Unterbesetzte Teams, bürokratische Hürden, eine hohe Fluktuation und ein gerade in Deutschland hoher Krankenstand zwingen Führungskräfte dazu, immer wieder am Limit zu arbeiten. Was jedoch machen Teams anders, die dennoch durchhalten? Eine Analyse der Spiele der Deutschen Basketballer zeigt: Sie spielen beharrlich weiter, warten auf ihre Chance und geben die Hoffnung auf den Sieg niemals auf, auch wenn es aktuell nicht danach aussieht. Ähnliches gilt für alle Teams an der Belastungsgrenze. Neben einem realistischen Optimismus, der zeigt, was machbar ist, braucht es insbesondere in Krisen zusätzlich die Hoffnung auf eine bessere Zukunft, weil Aufgeben keine Option ist.
Warum ein optimistisches „Wir schaffen das!“ in Veränderungsprozessen an Grenzen stößt – und welchen Unterschied es für Ihre Führung macht, Hoffnung gezielt einzusetzen.
Welche praktische Wirkung Hoffnung als Balance aus Zuversicht und kritischer Realität für den Umgang mit Widerständen entfaltet.
Wie Sie als Führungskraft durch eine glaubwürdige Haltung der Hoffnung Orientierung geben und Energie für die nächsten Schritte mobilisieren.
Ihr Nutzen: Wenn Sie bereits vieles versucht haben, um mit Krisen und Dauerbelastungen umzugehen, lernen Sie mit der Hoffnung ein beinahe vergessenes „Instrument“ (wieder) kennen, um der Frustration und Resignation in Ihren Teams etwas entgegen zu setzen.
Für wen ist der Vortrag geeignet? Der Vortrag richtet sich an Führungskräfte, Personalleitungen und alle, die sich mit dem Thema Krisen, Veränderungen, Projekt- oder Stressmanagement beschäftigen.
Datum: 14. Januar 2026 Zeit: 10.00 – 11.00 Uhr
Kostenfrei, Anmeldelink auf Anfrage unter info@m-huebler.de, Stichwort: Hoffnung
Zusammenfassung: Wer jüngere Generationen verstehen will, um entsprechende Schlüsse für Bindungsangebote in Unternehmen zu ziehen, kommt an zwei Erkenntnissen nicht vorbei:
Außenwirkung: Die Identität junger Menschen ist so stark wie noch nie von einer digitalen Außenwirkung geprägt.
Fomo: Gleichzeitig haben sie aufgrund des Überangebots an Möglichkeiten das steitge Gefühl, etwas zu verpassen (fomo = fear of missing out), sobald sie etwas als sinnlos erleben oder sich festlegen sollten.
Bringen wir diese beiden Erkenntnissen zusammen, sind junge Menschen einerseits durch ihre Außenorientierung auf der Suche nach Vernetzung, Solidarität oder Bindung, haben andererseits jedoch Angst davor.
Aus diesem Grund schrecken klassische Unternehmensangebote von Karriereleitern bis hin zu Grillabenden viele junge Menschen eher ab. Bindungsangebote von Unternehmen sollten daher komplett neu gedacht werden.
A. Selbstfindung vs. Außenorientierung
Die Generation X (geboren ca. 1965–1980) wuchs in einer Phase der Individualisierung und Selbstverwirklichung auf. Spätestens in den 90ern wurden Ideen aus der Psychotherapie, Selbsthilfe, Identitätsarbeit und „Innere Kind“-Diskurse massenwirksam. Gleichzeitig fand die Maxime des Neoliberalismus, etwas aus sich zu machen, breiten Anklang, nicht zuletzt in Ich-AGs.
Die Generationen Y, Z und Alpha wuchsen in einer Welt auf, in der die eigene soziale Identität orientiert an TikTok-Trends in Chats, Communities oder Online-Freundeskreisen im stetigen Austausch entsteht. Der Raum zur Selbsterkundung ist wesentlich geringer als noch in den 90ern. Identität wird weniger intern erarbeitet, sondern stetig synchronisiert mit relevanten Bezugsgruppen.
Was oft als schamlos wahrgenommen wird, z.B. eine sehr direkte Selbstdarstellung auf Social Media Kanälen, ist letztlich ein Mittel, Anschluss zu finden oder gesehen zu werden, immer auf Suche nach der eigenen Identität.
