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NEW WORK: Team- und Organisationsentwicklung

Agile Teams – Selbstorganisierte Teams – Schwierige Teams

Wann denken Sie an eine Teamentwicklung jenseits von Teamphasen und Kletterpark? Die Arbeit verdichtet sich. Mitarbeiter sind unzufrieden. Führungskräfte fühlen sich zerrieben zwischen den Hierarchieebenen. Die Organisationsstrukturen sind verkrustet. Propagierte Veränderungen werden nun doch wieder zurückgenommen. Das gegenseitige Vertrauen bekam einen Knacks. Der Informationsaustausch ist zäh. Die Generation Y und Z will eingebunden werden.

Lösung Nummer 1: Ein Zeit- und Arbeitsorganisations-Seminar. Ist, sofern sich die Rahmenbedingungen nicht verändern, nicht sonderlich nachhaltig, tut aber auch nicht weh.

Lösung Nummer 2: Runter vom Perfektionshamsterrad und hinauf auf das agile Mobile, um mit den komplexen Anforderungen unserer Zeit flexibel und souverän umzugehen.

New Work benötigt Geduld und Beharrlichkeit

Als Einstieg in die Entwicklung Ihrer Teams in Richtung Selbstorganisation als zentralem Element einer New Work-Haltung empfehle ich Ihnen die 4R-Methode: Rollen, Richtlinien, Regeln und Rituale. Details unter: Agil-demokratische Teams mit der 4R-Methode

Meine New Work-Ansatzpunkte für agile Teambildungen, Teamcoachings, Veränderungen, Changemanagement und Organisationsentwicklungen:

  • Manchmal ist es hilfreich, vor Umbaumaßnahmen das Team zu stabilisieren. Unter dem Stichwort Resilienz fallen Themen wie Verbundenheit und Rückhalt im Team, Akzeptanz von Veränderungen, Optimismus, Vertrauen in die Zukunft, Verlässlichkeit des Teams, gegenseitige Hilfe und Gestaltungsmöglichkeiten. Diese Unterpunkte bieten eine erste Möglichkeit, sich intensiver mit den Faktoren zu beschäftigen, was ein Team für Krisenfälle stabilisiert und zusammenhält.
  • Vom Wettbewerb zur Kooperation. Komplexe Aufgaben lassen sich nicht alleine lösen. Ich zeige Ihnen, wie Sie ein Ego-Team zu einem leistungsstarken Kooperations-Team entwickeln.
  • Erkenntnisse und Methoden aus Prozessmanagement und Arbeitsorganisation beleuchten die Probleme an Kommunikationsschnittstellen, um Konfliktpotentiale  in der Abstimmung zwischen Personen, Projektteams oder Abteilungen frühzeitig anzugehen.
  • Rollen und Netzwerke statt Hierarchien. Anstatt Hierarchien erweisen sich Rollen im Team als wesentlich flexibler im Umgang mit Flexibilität. Hier arbeite unter anderem mit dem Team Management System.
  • Digitalisierung und Wissensmanagements-Tools verflüssigen den Informations- und Wissensaustausch, und fördern damit autonome Entscheidungen in Teams. Siehe auch die Broschüre Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung.
  • Erkenntnisse und Methoden aus dem Fehlermanagement (bzw. Ereignismanagement, z.B. Critical incident reporting systems) helfen, kritische Themen frühzeitig zu erkennen und zu bearbeiten.
  • Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainings helfen, feedbackfreundliche Kulturen einzuführen, dysfunktionale von funktionale Konflikten zu unterscheiden und eine gute Balance zwischen Selbstbehauptung und Empathie zu finden. Analog zu meinem Konzept „Provokant-Agiles Führen“ lassen sich auch in Teams viele Konflikte lösen, indem die Teammitglieder authentisch, offen, ehrlich, direkt und mutig als Ergänzung zu fair und verständnisvoll miteinander umgehen.

Sonderfall „Besondere“ Teams

Als Besonderheit biete ich Ihnen die Arbeit mit „schwierigen“ Teams an, wenn passend im Team mit meiner Kollegin Göksen Meine von der Improgruppe (externer Link) Volle Möhre.

