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Change, Demokratie, Führung und Kommunikation

Das Subjekt zwischen Ohnmacht und neuer Wirkungsmacht

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Wer heute das Gefühl hat, nicht wirklich handeln zu können, ist damit nicht allein. Viele spüren eine merkwürdige Leerstelle: Zwischen Klicks und Likes, globalen Krisen und technokratischer Politik scheint das eigene Tun wie in Watte gepackt, verzögert und entkoppelt von echten Konsequenzen. Das moderne Ideal des selbstbestimmten Subjekts – autonom, planend und selbstwirksam – scheint der Vergangenheit anzugehören.

Doch vielleicht haben wir die Moderne in ihrer Selbstbeschreibung zu ernst genommen. Denn das Bild des souveränen Akteurs war nie für alle Realität. Und vielleicht liegt in der Neuverhandlung unserer Handlungsmacht nicht nur ein Verlust, sondern auch eine Befreiung.

Das moderne Subjekt: Ein exklusiver Mythos

In der Rückschau erscheint die Moderne als Epoche klarer Kausalitäten: Wer handelte sah eine direkte Wirkung. Handwerker*innen sahen ihr Werk entstehen, der Bauer seine Ernte, Wähler*innen ihren Einfluss auf die Politik und Angestellte die Früchte stetiger Karriereplanung. Manches davon hat immer noch Bestand. Anderes wurde brüchig.

Doch diese Erzählung war nie universell gültig:

  • Für viele Frauen, die in Haushalt, Sorgearbeit oder prekären Jobs arbeiteten, blieb die Handlungsmacht oft unsichtbar.
  • Für Arbeiter*innen in frühen Industriegesellschaften war die eigene Wirksamkeit kleinteilig, fragmentiert und oft entfremdet.
  • Für Menschen in kolonisierten Regionen war das moderne Versprechen von Autonomie schlicht nicht existent.
  • Und kulturelle Minderheiten, Armutsbetroffene oder Lohnabhängige galten ohnehin als Randständige und Außenseiter der Gesellschaft ohne große Wirkungsmacht.

Die modernen Freiheits- und Handlungsideale waren selektiv. Die Geschichte der Welt wird, wie es oft heisst, aus der Sicht der Sieger geschrieben, der privilegierten Mehrheitsgesellschaft, die sich als gestaltende Akteure empfanden und aktuell wohl am meisten mit einer Neuordnung der Welt hadern.

Gerade deshalb eröffnet die heutige Erkenntnis, dass Wirksamkeit nie so direkt war, wie es die Moderne versprach, auch einen Raum für Gleichheit: Wenn niemand mehr souverän handeln kann wie ein moderner Halbgott von Prometheus Gnaden, kann die Frage nach Handlungsmacht gerechter verteilt werden. Die Entzauberung des vermeintlich autonomen Subjekts als seines eigenen Glückes Schmied kann nicht nur belastend sein, sondern auch entlasten und verbinden.

Postmoderne Komplexität: Spürbare Verluste und Neuorientierung

Dennoch fühlt sich die Gegenwart anders an als die Moderne. Die neue Normalität aus Globalisierung, Digitalisierung und Systemkomplexität verlängerte die Kette zwischen subjektiven Handlungen und objektiven Wirkungen oder unterbrach sie sogar. Politische Entscheidungen entstehen in internationalen Kommissionen und werden durch Lobbyismus verwässert. Selbst diejenigen, die wir wählen, haben oft nur wenig Entscheidungsmacht, während wir diejenigen, die im Hintergrund als Geldgeber ihren Einfluss geltend machen, oft nicht einmal kennen. Die Auswirkungen unseres eigenen Konsums werden zwar immer wieder betont, verschwinden jedoch hinter so vielen anderen Konsument*innen oder den Auswirkungen der Entscheidungen großer Unternehmen. Unsere eigenen gesellschaftspolitischen Aktivitäten in digitalen Netzwerken ernten vielleicht Likes und Beteiligungen in Online-Petitionen führen vielleicht zu einem besseren Gewissen, jedoch selten zu direkten Veränderungen. Der politische Betrieb in der Welt scheint auch ohne uns ganz gut auszukommen. Zuletzt gilt der Klimawandel zwar als menschengemacht. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass sich dessen Folgen, globale Pandemien oder eine allgemeine geopolitische Instabilität, inklusive Energiekrisen durch Kriege und Verteuerungen durch Strafzölle unserem individuellen Eingriff entziehen. Wir können uns allenfalls auf kommende Härten vorbereiten.