Gleichzeitig nimmt die gefühlte Einsamkeit junger Menschen zu. Dieser scheinbare Widerspruch löst sich auf, wenn drei Punkte betrachtet werden:
Digitale Nähe ist nicht automatisch emotionale Nähe: Junge Menschen sind ständig mit anderen Menschen in Austausch. Dennoch fühlen sich viele unsicher gebunden. Sie pflegen viele Kontakte, haben aber nur wenige wirklich vertraute Beziehungen. Sie sind immer erreichbar, aber selten tief im Kontakt mit anderen.
Höhere Erwartungen: In einer Kultur der ständigen Selbstoptimierung und des Nach-oben-Vergleichens (Wer ist besser? Wer hat mehr? Wem geht es besser?) kommt schnell das Gefühl auf, nicht gut (fleißig, hübsch, …) genug zu sein.
Der Verlust stabiler sozialer Milieus: Früher war die Familie vor Ort. Es gab einen Sportverein. Man ging in die Kirche, kannte seine Nachbarn und hatte feste Arbeitswelten. Heute bestimmt für viele städtisch und v.a. akademisch geprägte junge Menschen Mobilität das Leben. Die Berufs- und Lebenswege sind flexibler. Jobs sind prekärer. Das Homeoffice macht es schwerer, Kolleg*innen kennen zu lernen.
Zudem wird Alleinsein heute negativer bewertet. Früher gehörte es zum Alltag vieler Menschen dazu. Heute wird Alleinsein im Kontrast zu einer ständigen digitalen Präsenz als viel störender wahrgenommen: Wer permanent sieht, wie gut es anderen geht, bewertet sein eigenes Alleinsein als negativer als früher. Dabei wird ausgeblendet, dass auch andere, die sich offensiv online präsentieren, nicht unbedingt glücklicher sind.
B. Moderne Generationen haben nicht weniger Bindungsbedürfnis, sondern mehr Bindungsangst
In den Generationen Y, Z & Alpha finden wir zwei parallele Bewegungen:
Hohe Sehnsucht nach Verbindung: Die Sensibilität für emotionale Nähe ist hoch. Der Wunsch nach gemeinschaftlichen Werten ist ebenso groß wie das Interesse an Nähe und Intimität. Privates wird stärker geäußert als früher.
Gleichzeitig gibt es eine große Angst vor Abhängigkeit oder Festlegung: Jüngere Generationen sind geprägt durch hohe Scheidungsraten in der Elterngeneration, Patchwork-Familien und damit frühen Erfahrungen mit unklaren bis instabilen Strukturen. Die ökonomische und ökologische Situation (Mieten, Arbeitsmarkt, prekäre Jobs, Klimawandel, Kriege) führen zu einer grundsätzlichen Verunsicherung. Dadurch entsteht eine große Angst, falsche Lebensweg-Entscheidungen zu treffen, sowohl in der Arbeit als auch privat.
Im Grunde hat sich der Mensch als soziales Tier nicht verändert. Er sucht nach wie vor nach Nähe und Bindung. Verändert hat sich jedoch das soziale Umfeld. Im Angesicht eines offen zur Schau getragenen Überangebots fühlen sich Entscheidungen riskanter als früher an. Dadurch entsteht das bekannte Fomo (fear of missing out)-Gefühl: Sobald ich mich für etwas entscheide, habe ich Angst, etwas anderes zu verpassen:
Es gibt sicherlich noch andere tolle Beziehungen.
Sich sexuell auszuprobieren gehört im Grunde zur Selbstfindung dazu.
Es gibt so viele Orte auf der Welt zu entdecken.
Warum länger in einem Job beiben, wenn ich was anderes ausprobieren kann?
Flexibilität wird zum Wert an sich, nicht weil man sich nicht binden will, sondern weil man sich nicht festlegen kann, ohne das Gefühl zu riskieren, etwas zu verpassen oder sich falsch zu entscheiden. Dadurch wird vieles oberflächlich angerissen, aber nur selten etwas zu Ende gebracht. Insofern wirkt ein gutes Gefühl in einer Beziehung oder einem Job schon beinahe bedrohlich, weil es einen Wechsel verhindern könnte.
