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Dynamische Haltungen

Haltungen geben uns Kraft. Haltungen geben uns Stabilität. Haltungen können uns aber auch einengen und zu statisch sein. Ein paar Gedanken zu dem Phänomen dynamischer Haltungen:

Haltungen sind natürlich etwas grundsätzlich an-halt-endes. Die Haltung, die Sie für sich selbst einnehmen, um mit sich und Ihrer Arbeit langfristig zufrieden zu sein. Oder auch Haltungen gegenüber anderen.

Dabei verstehe ich Haltung im Sinne von Moshe Feldenkrais niemals statisch, sondern immer in Bewegung. Denn der Mensch lebt schließlich in einer Umwelt, auf die er reagiert und die ihn stetig verändert. Daher beinhaltet Haltung immer auch Anpassung und Weiterentwicklung. Antonio Damasio beschreibt dies mit dem Begriff Homöostase: Unser Körper reagiert stetig auf Umwelteinflüsse,

  • indem er sich einer Situation entzieht und damit Stress aus dem Weg geht oder
  • Strategien der Weiterentwicklung ausprobiert, um ähnliche Situationen in der Zukunft besser zu meistern.

Diese Anpassung sollte freilich niemals opportunistisch, sondern immer im Dienste der eigenen Evolution, der Vervollkommnung der eigenen Fähigkeiten stattfinden, um zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.

Im Laufe unseres Lebens haben wir uns bereits eine ganze Menge Haltungen angeeignet, die vermeintlich optimal zu unseren täglichen Anforderungen passen, z.B. durch Vorbilder oder Versuch und Irrtum. Wenn Sie gelernt haben, in Krisenzeiten schnell und hektisch zu werden und sich dieses Verhalten mindestens einmal bewährt hat, erscheint Ihnen diese Strategie ideal zur Meisterung einer stressigen Situation. So finden wir in einer Haltung Halt.

Dennoch darf diese Haltung zu keiner End-Halte-Stelle werden. Sie sollte sich neugierig weiterentwickeln, um auch für die Zukunft gewappnet zu sein. Der dynamische ist ohnehin viel natürlicher als der statische Mensch, sofern er selber die Fäden seiner Anpassung in der Hand hält: Er gerät in keine Abwehrhaltungen und es fällt ihm leichter sich zu konzentrieren. Daher gefällt mir persönlich Begriff Homöodynamik wesentlich besser als Homöostase.

Konzentrationsübung

Eine kleine Übung soll das Phänomen der Anpassung verdeutlichen: Konzentrieren Sie sich solange es geht auf Ihren Zeigefinger. Tun Sie es jetzt, bevor Sie weiterlesen …

Den meisten Menschen fällt es mehr oder weniger schwer, dies lange auszuhalten. Die Gedanken schweifen ab. Sie denken sich wahrscheinlich: Was für eine bescheuerte Übung. Sie haben die Tendenz, sich oder Ihren Finger zu bewegen, usw.

Und genau dies dürfen Sie jetzt im 2. Teil der Übung tun: Sie dürfen verschiedene Perspektiven einnehmen und/oder Ihren Finger drehen …

Und? Fiel Ihnen dies leichter?

Literatur:

Feldenkrais: Das starke Selbst

Damasio: Der Spinoza-Effekt

Birkenbihl: Das innere Archiv

Provokant-Agiles Führen

Provokant-Agiles Führen – Komplexität meistern mit Klarheit, Menschlichkeit, Flexibilität und Humor
Wie soll Führung in der Zukunft aussehen?

Wollen Sie weiterhin am Modell

„Wir setzen uns Jahresziele, von denen jeder weiß, dass sie weder motivierend sind, noch erreicht werden“

festhalten? Oder suchen Sie nach etwas Neuem?

Wir brauchen wieder mehr ehrliche Beziehungsarbeit!

In den letzten zehn Jahren durfte ich eine Vielzahl Führungskräfte kennen lernen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll  und lebendig. In einigen dieser jungen Führungskräfte blitzte auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe.

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer und direkter sollten wir Beziehungen pflegen, um das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite oder der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes und Agiles Führen. Oktober 2018 kommt zudem mein nächstes Buch zum Thema „Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link) heraus, in dem es um die Etablierung demokratisch-agiler New Work-Konzepte geht.

All diese Konzepte verfolgen das gemeinsame Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und komplizierten Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter/innen, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit mehr demokratischen Befugnissen und mehr Vertrauen von Seiten der Führung.

Zu wenig Streit macht krank – falsch zu streiten ebenso!

Zur Provokation gehört dazu, einen Streit in Kauf zu nehmen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen jedoch ebenso krank wie einem Streit aus dem Weg zu gehen.

Streiten bedeutet allerdings auch, sich für etwas einzusetzen, das mir wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Erwünschtheiten?