen werden als gegeben akzeptiert, um gemeinsam iterativ in Verhandlungsprozesse zu gehen.

Verkürzt lässt sich also festhalten:

  • Idealist*innen nehmen sich selbst ernst. Tragische Idealisten nehmen sich zu ernst.
  • Materialist*innen nehmen die Welt ernst. Komödiantische Materialist*innen lassen sich dennoch ein Lachen darüber nicht nehmen.

Dabei könnte es durchaus passieren, dass Systeme tatsächlich verändert werden, wenn wir sie nicht allzu ernst nehmen. Kein Wunder, dass Diktatoren vor Humoristen am meisten Angst haben.

Wie also blicken Sie auf die Welt? Eher als Tragödie oder als Komödie? Wie ernst müssen Sie sein, um ernst genommen zu werden? Und wie viel Humor verträgt das System, in dem Sie arbeiten?

Siehe auch: Auswirkungen von Idealismus versus Materialismus auf Seminare

Quellen:

https://www.derstandard.at/story/2000010210241/lachen-ist-opposition (externer Link)

Robert Pfaller: Wofür es sich zu leben lohnt. Fischer Verlag

Agilität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Netzwerken in einer hybriden Welt, Teil 2 (von 5)

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Auf die Größe kommt es an

Schon die Römer wussten: Hundert ist eine gute Anzahl an Personen, um noch angemessen geführt zu werden, daher der Name Centurio. Spannend auch, dass unser Begriff des Zentrums hier seinen Ursprung hat.

In meinen Großgruppenmoderationen habe ich es in der Regel mit etwa 50 Personen zu tun, die sich alle mehr oder weniger gut kennen. Diese Gruppengröße ist ideal für Veranstaltungen. Eine Gruppengröße von 100 würde auch funktionieren. Das Netzwerken in der Pause wird jedoch schwieriger. Die Teilnehmer*innen können sich dann nicht mehr mit jedem wenigstens kurz unterhalten und müssen daher eine Auswahl treffen.

In der virtuellen Welt haben viele Menschen 1000 Kontakte oder mehr. So viele Kontakte kann ich logischerweise nicht mehr persönlich kennen. Daher sollte man konsequenterweise seine Kontakte in nahe und periphere unterteilen. Es kann durchaus sinnvoll sein, viele Kontakte zu haben. Wenn ich einen Blog-Artikel teile, ist es eine Frage der Masse, ob sich daraus eine spannende Diskussion ergibt. Sobald es jedoch persönlicher wird, sind zu große Netzwerke hinderlich. Hier ist es nach wie vor sinnvoller, sein Umfeld gezielt zu kontaktieren, beispielsweise über einen Email-Verteiler.

Was das angeht ist meine Frau eine wahre Netzwerk-Meisterin. Anfang Dezember erfuhr ich, dass mein Bienen-Strategie-Buch aufgrund mangelnder Verkaufszahlen zu Klopapier verarbeitet wird. Also nahm ich noch 200 Stück ab, während meine Frau die Bienenbuch-Rettungsaktion – Abnahmepreis gleich Weitergabepreis – durch mehrere Email-Verteiler jagte. Wobei sie für jeden Verteiler einen leicht veränderten Text nutzte. Der größte Verteiler ist unser Kunst-mit-Hut-Verteiler. Wir veranstalten seit über 20 Jahren einmal im Jahr ein großes Fest in unserem Garten. Und jede Person mit einer Nein-sage-Schwäche, der wir begegnen, landet früher oder später in diesem „Spinnennetz“.

Innerhalb von zwei Wochen wechselten beinahe alle 200 Bücher den Besitzer. Damit hätte ich in meinen kühnsten Träumen nicht gerechnet. Das macht meinen Abschied von der Print-Version – die Ebook-Version gibt es nach wie vor – ein wenig leichter.