Für Unternehmen bedeutet das: Häufige Berufswechsel sind keine mangelnde Loyalität, sondern die Angst davor, zu loyal zu sein und am Ende enttäuscht zu werden. Gleichzeitig ist dieses Wechselverhalten ein Versuch, in einer instabilen Umwelt ein Stück Kontrolle zurückzugewinnen. Wem es an innerer Stabilität fehlt, sucht im Außen nach einer Bestätigung seiner Selbst. Die Formel dazu lautet:
Hohes Bedürfnis nach Verbundenheit + geringes Selbstvertrauen = brüchige Bindungsfähigkeit
C. Die Konsequenzen für Unternehmen
1. Herstellung psychologischer Sicherheit
Da viele Mitarbeitende bindungsunsicher oder übervergleichend sozialisiert sind, gilt es ein Umfeld zu schaffen, das Sicherheit vermittelt, ohne Abhängigkeit zu erzeugen. Dieser Unterschied ist essentiell. Viele Unternehmen machen immer noch Angebote mit der Absicht, Mitarbeiter*innen zu binden. Das jedoch wird als unlauter und einengend wahrgenommen und entsprechend rigoros abgelehnt. Würden die Angebote darauf abzielen, dass jüngere Menschen gut in ein Team integriert werden und ihren Job selbstsicher erledigen können, ohne abhängig machende Hintergedanken, steht der aktuelle Moment im Fokus. So paradox es klingt, aber Bindung funktioniert heutzutage leichter, wenn sie nicht im Mittelpunkt steht.
Das bedeutet konkret:
Vergleichbarkeit in sichere Bahnen lenken: Klare Erwartungen an die Arbeit, klare Prioritäten, realistische Arbeitslast, Kriterien einer guten Arbeit bieten Orientierung in der Vergleichbarkeit mit anderen.
Unsicherheit reduzieren: Mentoring-Programme, regelmäßige Feedback-Gespräche, konsistente Regeln, mentale Gesundheitsprogramme und ein fairer Umgang mit Fehlern bieten Sicherheit.
An richtigen Ort sein und nichts verpassen: Gelebte Werte und sinnvolle Tätigkeiten, aber auch stringent geplante Meetings fördern das Gefühl, am richtigen Ort zu sein und verhindern das Fomo-Gefühl, etwas zu verpassen.
Soziale Stabilität: Integrative, dauerhaft stabile Teams, berechenbare Prozesse, echte Gemeinschaft ohne Fassade und partizipative Entscheidungsprozesse fördern die soziale Sicherheit.
Für jüngere Menschen gilt mehr denn je: Auch wenn oft finanzielle Gründe angeführt werden, wird entweder wegen unempathischen Chefs, einem schlechten Teamsetting oder Unsicherheit in der Arbeit gekündigt.
2. Strukturierte Flexibilität
Jüngere Generationen fordern Remote-Arbeit, flexible Arbeitszeitmodelle, projektorientiertes Arbeiten und einen flexible berufliche Entwicklung anstatt starrer Karriereleitern. Diese Hyperflexibilität bringt jedoch gleichzeitig durch die Tendenz zu Unsicherheit und sozialen Vergleichen ein hohes Maß an Distress mit.
Aus diesem Grund braucht es:
flexible, aber klare Regeln
transparente Workflows
definierte und begrenzte Kommunikationszeiten, insbesondere freie Wochenenden
abgestimmte Erreichbarkeiten
Fokuszeiten ohne Meetings
Pausen- und Ruheinseln
Der Trend bei jüngeren Menschen geht ohnehin wieder mehr in Richtung Work Life Balance statt Work Life Blending. Aktuell scheint noch ein Corona-Jahre-Nachhol-Effekt hinzuzukommen: „Arbeiten ist OK, aber ich will auch feiern gehen. Deshalb gehören Feier(!)abend und Wochenende mir.“
3. Investition in die psychologische Kompetenz der Führungskräfte
Moderne Organisationen brauchen Führungskräfte mit psychologischem Grundverständnis, Konfliktkompetenz, Wissen über Bindungs- und Teamentwicklungsdynamiken, Mentoring- und Coaching-Kompetenzen.