Optionale Inhalte des Workshops „Besondere Teams“

  • Über Beziehungs-, Status- und Leistungsteams
  • Sanktions-, Lorbeerregeln und Tabus – Regeln in Teams und wie man sie verändert
  • Die 5 Dysfunktionen in Teams
  • Der U-Prozess: Von Prozessen, Rollen und Mottos
  • Über Ja- und Nein-Sager, Nörgler, Besserwisser, Jammerer und stille Mäuschen
  • Storytelling: Welche Geschichte erzählt unser Team, wo könnte und wo solle es hingehen? Welche Rollen nimmt jede/r dabei ein?
  • Theaterarbeit: Entwicklung und Spielen einzelner Szenen aus dieser Geschichte
  • Umgang mit besonderen Kollegen und Kolleginnen mit Theater- und Improtheaterübungen
  • Übungen konkreter Gesprächssituationen (Konflikt-, Feedback- oder Zielfindungsgespräche)

Gerne entwickle ich zusammen mit Ihnen im Rahmen dieser Themen passgenaue Konzepte für Ihr Team, Ihre Abteilung oder Ihre Organisation und helfe Ihnen als Moderator und Mediator, Ihr Team in Richtung Stabilität, Flexibilität und Konfliktfähigkeit zu entwickeln.

Mediativ, Provokant, Agil mit einer prise Neuro

Mit mediativem Führen Veränderungsprozesse begleiten

Führungskräfte stehen heutzutage zwischen allen Stühlen. Von der einen Seite wird der Druck durch Kunden und den globalen Konkurrenzkampf über die arbeitsüberlasteten und ungeduldigen Mitarbeiter an sie herangetragen. Von der anderen Seite stoßen sie auf Systemstrukturen, die sich oftmals nicht so schnell verändern können, wie es wünschenswert und notwendig wäre. Führungskräfte befinden sich damit automatisch in einer vermittelnden, mediativen Rolle im System.

Der mediative Führungsansatz (Seminar-Agenda) bündelt die zentralen Elemente achtsamer, agiler, provokanter und neurobiologischer Führungsansätze zu einem umfassenden Gesamtkonzept. In Zeiten großer Veränderungen sind sowohl klare, kraftvolle Haltungen nötig, als auch die Achtsamkeit, mit Ruhe und Geduld zum passenden Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, der Humor, in Krisenzeiten die Mitarbeiter bei Laune zu halten und die richtigen Worte zu finden, die Fähigkeit, Informationen gezielt durch die Organisation zu steuern, Teams gleichzeitig stabil und agil aufzustellen sowie langfristig Mitarbeiter und Teams mit Hilfe mediativer Haltungen und gezielt eingesetzter Moderationstools zu mehr Verantwortung und Selbstmanagement anzuleiten.

Provokantes Führen: Komplexitätsreduktion beginnt und endet mit Beziehungsarbeit!

In meinen Führungstrainings lerne ich eine Vielzahl an Führungskräften kennen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, achtsam, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll und lebendig. In einigen dieser (nicht nur) jungen Führungskräfte blitzt auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe, seit Januar 2019 in der zweiten, aktualisierten Fassung.

Weg mit zu vielen Gesprächsregeln – her mit der Ehrlichkeit!

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Wir wurden in den letzten 30 Jahren mit Gesprächsregeln, Dos, Donts und Überpsychologisierung so überfrachtet, dass kaum noch jemand weiß, was er wie sagen sollte oder darf. Weg damit! Viel wichtiger als ‚Was ich sage‘ ist ‚Wie ich es sage‘. Wer machte nicht schon die Erfahrung einer toxischen Ich-Botschaft nach Lehrbuch, während ein herzliches „Du Idiot“ äußerst liebevoll wirken kann?

Digitalisierung und Agilität als Treiber

Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir die Beziehungen zu unseren Mitarbeitern pflegen, um eine Resilienz-Pufferzone für Krisen und Unklarheiten aufzubauen. Nicht umsonst kommt kaum eine Veranstaltung zum Thema Digitalisierung und Agilität ohne das Wörtchen Menschlichkeit aus.