Bei den angemailten Personen handelte es sich nicht um Menschen, zu denen ich und meine Frau eine intensive Beziehung haben. Bei über 500 Personen wäre das auch nicht möglich. Dennoch gibt es bei allen Menschen in diesem Netzwerk irgendeine Verbindung zu uns. Mal handelte es sich um eine Person, mit der ich vor vielen Jahren in einem Improvisationskurs war, die ich seitdem jedoch nicht mehr gesehen habe. Mal handelte es sich – ehrlich gesagt – um, Menschen von denen wir gar nicht mehr wissen, woher wir sie kennen. Sie kennen jedoch uns, nicht zuletzt durch unser legendäres Gartenfest. Dass 200 Bücher innerhalb so kurzer Zeit gerettet werden konnten, hat folglich einen 20-jährigen Vorlauf. Das bedeutet für Sie: Fangen Sie heute damit an, in Ihr Netzwerk zu investieren, um dessen Früchte Jahrzehnte später ernten zu können.

Von Influencern, Engagierten und Informanten

Damit in einer größeren Organisation mehrere 50er oder 100er-Einheiten miteinander verbunden sind, gibt es idealerweise bestimmte Gruppenmitglieder mit einer Vermittlerfunktion. Oberflächlich betrachtet handelt es sich dabei um die Bereichs-, Abteilungs- und Teamleitungen. Unter der Oberfläche gibt es jedoch eine ganze Menge mehr Möglichkeiten, Teilnetzwerke miteinander zu verbinden:

  • Influencer*innen und das Macht-Prinzip: Frei nach dem Pareto-Prinzip verfügen 20% aller Gruppenmitglieder über 80% der Kontakte. Oft handelt es dabei um diejenigen, die auch in anderen Gruppen aktiv sind. Und über Informationen zu verfügen, die andere nicht haben, bedeutet Macht zu haben.
  • Engagierte und das soziale Prinzip: Jenseits dieses Prinzips gibt es Mitglieder in einer Gruppe, die zusätzlich Verbindungen zu anderen Gruppen haben, aufgrund privater Beziehungen, Gremientätigkeiten oder Projekten, und daher als Knotenpunkte agieren. Dabei kann es sich auch um Mitglieder einer Gruppe handeln, die eine bestimmte Tätigkeit außerhalb ihrer eigentlichen Gruppe ausüben. Wer sich beispielsweise im betrieblichen Gesundheitsmanagement oder als Betriebsrat engagiert, könnte in vielerlei Hinsicht Ansprechpartner*in im Unternehmen sein.
  • Informanten und das Wissens-Prinzip: Informanten sind Mitglieder, die Informationen von außen in die Gruppe hineintragen, entweder weil sie über bestimmte Informationen beispielsweise verfügen, beispielsweise aus einer Weiterbildung oder von einer Messe, oder weil bestimmte Informationen an sie herangetragen werden. Natürlich ergeben sich hier Überlappungen zu Influencer*innen. Der Grundgedanke hier ist jedoch nicht andere Gruppenmitglieder zu beeinflussen, sondern lediglich Wissen zu vermitteln.

Dieser Artikel wurde in leicht veränderter Form aus dem eBook „Wie kompetent muss ich sein?“ (externer Link) entnommen.

Agilität, Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Netzwerken in einer hybriden Welt, Teil 1 (von 5)

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Warum Netzwerke heutzutage wichtiger sind denn je

Heutzutage ist alles fließend. Sogar einem eigenen konstanten Selbst oder einer konstanten Identität steht die Postmoderne skeptisch gegenüber. Schließlich wollen die wenigsten in eine Zeit zurück, in der von Geburt an das gesamte Leben bestimmt war. Zudem erfordert eine persönliche Weiterentwicklung Mobilität. Deshalb misstraut der postmoderne Mensch seinen Bindungen. Sie könnten zu enge Erwartungen an ihn stellen und ihn zu sehr festlegen. Gleichzeitig wird der Mensch erst zum Menschen durch Beziehungen, indem er einen Bezug zu etwas oder jemanden nimmt. Was wäre ich ohne Coach, Mediator, Trainer, Autor, Vater, Liebhaber oder Freund zu sein? Was bliebe von mir übrig? Ein Mensch mit Ansprüchen, einem Antrieb, einem Überlebenswillen, einer Neugier? Aber wofür? Für mich alleine? Natürlich nicht.