Menschen mit unsicheren Bindungsmustern reagieren empfindlicher auf:
unerwartete Kritik
unklare Rollen
chaotische Projektverläufe
abwesende oder emotional distanzierte Führung
Konkurrenzdruck
Überforderung
4. Das Bedürfnis nach sinnvoller Gemeinschaft bedienen
Junge Menschen wollen (meist) keine Grillpartys mehr mit ihrem Chef, wenn sie stattdessen mit ihren richtigen Freunden abhängen könnten (Fomo!). Sinnvoller ist es, Workshops zur gemeinsamen Reflexion und Verbesserung der Arbeit und Zusammenarbeit durchzuführen, bspw, im Rahmen bezahlter Teamtage. Zudem erzeugen klassische Teamevents sozialen Druck. After-Work-Partys oder Bowlingabende werden oft nicht nur als unauthentisch, verpflichtend und übergriffig in die private Zeit erlebt, sondern auch als sozial riskant: „Über was soll ich mich mit meiner Chefin unterhalten?“ Das wird v.a. von unsicher gebundenen, introvertierten und stark außenorientierten jungen Menschen als enorm stressreich erlebt. In solchen Momenten vermischen sich die Erwartungen an die arbeitende und private Person: „Was, wenn ich unsympathisch wirke? Hat das Auswirkungen auf meine Arbeitsverhältnis oder sogar auf Zeugnisse?“ Die daraus folgende emotionale Überforderung führt nicht selten zu einem Rückzug als Schutzmechanismus, der von Chefs oft als mangelndes Interesse gedeutet wird.
Dennoch erfordert die Außenorientierung junger Menschen soziale Resonanzräume. Sinnvoller als After-Work-Veranstaltungen, bei denen Privates und Berufliches vermischt werden sind „Veranstaltungen“, bei denen es um die Sache geht und nicht um die Person:
In unserer Gesellschaft herrscht spätestens seit Corona ein großes Misstrauen vor. Misstrauen gegenüber dem Staat, der Justiz oder der Polizei. Dieses Misstrauen schwappt auch in Unternehmen, wenn es heißt: „Die da oben …“ Dabei ist Misstrauen an sich wichtig, um Prozesse zu verbessern. Wird es jedoch das gesamte System – Staat oder Unternehmen – angezweifelt, wird es destruktiv. Dann geht es nur noch darum, Fehler aufzudecken und nicht mehr darum Abläufe zu verbessern. Deshalb ist es enorm wichtig, zwischen einem konstruktiven und destruktiven Misstrauen zu unterscheiden.
Konstruktives Misstrauen
Vertrauen gegenüber Personen oder Systemen bleibt erhalten, weil der Fokus auf der Sachebene liegt. Es geht nicht gegen eine grundsätzliche Absicht vermeintlich betrügerischer Personen oder eines „bösen“ Systems.
Verbesserung als Ziel: Ein konstruktives Misstrauen richtet sich auf eine bestimmte Sache, einen Prozess oder eine Tätigkeit, die verbessert werden soll.
Situativ begründet: Ein konstruktives Misstrauen basiert auf konkreten Hinweisen, Erfahrungen oder Daten, die jedoch nicht auf eigenen Faust veröffentlicht werden, um andere an den Pranger zu stellen, sondern als Möglichkeit gesehen werden, Fehler aufzuarbeiten. Eine Aktivierung findet nur situativ statt, wenn sie erforderlich ist. Es geht nicht darum, dauerhaft nach einem Haar in der Suppe zu suchen.
„Ich möchte verstehen, wie es zu diesen Ergebnissen / Entscheidungen / … kam.“
„Sofern ich die Kompetenz mitbringe, würde ich mir gerne ein eigenes Bild machen.“
„Es ist mir wichtig, Prozesse zu verbessern.“
„Es geht mir um die Sache, nicht um eine Vorverurteilung.“
Wirkungen
Erhöht Qualität und Robustheit von Entscheidungen.
Fördert Feedback, Dialog und wechselseitige Verlässlichkeit.
Reduziert Risiken ohne Angstkultur.
Destruktives Misstrauen
Personalisierend bzw. gegen das gesamte System gerichtet: Ein destruktives Misstrauen richtet sich gegen Motive oder Integrität. Anderen Menschen oder dem gesamten System wird unterstellt, dass es grundsätzlich Böses im Sinn hat, heimlich Pläne ausheckt und nur am eigenen Wohl interessiert sind.