Konzepte zur Vereinbarung von Agilität, Digitalisierung und Menschlichkeit in Teams und Organisationen, insbesondere für Nicht-ITler und agilitätsferne Unternehmen geeignet, finden Sie in meinem Buch „New Work: Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link) heraus, in dem es um das systemische Rahmenkonzept und die Etablierung demokratisch-agiler New Work-Konzepte in Organisationen geht.
60% der Führungsarbeit betrifft Konflikte

Zur Provokation gehört dazu, Streit nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern aktiv für Klärungen einzusetzen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen nicht nur krank, sondern führen auch zum berühmten „Wie gewonnen, so zerronnen“, sobald der Mitarbeiter das Büro seiner Führungskraft verlässt.

Klärungen statt Konflikte

Dabei könnte streiten so produktiv sein, wenn sich die Beteiligten für etwas einsetzen, das ihnen wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite und der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes Führen, Agiles Führen und Neuroleadership.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und „besonderen“ Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit demokratischen Befugnissen und Vertrauen auf beiden Seiten.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Masken und Erwünschtheiten?

Führungstrainings und Teamentwicklung

Herzlich Willkommen auf den Seiten des Mediators, Coachs,
Moderators, Beraters und Trainers Michael Hübler.

Für Führungskräfte

Um in einer agil-digitalen Welt gleichzeitig flexibel, stabil und kompetent Führungsverantwortung zu übernehmen, reichen die klassischen Managementinstrumente nicht mehr aus. Vielmehr brauchen Führungskräfte ….

Klare HaltungenPortrait_1

Wer in digital-agilen Kontexten führt, sollte klären, welche Entscheidungen eine Führungskraft zu treffen hat und welche das Team übernimmt. Dazu brauchen effektive Führungskräfte das Vertrauen in die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, einen realistischen Optimismus in Prozesse sowie die Achtsamkeit, sich nicht in hyperagil getroffenen Entscheidungen zu verzetteln. Moderne Führungskräfte lenken indirekt, indem sie Atmosphären gestalten, Rahmenbedingungen abstecken und das Selbstmanagement ihrer Mitarbeiter fördern, anstatt zu bestimmen, wo es lang geht. Dazu hätten sie heutzutage weder die Zeit, noch den Zugriff, wenn wir an virtuelle Teams denken. All das erfordert Geduld und Beharrlichkeit.

Alles Neuro oder was?

Mit Achtsamkeit, Vertrauen und Optimismus alleine gewinnen Führungskräfte freilich keinen Blumenstrauß. Sie sollten sich daher zusätzlich eine gesunde, neurobiologisch fundierte Menschenkenntnis aneignen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und zielgerichtet anzusprechen. Neurobiologisch deshalb, weil herkömmliche Diagnoseverfahren wie das DISG oder die BIG 5 lediglich ein kleines Fenster zu Mitarbeitern öffnen und dabei den ganzen Menschen und das Kreativ-Individuelle dahinter missachten. Genau das jedoch brauchen Teams, um agile Herausforderungen zu 100% schwarmintelligent zu meistern.

Komplexitätsreduktion beginnt mit klarer und ehrlicher Kommunikation

Bei all dem sollten Führungskräfte jenseits hemmender Kommunikations- und Feedbackregeln zu einer klaren, direkten und humorvollen Führung zurückkehren. Denn letztlich findet Führung mit Menschen statt. Und was rettet uns am Ende durch das größte agil-digitale Chaos? Die Tragfähigkeit der Beziehungen, in deren Zentrum offen-ehrliche Gespräche stattfinden.

Es gilt, wieder echter und authentischer in Konflikte zu gehen, Probleme offen anzusprechen und Krisen demokratisch, optimistisch und humorvoll zu meistern, gerade im agitalen Zeitalter.

Das Schlagwort zu dieser alt-neuen Art zu Führen lautet (externer Link) New Work: Menschlich, demokratisch, agil.