Dadurch entsteht ein Gefühl individueller und kollektiver Ohnmacht, besonders bei jungen Menschen: Warum eine Familie gründen, ein Haus bauen oder an der eigenen Karriere feilen, wenn Zufälle, Krisen und Systeme ohnehin stärker sind als der persönliche Wille? Warum Pläne machen und sich anstrengen, wenn es vermutlich sowieso anders kommt? Warum nicht lieber feiern gehen und die gestohlene Corona-Jugend nachholen?

Dennoch wäre es zu kurz gegriffen, darin nur einen Niedergang zu sehen. Denn je weniger das Individuum sich als isolierter „Macher“ definieren muss, desto mehr kann es seine Wirksamkeit in neuen Formen entdecken – jenseits des linearen, individualistischen Handlungsideals der Moderne.

Von daher steht in der Postmoderne auch die uralte Balance-Frage zwischen Autonomie und Verbundenheit auf dem Prüfstein. Vielleicht ist aus heutiger Sicht dieser ewige Widerspruch seit dem Ausgang Adams und Evas aus dem Paradies längst nicht mehr aktuell. Wenn der Mensch in postoptimistischen Zeiten akzeptiert, das es nicht mehr darum geht, dass jede/r alles werden kann, indem er sich selbst als Subjekt die Welt als Objekt Untertan macht, ergibt sich die Chance, sich als soziales Wesen neu zu definieren.

Handlungsmacht in der Postmoderne: Gruppenstolz statt persönliche Selbstwirksamkeit

Die Postmoderne vernichtet die Handlungsmacht nicht, sondern verlagert sie:

  • von direkten Ergebnissen zu verzögerten, vernetzten Effekten,
  • von individueller Wirkkraft zu kollektiver Einflussnahme,
  • von linearen Kausalitäten zu Wahrscheinlichkeiten und Tendenzen,
  • von sichtbarer Veränderung zu Resonanz und Beziehung.

Unsere Wirksamkeit ist heute verstreuter, kooperativer, langsamer und oft unsichtbar. Solange, bis sie sich in Kippmomenten regelrecht entlädt, was wiederum zu Verunsicherungen v.a. in der Mehrheitsgesellschaft führt: Bewegungen wie Fridays for Future, #MeToo, der Arabische Frühling und oft auch lokale Initiativen entstehen aus unzähligen Mikrohandlungen, die sich in digitalen Netzwerken und analogen Gesprächen verdichten. Diese neue Art der Wirksamkeit ist weniger auf einzelne Personen fokussiert und damit weniger heroisch, zugleich jedoch inklusiver. Das Subjekt wird also kleiner, die Wirkung marginalisierter Gruppen durch den Zusammenschluss jedoch größer.

Wurde die Geschichte früher aus der Sicht einzelner Sieger erzählt, ist heute unklar, aus wessen Perspektive Erfolgsgeschichten erzählt werden sollen, weil es so viele einzelne Akteure gibt, die ihren Beitrag zu Veränderungen leisten. Auch wenn dies im Sinne des klassischen Subjekt-Wirkungs-Verhältnisses zu einem motivationalen Knick führen könnte, könnte es gleichzeitig mit einer Erhöhung des Gruppenstolzes auf erreichte Ziele einher gehen.