Zerstörerisch: Es geht nicht darum, Prozesse oder Systeme zu verbessern, sondern darum, das System an sich infrage zu stellen und es letztlich zu zerstören. Deshalb werden Verbesserungen auf Kritik lediglich als Eingeständnis gewertet, entdeckt worden zu sein, was allerdings an der Gesamteinstellung nichts verändert.
Dauerhaft: Ein grundsätzliches Misstrauen wird zur Grundhaltung. Destruktiv misstrauische Menschen sind stetig auf der Suche nach Fehlern. Deshalb braucht es auch keinen konkreten Anlass für das Misstrauen.
→ Ziele: Das System oder einzelne Personen grundsätzlich in Frage stellen, Kontrolle sichern, Macht ausüben
Typische Aussagen
„Man darf hier ja eh nichts mehr sagen.“
„Ich würde würde ja eigentlich ganz anders vorgehen.“
„Es ändert sich ja doch nichts.“
Wirkungen
Erzeugt Angst, Passivität und Vermeidungsverhalten.
Spaltet die Belegschaft in Optimisten und Pessimisten.
Umgang mit destruktiv misstrauischen Mitarbeiter*innen
Als erstes ist es grundsätzlich wichtig, die misstrauische Kritik eines Mitarbeiters positiv wertzuschätzen im Sinne von: „Danke für die Kritik. Lass uns das genauer ansehen.“
Im Weiteren ist es hilfreich, dieses genauere Hinsehen mit Fragen zu vertiefen, nicht inquisitorisch, sondern immer mit einer offenen, neugierigen Haltung, damit Gegenfragen das Misstrauen nicht noch weiter verschärfen:
„Was genau ärgert dich gerade?“
„Was ist dir besonders wichtig?“
„Wenn wir alles Drumherum wegnehmen: Worum geht es dir wirklich?“
„Welche Befürchtung steckt hinter deiner Aussage?“
„Was hast du konkret beobachtet?“
„Welche Fakten oder Situationen führen dich zu dieser Einschätzung?“
„Was wäre eine alternative Erklärung für das, was du wahrnimmst?“
„Was denkst Du, welchen Einfluss wir als Team und ich als Führungskraft auf die aktuelle Lage haben?“
„Was wäre ein konstruktiver nächster Schritt aus deiner Sicht?“
„Was bräuchtest du, um gut mitzugehen?“
„Was kannst Du selbst machen, damit es besser läuft?“
„Wie würde die Situation aussehen, wenn sie gut genug wäre?“
„Was ist uns aus Deiner Sicht beiden wichtig, trotz unterschiedlicher Sichtweisen?“
„Woran würdest Du erkennen, dass sich die Situation verbessert hat?“
„Was ist die kleinste sinnvolle Veränderung, die realistisch ist?“
„Wie können wir sicherstellen, dass wir aus der Sache etwas lernen?“
„Wie wollen wir beide Kritik so äußern, dass sie uns weiterbringt?“
„Welche Form der Zusammenarbeit möchtest du selbst nicht erleben – und wie tragen wir beide dazu bei?“
„Willst Du, dass sich etwas verändert und Abläufe verbessert werden? Oder willst du grundsätzlich Kritik üben?“
In Zeiten postmoderner Multikrisen – geprägt von Gleichzeitigkeit, Widersprüchen und der Abwesenheit eindeutig richtiger Lösungen – brauchen Organisationen ein Denken in Übergängen. In der Mythologie ist dafür die Figur des Tricksters zuständig. Deren Strategien zur Infragestellung alter Ordnungen und Regeln und Etablierung neuer Vorgehensweisen und Innovationen sind gerade in Krisenzeiten aktuell wie nie.
Dieser Workshop zeigt Ihnen, wie Sie als Führungskraft mithilfe der vier Archetypen Athene, Hermes, Prometheus und Loki Reformstaus auflösen, Silos überwinden und einen Wandel in Ihrem Unternehmen sinnstiftend, strategisch, verbindend und bei Bedarf auch disruptiv voranbringen.
Die Inhalte im Einzelnen:
Warum Trickster perfekt in die heutige Zeit passen.