Für Personalentwickler, KMUs und Firmenchefs

Als Mediator, Coach, Moderator, Facilitator und langjähriger Konfliktmanagement- und Verhandlungs-Trainer finden Sie in mir den geeigneten Sparringspartner für Ihre Seminare, Großgruppenmoderationen, Teambildungen, Train-the-Trainer-Seminare, Miarbeiterbefragungsaufarbeitungen oder Organisationsenticklungen. Als Mediator stehe ich Ihnen insbesondere im Großraum Nürnberg, Fürth und Erlangen zur Verfügung. Auch in Moderationen, in denen unklar ist, ob nicht doch Konflikte auftauchen, können Sie sicher sein, dass ich Sie und Ihre Teams durch aufkommende Unstimmigkeiten klar strukturiert und sicher hindurch geleite.

Detaillierte Informationen und Referenzen finden Sie hier: Trainerprofil_Huebler

Einen schnellen Überblick über meine Leistungen bekommen Sie hier.

Meine Geisteshaltung

Als One-Man-Show gibt es bei mir keine Seminare und keine Beratung von der Stange. Jedes Skript wird individuell angepasst. Jeden Workshop spreche ich individuell mit meinen Kunden ab. In Beratungen zu Ihrer Organisationsentwicklung gebe ich Ihnen die Impulse, die für Sie notwendig sind, ins Tun zu kommen. Mein Maßstab dabei ist die Erhöhung oder Wiederherstellung Ihrer Handlungsfähigkeit als Organisation. Ebenso passgenau gestalte ich meine Seminare, um die Führungs- und Kommunikationskompetenz meiner TeilnehmerInnen mit so viel Wissen wie nötig und so viel Praxiskompetenz wie möglich wertschätzend und nachhaltig zu entwickeln.

Als Trainer, Coach, Mediator und Autor kenne ich die seriöse Seite der Weiterbildung. Als Regisseur zweier Theatergruppen (Klassisch und Improtheater) weiß ich auch, wie effektiv ausprobieren und improvisieren sind – das Prototyping in der Praxis. Anstatt mit Rollenspielen arbeite ich mit klar definierten Szenen. Indem Führungskräfte verschiedene Haltungen testen, wachsen sie über sich hinaus und entdecken ungeahnte (schauspielerische) Fähigkeiten. In komplexen Zeiten kann es nicht schaden, wenn Führungskräfte ihre Wirkung lebendig und authentisch erweitern.

Führung erscheint mir manchmal wie das letzte große Abenteuer im Arbeitsleben. Sollten Sie einen Guide für diesen Dschungel aus Zielkonflikten, agital-demokratischen Abenteuern, Sandwichpositionen, artenvielfältiger Teams oder dem Umgang mit der zunehmenden Arbeitsverdichtung suchen, ich bin tatsächlich buchbar: info(at)m-huebler.de

Das Wahre, Gute und Schöne

Es wäre schön, würden Veränderungen bei der Organisation beginnen. In der Realität beginnen sie jedoch meistens bei den Führungskräften, indem diese eine neue Führungs-, Feedback-, Gesprächs-, Kommunikations- und Konfliktkultur anbahnen, seit Platon „das Schöne“. In diesem Bereich geht es vor allem darum, wie Führungskräfte agieren sollten, um ihre Ziele umzusetzen.

Um zu ergründen, was Führungskräfte konkret tun können, greife ich auf neurobiologische und psychologische Hintergründe zurück, um Führungskräften einen funktionierenden kommunikativen Methodenkoffer an die Hand zu geben. Platon nannte diesen wissenschaftlichen Bereich „das Wahre“.

Nach und nach oder von dort selbst angestoßen, wandern die gelebten Veränderungen in den kulturellen Kanon der Organisation. In meiner Vision sollten sich modern aufgestellte Organisationen an demokratisch-menschlich-agil-digitalen Prinzipien orientieren, um zu wissen, wofür Führungskräfte, Teams sowie die gesamte Organisation sich engagieren. Nach Platon lautet dieser Bereich „das Gute“.