Wird Handlungsmacht geteilt, entsteht ein gemeinsamer Raum, in dem Einfluss nicht an Stärke oder Machtpositionen gebunden ist, sondern an Beziehungen, Resonanz und Kooperation. Konkreter formuliert: Wer Einfluss auf die Gesellschaft ausüben möchte, muss nicht unbedingt in politische Ämter gehen, was ohnehin nur weitgehend Privilegierten vorbehalten ist. Es kann sogar wirksamer sein, sich im vorpolitischen Raum, dem digitalen Stammtisch sozusagen, gut zu vernetzen, seine Positionen mehrheitsfähig zu machen und damit den Diskurs voranzubringen.

Gleichzeitig ist die Einsicht, dass das einzelne Subjekt allein kaum direkt wirkt, nicht nur ernüchternd, sondern auch entlastend. Sie beendet eine Überforderung, die viele moderne Lebensläufe prägte, indem sie das Ideal abhakt, selbstbestimmt und verantwortlich für das eigene Leben und im Falle eines Scheiterns gleichfalls selbst schuld zu sein.

Neue Subjekt-Rollen in der Postmoderne: Von Akteur*innen zu Netzwerker*innen

Wer verstanden hat, sich von einer Akteur-Rolle mit direkter Wirkung zu verabschieden, ist frei, sich über neue Subjekt-Rollen Gedanken zu machen, um einen Ausweg aus der eigenen Ohnmacht zu finden:

  • Netzwerker*innen erkennen, dass nur gemeinsam etwas erreicht werden kann.
  • Sinnstifter*innen ordnen die Geschehnisse einer unübersichtlichen Welt für andere Menschen immer wieder neu ein.
  • Impulsgeber*innen setzen relevante und umsetzbare Ideen in die Welt, die andere weitertragen.
  • Moralische Akteure reflektieren die Folgen ihrer alltäglichen Entscheidungen und konsumieren und wählen daher bewusst, um den eigenen moralischen Ansprüchen zu genügen. Wer wählt, handelt nicht als allmächtiges Subjekt, sondern als Teil einer unsichtbar-vernetzten kollektiven Gruppe. Insofern geht es auch in politischen Wahlen heutzutage nicht nur darum, wer gewählt wird, sondern auch, wer nicht gewählt wird.
  • Lokale Gestalter*innen verabschieden sich von der Vision, die gesamte Welt zu verändern und fokussieren sich daher lieber auf ihr konkretes Umfeld, um sichtbare Veränderungen voran zu bringen. Das kann in Unternehmen ein Arbeitskreis zum Thema Gesundheit sein oder im privaten Umfeld eine Theatergruppe, aus der 30 Jahre später ein viertägiges Theaterfestival entsteht, wie bei dem Bruder meiner Frau.

All diesen Subjekten ist klar, dass sie alleine die Welt nicht retten werden. Aber sie versuchen zumindest, mit ihren Möglichkeiten als Mit-Gestalter*innen der Zukunft Schlimmeres zu verhindern, ohne sich selbst zu kasteien.

Diese Rollen sind zwar weniger spektakulär, aber realistisch-pragmatisch, im Sinne eines Post-Heroismus.

Hoffnung im Zeitalter der Intersubjektivität: Von der Verletzung zur Vernetzung

War die Moderne das Zeitalter des souveränen Individuums, ist die Postmoderne das Zeitalter der verletzten und gleichzeitig vernetzten Subjekte.

In diesem Sinne entsteht die Hoffnung auf ein wirksames, zufrieden stellendes Leben heute weniger aus einer heroischen Sichtweise, sondern aus dem Wissen, dass viele kleine individuelle Handlungen – sichtbar und unsichtbar – sich zu größeren Bewegungen verdichten können, wenn …

  • das eigene Netzwerk groß genug ist,
  • die eigenen Ideen durch eine Verbesserung der Welt mit Sinn verbunden sind,
  • die Impulse für andere Menschen relevant und umsetzbar sind,
  • die eigenen Handlungen den persönlichen moralischen Vorstellungen entsprechen
  • und sich auch im persönlichen Umfeld Aktionen umsetzen lassen, die eine direkte Wirkung des eigenen Handelns klassisch spürbar machen.