Ein Reformstau-Diagnose-Tool aus Trickster-Sicht.
Klassische und moderne Trickster-Geschichten als Lernmaterial.
Trickster-Strategien als Transfer zur direkten Umsetzung.
Ort: Online. Die Adresse wird nach Überweisung mitgeteilt.
Wer heute das Gefühl hat, nicht wirklich handeln zu können, ist damit nicht allein. Viele spüren eine merkwürdige Leerstelle: Zwischen Klicks und Likes, globalen Krisen und technokratischer Politik scheint das eigene Tun wie in Watte gepackt, verzögert und entkoppelt von echten Konsequenzen. Das moderne Ideal des selbstbestimmten Subjekts – autonom, planend und selbstwirksam – scheint der Vergangenheit anzugehören.
Doch vielleicht haben wir die Moderne in ihrer Selbstbeschreibung zu ernst genommen. Denn das Bild des souveränen Akteurs war nie für alle Realität. Und vielleicht liegt in der Neuverhandlung unserer Handlungsmacht nicht nur ein Verlust, sondern auch eine Befreiung.
Das moderne Subjekt: Ein exklusiver Mythos
In der Rückschau erscheint die Moderne als Epoche klarer Kausalitäten: Wer handelte sah eine direkte Wirkung. Handwerker*innen sahen ihr Werk entstehen, der Bauer seine Ernte, Wähler*innen ihren Einfluss auf die Politik und Angestellte die Früchte stetiger Karriereplanung. Manches davon hat immer noch Bestand. Anderes wurde brüchig.
Doch diese Erzählung war nie universell gültig:
Für viele Frauen, die in Haushalt, Sorgearbeit oder prekären Jobs arbeiteten, blieb die Handlungsmacht oft unsichtbar.
Für Arbeiter*innen in frühen Industriegesellschaften war die eigene Wirksamkeit kleinteilig, fragmentiert und oft entfremdet.
Für Menschen in kolonisierten Regionen war das moderne Versprechen von Autonomie schlicht nicht existent.
Und kulturelle Minderheiten, Armutsbetroffene oder Lohnabhängige galten ohnehin als Randständige und Außenseiter der Gesellschaft ohne große Wirkungsmacht.
Die modernen Freiheits- und Handlungsideale waren selektiv. Die Geschichte der Welt wird, wie es oft heisst, aus der Sicht der Sieger geschrieben, der privilegierten Mehrheitsgesellschaft, die sich als gestaltende Akteure empfanden und aktuell wohl am meisten mit einer Neuordnung der Welt hadern.
Gerade deshalb eröffnet die heutige Erkenntnis, dass Wirksamkeit nie so direkt war, wie es die Moderne versprach, auch einen Raum für Gleichheit: Wenn niemand mehr souverän handeln kann wie ein moderner Halbgott von Prometheus Gnaden, kann die Frage nach Handlungsmacht gerechter verteilt werden. Die Entzauberung des vermeintlich autonomen Subjekts als seines eigenen Glückes Schmied kann nicht nur belastend sein, sondern auch entlasten und verbinden.
Postmoderne Komplexität: Spürbare Verluste und Neuorientierung
Dennoch fühlt sich die Gegenwart anders an als die Moderne. Die neue Normalität aus Globalisierung, Digitalisierung und Systemkomplexität verlängerte die Kette zwischen subjektiven Handlungen und objektiven Wirkungen oder unterbrach sie sogar. Politische Entscheidungen entstehen in internationalen Kommissionen und werden durch Lobbyismus verwässert. Selbst diejenigen, die wir wählen, haben oft nur wenig Entscheidungsmacht, während wir diejenigen, die im Hintergrund als Geldgeber ihren Einfluss geltend machen, oft nicht einmal kennen. Die Auswirkungen unseres eigenen Konsums werden zwar immer wieder betont, verschwinden jedoch hinter so vielen anderen Konsument*innen oder den Auswirkungen der Entscheidungen großer Unternehmen. Unsere eigenen gesellschaftspolitischen Aktivitäten in digitalen Netzwerken ernten vielleicht Likes und Beteiligungen in Online-Petitionen führen vielleicht zu einem besseren Gewissen, jedoch selten zu direkten Veränderungen. Der politische Betrieb in der Welt scheint auch ohne uns ganz gut auszukommen. Zuletzt gilt der Klimawandel zwar als menschengemacht. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass sich dessen Folgen, globale Pandemien oder eine allgemeine geopolitische Instabilität, inklusive Energiekrisen durch Kriege und Verteuerungen durch Strafzölle unserem individuellen Eingriff entziehen. Wir können uns allenfalls auf kommende Härten vorbereiten.