Dass wir andere Menschen brauchen, lässt sich auch in nackten Zahlen darstellen: Gut integrierte Menschen haben ein 50% niedrigeres Sterberisiko. Ein verlässliches Netzwerk ist sogar wichtiger für unsere Gesundheit als die Risikofaktoren, mit denen sich Gesundheitspolitiker*innen normalerweise beschäftigen wie Rauchen, Übergewicht, Alkoholmissbrauch, mangelnde Bewegung, Bluthochdruck oder Luftverschmutzung.

Kein Wunder, dass Groß-Britannien 2023 ein Einsamkeitsministerium ins Leben rief und es auch in Deutschland Bestrebungen gibt, sich diesem Thema anzunehmen. Ob nicht stattdessen eine Aufwertung unserer Innenstädte die bessere Lösung für sich selbstorganisierende Beziehungen wäre, ist eine andere Frage.

Wir brauchen andere Menschen, um uns und unser Selbst zu definieren. In diesem Sinne sind Netzwerke – mal verbindlich, mal unverbindlich – die ideale Antwort auf postmoderne Beziehungsskeptiker. Lose Netzwerke lösen in immer stärkerem Maße feste Mitgliedschaften in Organisationen, Vereinen oder Parteien ab. 1990 waren noch 62% Mitglied in einem Verein, 2007 waren es nur noch 47%, 2030 werden es laut dem Zukunftsforscher Horst Opaschowski nur noch 30% sein. Netzwerke werden daher immer wichtiger.

Verschiedene Typen von Netzwerken

Dabei lassen sich drei Prototypen von Netzwerken unterschieden:

  • In Beziehungsnetzwerken werden private oder berufliche Kontakte gepflegt. Private Kontakte dienen der Resilienz sowie als Sicherheitsnetz oder dem Informationsaustausch. Berufliche Netzwerke dienen der Förderung von Karrierechancen, der Kundengewinnung oder Jobsuche.
  • Informations- und Wissensnetzwerke dienen dem reinen Informations- und Wissensaustausch. Solche Netzwerke können sich natürlich mit Beziehungen überlappen. In einer digitalen Welt kennen wir jedoch in der Regel nicht alle Teilnehmer*innen eines Telegram- oder Twitterkanals, sodass hier die Informationen im Vordergrund stehen. Oft handelt es sich dabei um einseitige Netzwerke, in denen die Informationen in eine Richtung fließen, beispielsweise von Influencern zu den Followern.
  • Kreativitätsnetzwerke verstehen sich als Steigerung der Informationsnetzwerke und funktionieren in beide Richtungen: Der Sender ist ebenso Empfänger und der Empfänger Sender. Auch hier stehen Beziehungen nicht an oberster Stelle. Stattdessen werden Probleme diskutiert und gelöst, um gemeinsam kreativer zu sein und Ressourcen zu sparen.

Alle drei Netzwerktypen überlappen sich meist. Dennoch stellt sich die Frage, welcher Netzwerktyp im Vordergrund steht. So werden in einem privaten Freundenetzwerk selbstredend auch Informationen ausgetauscht. Ebenso kann ein Freundenetzwerk dazu dienen, in der Not Hilfe zu bekommen oder schneller an einen neuen Job nach einer Kündigung zu kommen. Und berufliche Netzwerke beispielsweise auf Linkedin sind der ideale Weg, an Kunden zu kommen oder Ideen für ein gemeinsames, kreatives Projekt auszutauschen.

Fakt ist: Netzwerke machen nicht nur gesund, sondern fördern auch die Karriere. Tatsächlich investieren durchschnittliche Manager 19%, erfolgreiche Manager jedoch 48% in ihre Netzwerkarbeit. 46% der Stellenbewerber*innen aktivieren ihr Freundesnetzwerk bei der Stellensuche. 25% erfahren von offenen Stellen über berufliche Kontakte, 23% über Karrieremessen. Und 54% der Einstellungen finden aufgrund von Empfehlungen statt.

Dieser Artikel wurde in leicht veränderter Form aus dem eBook „Wie kompetent muss ich sein?“ (externer Link) entnommen.