Die Hoffnung auf eine positive Entwicklung der Menschheit wird damit in der Postmoderne zu einer kollektiven Angelegenheit. Es geht nicht mehr darum, dass einzelne Menschen die Welt spürbar verändern, sondern darum, dass wir alle etwas dafür tun können. Die Frage lautet daher nicht mehr:

  • „Wie kann ich als Einzelner wirken?“, eine Frage, die sich insbesondere für schüchterne Menschen ohnehin selten stellte, sondern vielmehr:
  • „Wie machen wir gemeinsam neue Formen der Wirksamkeit geltend?“

Mehr dazu (externer Link): https://www.walhalla.de/wirtschaft-management/management-und-fuehrung/5115/hoffnung

Change, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Das postmoderne Drama

Ganz ehrlich: Ich liebe die Postmoderne. Was heutzutage alles möglich ist, wäre bis vor kurzem beinahe ein Wunder gewesen:

  • Wir sprechen in Unternehmen offen über psychische Gesundheit.
  • Führungskräfte versuchen mit Mitarbeiter*innen auf Augenhöhe zu kommunizieren.
  • Ich kann in Trainingspausen bei Nicht-Wissen schnell Chatgpt fragen, um zumindest ein paar Ideen zu bekommen.

Gleichzeitig gilt nicht nur, dass wir mehr über die Funktionsweise von Maßnahmen und Systemen wissen, als wir verändern können. Wir können auch nicht mehr so tun, als wüssten wir es nicht besser.

1 Radikale Erkenntnisgewinne bei begrenzten Umsetzungsmöglichkeiten

Die Postmoderne ist geprägt von neurobiologischem Wissen, systemtheoretischen Einsichten und Erkenntnissen aus Soziologie und Organisationspsychologie, die teilweise auch schon einige Jahre auf dem Buckel haben, aber erst jetzt so richtig im Mainstream angekommen sind. Dadurch wissen wir heute ziemlich genau, dass beispielsweise Einzelmaßnahmen in Unternehmen systemisch kaum wirken, wir wissen, welche Nebenwirkungen sie haben oder dass sie oftmals sogar kontraproduktiv sind:

  • Motivations- und Mindset-Workshops ohne strukturelle Reformen führen eher zu Frustrationen, weil dadurch die Lücke zwischen persönlichen Chancen und strukturellen Hemmnissen nur noch sichtbarer werden.
  • KI-Systeme werden meist von denjenigen genutzt, die ohnehin schon gut sind, wodurch deren Produktivität noch mehr steigt, während Skeptiker und Unsichere den Anschluss verpassen.
  • Die Arbeit im Homeoffice reproduziert nicht nur gesellschaftliche Privilegien, sondern kommt v.a. denjenigen entgegen, die ohnehin schon selbstorganisiert arbeiten und die ohne Störungen von Kolleg*innen jetzt noch schneller werden, während die Unorganisierten in der Luft hängen.

Die Liste ließe sich endlos fortführen:

  • Wer geht am liebsten auf externe Fortbildungen? Diejenigen, die es brauchen könnten oder diejenigen, die ohnehin schon gut sind und sich damit langfristig aus dem Unternehmen fortbilden?
  • Selbst die simple Frage, wer eine Aufgabe übernehmen will, erweitert oftmals die Kompetenz-Schere, weil sich darauf diejenigen melden, die sich das zutrauen und sich damit noch mehr weiterentwickeln.

Wir wissen also, dass Einzelmaßnahmen ohne strukturelle Veränderungen das aktuelle Probleme der Leistungs- und Verantwortungs-Schere eher noch verstärken. Gleichzeitig wissen wir aber auch, dass Systeme träge sind, starke Selbststabilisierungsmechanismen haben und sich einer stringenten Steuerung entziehen.

Daraus zu schlussfolgern, dass es am besten wäre, die Dinge laufen zu lassen, kann jedoch auch keine Lösung sein, wenn wir hoffnungsvoll und ernsthaft etwas verbessern wollen. Weil also echte Systemveränderung schwierig ist, machen wir das, was kurzfristig möglich ist:

  • Themenspezifische Trainings, Coachings und Mediationen
  • Etablierung von KI-Tools als Assistenz
  • Anpassung von Arbeitsmodellen in Richtung mobiles Arbeiten
  • Führungscurricula und Kompetenzprogramme

Wohl wissend, dass auch hier in den meisten Fällen gilt: Diejenigen, die offen für solche Maßnahmen sind, profitieren am meisten davon, wodurch Ungleichheiten evtl. verschärft werden.