Dadurch entsteht ein Gefühl individueller und kollektiver Ohnmacht, besonders bei jungen Menschen: Warum eine Familie gründen, ein Haus bauen oder an der eigenen Karriere feilen, wenn Zufälle, Krisen und Systeme ohnehin stärker sind als der persönliche Wille? Warum Pläne machen und sich anstrengen, wenn es vermutlich sowieso anders kommt? Warum nicht lieber feiern gehen und die gestohlene Corona-Jugend nachholen?
Dennoch wäre es zu kurz gegriffen, darin nur einen Niedergang zu sehen. Denn je weniger das Individuum sich als isolierter „Macher“ definieren muss, desto mehr kann es seine Wirksamkeit in neuen Formen entdecken – jenseits des linearen, individualistischen Handlungsideals der Moderne.
Von daher steht in der Postmoderne auch die uralte Balance-Frage zwischen Autonomie und Verbundenheit auf dem Prüfstein. Vielleicht ist aus heutiger Sicht dieser ewige Widerspruch seit dem Ausgang Adams und Evas aus dem Paradies längst nicht mehr aktuell. Wenn der Mensch in postoptimistischen Zeiten akzeptiert, das es nicht mehr darum geht, dass jede/r alles werden kann, indem er sich selbst als Subjekt die Welt als Objekt Untertan macht, ergibt sich die Chance, sich als soziales Wesen neu zu definieren.
Handlungsmacht in der Postmoderne: Gruppenstolz statt persönliche Selbstwirksamkeit
Die Postmoderne vernichtet die Handlungsmacht nicht, sondern verlagert sie:
von direkten Ergebnissen zu verzögerten, vernetzten Effekten,
von individueller Wirkkraft zu kollektiver Einflussnahme,
von linearen Kausalitäten zu Wahrscheinlichkeiten und Tendenzen,
von sichtbarer Veränderung zu Resonanz und Beziehung.
Unsere Wirksamkeit ist heute verstreuter, kooperativer, langsamer und oft unsichtbar. Solange, bis sie sich in Kippmomenten regelrecht entlädt, was wiederum zu Verunsicherungen v.a. in der Mehrheitsgesellschaft führt: Bewegungen wie Fridays for Future, #MeToo, der Arabische Frühling und oft auch lokale Initiativen entstehen aus unzähligen Mikrohandlungen, die sich in digitalen Netzwerken und analogen Gesprächen verdichten. Diese neue Art der Wirksamkeit ist weniger auf einzelne Personen fokussiert und damit weniger heroisch, zugleich jedoch inklusiver. Das Subjekt wird also kleiner, die Wirkung marginalisierter Gruppen durch den Zusammenschluss jedoch größer.
Wurde die Geschichte früher aus der Sicht einzelner Sieger erzählt, ist heute unklar, aus wessen Perspektive Erfolgsgeschichten erzählt werden sollen, weil es so viele einzelne Akteure gibt, die ihren Beitrag zu Veränderungen leisten. Auch wenn dies im Sinne des klassischen Subjekt-Wirkungs-Verhältnisses zu einem motivationalen Knick führen könnte, könnte es gleichzeitig mit einer Erhöhung des Gruppenstolzes auf erreichte Ziele einher gehen.
Wird Handlungsmacht geteilt, entsteht ein gemeinsamer Raum, in dem Einfluss nicht an Stärke oder Machtpositionen gebunden ist, sondern an Beziehungen, Resonanz und Kooperation. Konkreter formuliert: Wer Einfluss auf die Gesellschaft ausüben möchte, muss nicht unbedingt in politische Ämter gehen, was ohnehin nur weitgehend Privilegierten vorbehalten ist. Es kann sogar wirksamer sein, sich im vorpolitischen Raum, dem digitalen Stammtisch sozusagen, gut zu vernetzen, seine Positionen mehrheitsfähig zu machen und damit den Diskurs voranzubringen.