2 Konsequenzen für Organisationen und Führungskräfte

2.1 Maßnahmen nicht isoliert durchführen, sondern als Paket

Weil beinahe jede Einzelmaßnahme Nebenwirkungen erzeugt, sollten flankierend immer strukturelle Veränderungen mitgedacht werden.

Am Beispiel KI-Nutzung:

  • KI-Recherchen greifen logischerweise auf vorhandene Daten zurück. Wurden diese Daten jedoch aus einer bestimmten Sichtweise verfasst, wird durch die Nutzung der Daten diese Sichtweise verstärkt (Stichwort: Bias). Einfach formuliert: Wird auf Daten zurückgegriffen, die nur von weißen Männern zwischen 25 und 30 Jahren verfasst wurden, braucht es eine diverse Gruppe, um diese Daten zu bewerten.
  • Der Zugang zu KI-Tools sollte allen zugänglich sein.
  • Es braucht ein Mentoring für weniger digital-affine Gruppen.

2.2 Kleine kulturelle Veränderungen

Um Abhängigkeiten von individuellen Kompetenzen zu verhindern, braucht es gleichzeitig kleine Eingriffe, die jedoch langfristig den kulturellen Rahmen verändern können:

  • Transparente Beförderungskriterien statt rein informellen Entscheidungen
  • Standardisierte Kompetenzprogramme und Führungscurricula anstatt individuellen Leistungsbeurteilungen
  • Interne (Pflicht-)Seminare für alle anstatt freien Weiterbildungsbudgets, die nur wenige nutzen
  • Rotationsprogramme, um Wissen und Chancen fair zu verteilen

2.3 Reflexive Führung fördern

Postmoderne Organisationen brauchen Führungskräfte, die verstehen, dass Maßnahmen Nebenwirkungen haben, Verantwortung immer geteilt werden sollte und sie daher häufig kontraintuitiv handeln sollten:

  • Diejenigen zu Fortbildungen schicken, die keine Lust haben.
  • Aufgaben an diejenigen verteilen, die etwas noch nicht können.
  • Und diejenigen zurück pfeifen, die nur allzu gerne neue Aufgaben übernehmen.

Sie sollten daher immer die langfristige Perspektive mitdenken:

  • Kurzfristig ist es sinnvoll, Aufgaben an bereits kompetente Mitarbeiter*innen zu verteilen, weil es Zeit spart und die Qualität vermutlich passt.
  • Langfristig ist es sinnvoller, genau das Gegenteil zu tun, um Kompetenz- und Verantwortungsverhältnisse zu verändern.

Mir ist vollkommen klar, dass damit ein riesiger Aufwand einhergeht, gerade weil die Zeit dafür im Grunde nicht zur Verfügung steht. Dennoch ist das Wissen um diese Effekte hilfreich, um zumindest in manchen Fällen kontra-intuitiv zu handeln.

2.4 Individuen nicht nur fördern, sondern auch unterstützen

Damit Einzelmaßnahmen die soziale Schere nicht noch weiter vergrößern, sollten Individuen nicht nur gefördert, sondern auch strukturell entlastet werden:

  • Lernzeit und Ressourcen garantieren: Wer KI-Tools, Wissen aus Seminaren oder Homeoffice nutzt, braucht Lernzeit, einen guten Zugang und Unterstützung.
  • Psychologische Sicherheit als Grundbedingung: Wer den Anschluss an die „early adopter“ nicht verpassen will, braucht das klare Signal aus der Führungsriege: „Es ist OK, etwas auszuprobieren und Fehler zu machen.“
  • Orientierung bieten statt nur auf Eigenverantwortung zu setzen: Das neoliberale Denken überfordert Mitarbeiter*innen oft mit Appellen wie „Du musst dich selbst entwickeln, wenn die den Anschluss nicht verpassen willst“ oder konkreter „Du musst KI nutzen“ oder „Du musst Verantwortung übernehmen“. Im Sinne einer kollektiv lernenden Organisation ist es sinnvoller, klare Lernpfade zu definieren und flankierende niederschwellige und verbindliche Hilfsangebote zu schalten.