Gleichzeitig ist die Einsicht, dass das einzelne Subjekt allein kaum direkt wirkt, nicht nur ernüchternd, sondern auch entlastend. Sie beendet eine Überforderung, die viele moderne Lebensläufe prägte, indem sie das Ideal abhakt, selbstbestimmt und verantwortlich für das eigene Leben und im Falle eines Scheiterns gleichfalls selbst schuld zu sein.
Neue Subjekt-Rollen in der Postmoderne: Von Akteur*innen zu Netzwerker*innen
Wer verstanden hat, sich von einer Akteur-Rolle mit direkter Wirkung zu verabschieden, ist frei, sich über neue Subjekt-Rollen Gedanken zu machen, um einen Ausweg aus der eigenen Ohnmacht zu finden:
Netzwerker*innen erkennen, dass nur gemeinsam etwas erreicht werden kann.
Sinnstifter*innen ordnen die Geschehnisse einer unübersichtlichen Welt für andere Menschen immer wieder neu ein.
Impulsgeber*innen setzen relevante und umsetzbare Ideen in die Welt, die andere weitertragen.
Moralische Akteure reflektieren die Folgen ihrer alltäglichen Entscheidungen und konsumieren und wählen daher bewusst, um den eigenen moralischen Ansprüchen zu genügen. Wer wählt, handelt nicht als allmächtiges Subjekt, sondern als Teil einer unsichtbar-vernetzten kollektiven Gruppe. Insofern geht es auch in politischen Wahlen heutzutage nicht nur darum, wer gewählt wird, sondern auch, wer nicht gewählt wird.
Lokale Gestalter*innen verabschieden sich von der Vision, die gesamte Welt zu verändern und fokussieren sich daher lieber auf ihr konkretes Umfeld, um sichtbare Veränderungen voran zu bringen. Das kann in Unternehmen ein Arbeitskreis zum Thema Gesundheit sein oder im privaten Umfeld eine Theatergruppe, aus der 30 Jahre später ein viertägiges Theaterfestival entsteht, wie bei dem Bruder meiner Frau.
All diesen Subjekten ist klar, dass sie alleine die Welt nicht retten werden. Aber sie versuchen zumindest, mit ihren Möglichkeiten als Mit-Gestalter*innen der Zukunft Schlimmeres zu verhindern, ohne sich selbst zu kasteien.
Diese Rollen sind zwar weniger spektakulär, aber realistisch-pragmatisch, im Sinne eines Post-Heroismus.
Hoffnung im Zeitalter der Intersubjektivität: Von der Verletzung zur Vernetzung
War die Moderne das Zeitalter des souveränen Individuums, ist die Postmoderne das Zeitalter der verletzten und gleichzeitig vernetzten Subjekte.
In diesem Sinne entsteht die Hoffnung auf ein wirksames, zufrieden stellendes Leben heute weniger aus einer heroischen Sichtweise, sondern aus dem Wissen, dass viele kleine individuelle Handlungen – sichtbar und unsichtbar – sich zu größeren Bewegungen verdichten können, wenn …
das eigene Netzwerk groß genug ist,
die eigenen Ideen durch eine Verbesserung der Welt mit Sinn verbunden sind,
die Impulse für andere Menschen relevant und umsetzbar sind,
die eigenen Handlungen den persönlichen moralischen Vorstellungen entsprechen
und sich auch im persönlichen Umfeld Aktionen umsetzen lassen, die eine direkte Wirkung des eigenen Handelns klassisch spürbar machen.
Die Hoffnung auf eine positive Entwicklung der Menschheit wird damit in der Postmoderne zu einer kollektiven Angelegenheit. Es geht nicht mehr darum, dass einzelne Menschen die Welt spürbar verändern, sondern darum, dass wir alle etwas dafür tun können. Die Frage lautet daher nicht mehr:
„Wie kann ich als Einzelner wirken?“, eine Frage, die sich insbesondere für schüchterne Menschen ohnehin selten stellte, sondern vielmehr:
„Wie machen wir gemeinsam neue Formen der Wirksamkeit geltend?“
Michael Hübler