3 Vom individuellen zum solidarischen Optimismus

3.1 Das Problem des traditionellen Optimismus

Damit stellt sich auch die Frage, ob wir uns den klassischen, individuellen Optimismus noch leisten können?

Der traditionelle Optimismus lautet: „Wir schaffen das, wenn wir uns anstrengen.“ Das klingt auf den ersten Blick motivierend, ist jedoch systemisch betrachtet problematisch:

  • Für Optimist*innen ist die Entscheidung für oder gegen eine Veränderung bereits abgeschlossen. Sie denken bereits an deren Umsetzung, während Skeptiker*innen noch mit der Entscheidung hadern.
  • Manche Pessimist*innen sehen sich selbst als wertvolle Ressource, indem sie auf mögliche Fehlentwicklungen hinweisen, was jedoch selten gerne gehört wird.
  • Andere Pessimist*innen haben Angst vor Veränderungen und sind deshalb kritisch. Auch damit vergrößert sich die Wissens- und Kompetenz-Lücke zu den Optimist*innen.
  • Optimist*innen nutzen Einzelmaßnahmen wie Coachings oder Seminare schneller und häufiger.
  • Da Unternehmen grundsätzlich dafür da sind, Veränderungen positiv anzugehen – alles ändere wäre paradox – kann die Illusion entstehen, dass Probleme im Grunde individuell vorhanden und folglich auch individuell zu lösen sind.

Dabei wird meistens vergessen, dass Skepsis heute oft die realistischere Sichtweise ist, sofern Pessimismus nicht pauschal bedeutet, dass alles immer schlimmer wird, sondern dass jede Veränderung neben einem positiven Effekt auch negative Nebenwirkungen nach sich zieht. Dies wiederum ist kein Argument gegen Veränderungen, sondern ein Argument für wohldurchdachte Veränderungen.

3.2 Prinzipien eines solidarischen Optimismus

Aus diesen Gründen können wir uns den klassischen, indivuellen und damit spalterischen Optimismus nicht mehr leisten. Stattdessen brauchen wir eine postmoderne Form des Optimismus, die nicht individuell überhöht und moralisiert (Sei doch optimistisch!), sondern einen Austausch, in dem sowohl die Optimist*innen als auch die Pessimist*innen voneinander lernen. Bezogen auf den Optimismus sprechen wir hier von einem relationalen oder solidarischen Optimismus: Optimismus ist keine persönliche Tugend, sondern eine Beziehungsqualität, mit der wir uns unterstützen, Kompetenzlücken kompensieren und uns gegenseitig entlasten, um gemeinsam etwas zu erreichen.

Das angestrebte Beziehungsziel lässt sich als Hoffnung auf ein besseres, produktives, gemeinschaftliches Miteinander begreifen. Und da Hoffnungen sich als Zusammenspiel von Zuversicht und Zweifel definieren lassen, brauchen wir für das Erreichen dieses Ziels sowohl die Skeptiker*innen als auch die Optimist*innen.

Deshalb gewinnen hier beide Seiten:

  • Pessimist*innen werden nicht stigmatisiert, sondern bringen wichtige Signale über Risiken, Grenzen und strukturelle Barrieren in die Diskussion mit ein.
  • Optimist*innen erweitern ihre Vorreiter-Rolle um eine Fürsorge-Funktion. Sie übersetzen, ermutigen, bauen Brücken und stellen Ressourcen zur Verfügung.

Optimismus wird damit zum Bindungskitt und nicht zu einer persönlichen Leistung.

Mehr zu einem solchen Bindungsmindset in meinem Buch (externer Link) „Hoffnung! Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten“