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Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen

Auf der Basis verschiedener Stressmodelle (u.a. dem Kohärenz-Modell nach Antonovsky) entstand dieses Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen in Teams, die sich weder einfach noch schnell lösen lassen:

  • Entstehung von Distress: Anforderungen werden erst zu Distress, wenn sie entweder das strukturelle Problem beinhalten, mit gleich viel oder weniger Menschen in der gleichen Zeit die gleiche Qualität abzuliefern und/oder wenn sie mit einer Versagensangst einher gehen, und/oder wenn die Mitarbeiter*innen nicht (mehr) verstehen, warum sie das, was sie tun, tun sollen.
  • Reflexionen und Austausch: Bevor Ansätze zu Lösungen erarbeitet werden können, braucht es einen reichhaltigen Austausch über die Anforderungen, den empfundenen Distress und die Frage nach einer guten Zusammenarbeit. Dies kann auf 6+1 Ebenen passieren:
    • Auf der Ebene der Sichtweisen wird abgeglichen, wer welche Anforderungen als wie stressig empfindet. Ein gleiches Stressempfinden verbindet. Aus einem unterschiedlichen Empfinden könnten die Mitarbeiter*innen voneinander lernen.
    • Auf der Ebene der Logik wird reflektiert, wie logisch die Entstehung der Anforderungen sind. Ist es beispielsweise nachvollziehbar, warum aktuell keine neue Kraft eingestellt wird?
    • Auf der Ebene der Stabilität im Team wird ausgetauscht, was ein stabiles Team und eine gute Zusammenarbeit ausmacht.
    • Auf der Ebene der geheimen Wünsche wird ausgetauscht, was sich Mitarbeiter*innen wünschen, auch wenn eine Lösung nicht in Sicht ist, beispielsweise Respekt und Wertschätzung dafür, das sie ihr bestes geben.
    • Auf der Ebene Sinnhaftigkeit wird ausgetauscht, ob die Belastungen auch positive Nebeneffekte beispielsweise zur persönlichen Weiterentwicklung oder Teambindung haben kann.
    • Auf der Ebene der Werte und Regeln wird gemeinsam reflektiert, wofür es in normalen Zeiten Lob und Anerkennung gibt, was normalerweise nicht erlaubt ist, an welchen Tabus normalerweise nicht gerüttelt wird und welche Tabus in Krisen gebrochen werden sollten, wofür es in Krisen Respekt und Anerkennung gibt und was entsprechend in Krisen (als Ausnahme) erlaubt sein sollte.
  • Erst dann lassen sich mögliche Handlungen zum Umgang mit den Belastungen reflektieren, planen und umsetzen.

Zusammenfassen lässt sich das entsprechend der oberen Grafik mit 6+1 zentralen Frageblöcken:

Konkrete Tools und Möglichkeiten, den Austausch darüber im Team anzuregen finden sie hier.

Ein konkretes Workshop-Angebot finden Sie hier.

Allgemein

5 Ansätze zum Umgang mit Dauerbelastungen und Frustrationen im Team

In letzter Zeit taucht in meinen Führungstrainings vermehrt das Thema der Dauerbelastung in Teams oder einzelner Mitarbeiter*innen auf. Meist handelt es sich dabei um Themen, die zwar aus der Arbeit kommen, sich jedoch nicht lösen lassen. Der Hintergrund ist offensichtlich: Während Corona und jetzt auch in der Ukraine-Krise gab und gibt es immer wieder Anpassungen auf der organisatorischen Ebene, die mit Mehrarbeit verbunden sind. Mitarbeiter*innen sind krank und/oder überlastet. Neue Kräfte werden jedoch nicht eingestellt oder sind schlicht und einfach nicht zu finden.

Nun liegt der Schluss für Führungskräfte nahe, selbst frustriert zu reagieren, weil sie die Situation schließlich nicht ändern können. Doch auch hier gilt es, genauer hinzusehen. Die folgenden 5 Ansätze bauen alle auf dem Prinzip auf, das Sie vielleicht aus der eigenen Erfahrung kennen, wenn Ihr/e Partner*in, Ihr Kind oder ein/e Freund*in seinen oder ihren Ärger loswerden möchte, ohne von Ihnen erwartet, Lösungen zu liefern. Auch hier macht es einen Unterschied, wenn Sie präsent zuhören, ohne den Anspruch auf Lösungen zu haben.

All diese Ansätze sollen nicht darüber hinweggehen, dass auch an organisatorischer Stelle eine Veränderung stattfinden sollte, beispielsweise indem neue Kolleg*innen eingestellt werden. Es geht also nicht um eine „Alles wird gut“-Attitüde. Wenn sich Probleme jedoch nicht so schnell lösen lassen, ist es immer noch besser, sie anders anzunehmen und das Beste daraus zu machen, anstatt daran zu zerbrechen.

Austausch darüber, was wen frustriert

Regen Sie dazu einen Austausch im Team mittels Wenn-Dann-Karten an. Beispiel: Wenn ich merke, ich werde mit der Arbeit nicht fertig, (dann) ärgere ich mich.

Gemeinsamer Ärger wirkt verbindend. Ein unterschiedlicher Umgang mit Frustrationen bringt zum Nachdenken.

Reflexionen über den Umgang mit Belastungen im Team

Bereiten Sie dazu eine oder mehrere Flipcharts mit folgenden Kategorien vor, um den Austausch im Plenum oder in Kleingruppen anzuregen:

  • Zusammenarbeit bedeutet für mich …
  • Teams sind am stabilsten, wenn …
  • Probleme im Team tauchen meist auf, wenn …
  • Der Umgang mit Belastungen gelingt am leichtesten, wenn …

Herausfinden der eigentlichen Wünsche

Können Probleme nicht gelöst werden, kann es stattdessen darum gehen, dass zumindest die Wertschätzung da ist, dass Mitarbeiter*innen ihr Bestes geben.

Das Kohärenzmodell (nach Antonovsky)

Kann ich Belastungen nicht abstellen, ist es hilfreich, die Belastung zumindest logisch zu verstehen, den Sinn dahinter zu ergründen und die eigene Handlungsfähigkeit zu reflektieren:

  • Logik: Was an der Situation kann ich logisch nachvollziehen?
  • Sinn: Worin könnte der (höhere) Sinn der Belastung bestehen?
  • Handlungskompetenz: Welche (wenn auch geringen) Möglichkeiten habe ich, handlungsfähig zu sein oder wieder zu werden?

Teamkultur-Reflexion

Und schließlich ist es manchmal sinnvoll, eine Wendezeit oder auch nur eine temporäre Wende der kulturellen Werte innerhalb eines Teams zu reflektieren. Dazu ist eine Reflexion darüber sinnvoll, wofür Mitarbeiter*innen gelobt werden, welche Tabus es gibt, usw. Während es beispielsweise in normalen Zeiten ein Lob für Perfektionismus gibt, könnte es dies in Krisenzeiten für eine 80%ige Leistung geben. Oder während in normalen Zeiten jede*r vor sich hinarbeitet, ist es in Krisenzeiten wichtiger, sich gegenseitig zu unterstützen. Eine solche Zeitenwende ergibt sich zum einen aus der gemeinsamen Reflexion und zum anderen durch die Erlaubnis der Führung: Es ist OK, wenn du nur 80% leistest, um deine Gesundheit zu schützen. Oder: Es ist OK, deine Sachen liegen zu lassen, um einen Kollegen zu unterstützen.

Mögliche Ansätze, die kulturellen Regeln in einem Team zu untersuchen sind:

  • Status: Wofür werde ich bewundert?
  • Anerkennung: Wofür bekomme ich Lob?
  • Sanktionen: Was darf ich auf keinen Fall tun, weil es sonst Ärger gibt?
  • Tabus: Was ist nicht erlaubt, es wird aber auch nicht darüber gesprochen?

Entsprechend ist es sinnvoll, die dahinter liegenden Regeln für normale und Krisen-Zeiten gemeinsam zu reflektieren und anzupassen.

Ein konkretes Workshop-Angebot finden Sie hier.

Agilität, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Stressmanagement

Mehr Führung wagen

Wir leben in einer Zeit, in der Selbstständigkeit und Beteiligung als hohe Werte gelten. Sowohl in der Arbeit als auch privat. Wir erledigen unsere Bankgeschäfte selbst, sollen uns eine fundierte Meinung bilden (am besten zu allem) und uns in Diskussionen einbringen, im Homeoffice eigene Entscheidungen treffen und uns in Teamprozesse partizipativ einbringen.

Soweit so gut. New Work ist eine feine Sache. Es macht ja die Menschen durchaus glücklich und zufrieden, wenn sie nach ihrer Meinung gefragt werden, selbst- und mitbestimmen dürfen. Vermutlich will kaum jemand von uns zu einer Führung nach Gutherren-Manier zurück.

Kann es jedoch sein, dass die ständige Selbst- und Mitbestimmung viele Menschen nach einer anfänglichen Euphorie überfordert?

Kann es sein, dass die Überindividualisierung unserer westlichen Welt im Homeoffice viele Mitarbeiter*innen zunehmend vereinzelt und sie sich sehnlichst ein soziales Auffangbecken wünschen, in dem sie für kritische Entscheidungen nicht selbst verantwortlich sind?

Kann es sein, dass sich im Zuge krisenhafter Bedingungen (hohe Fluktuation, Krankheitswellen, strukturelle Dauerunterbesetzung, private soziale Belastungen, etc.) viele Mitarbeiter*innen weitaus weniger Partizipation und Selbstbestimmung wünschen, sondern stattdessen wieder mehr Regeln, vorgegebene Dienstpläne und klare Verhaltensanweisungen?

Brauchen wir folglich gerade in Krisenzeiten wieder eine deutlichere Führung, die ihren Mitarbeiter*innen einen Krisenplan vorgibt, in dem beschrieben wird, dass es in Notfällen nur noch um ein Überleben im weitesten Sinn geht, indem weniger dringende Projekte verschoben werden, eine 80%-Leistung nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist, Meetingzeiten reduziert werden, usw.?

Aus meiner Erfahrung ist es genau das, was sich überforderte Mitarbeiter*innen in Krisenzeiten wünschen und erhoffen, sich jedoch selten auszusprechen trauen, weil es nicht dem Zeitgeist entspricht.

Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Stimmungsbarometer 03/2022

Seit Ende Januar bekomme ich wöchentlich mindestens zwei Anfragen für neue Aufträge, teils von „alten“, teils von neuen Kunden. Zeit, genauer hinzusehen, woran das liegt und was das für Trainer*innen bedeutet.

Aufgeschobene Investitionen

Viele Unternehmen schoben beinahe zwei Jahre lang Personalentwicklungsmaßnahmen mehr oder weniger auf. Zum einen aufgrund der pandemischen Lage. Manche Maßnahmen fanden online statt. Manche fielen aus. Zudem hatten viele Menschen den Kopf nicht frei für Weiterbildungen. Das ändert sich aktuell. Der 20. März 2022 soll zwar kein „Freedom Day“ werden. Dennoch ist deutlich zu spüren, dass sich aktuell der Weiterbildungsknoten nach und nach lockert.

Online-Müdigkeit

Die Evaluationen zu Online-Trainings sind eindeutig: Besser als nichts und manchmal besser als erwartet (siehe https://www.m-huebler.de/hybridseminare). Dennoch dürsten die Menschen nach Nähe, Austausch, Vernetzung und der Spontaneität, die nur ein Präsenz-Training bieten kann.

Hoher Bedarf zum Thema „Zusammenarbeit auf Distanz“

Derzeit biete ich monatlich 2-3 Trainings zum Thema Führung auf Distanz an. Offensichtlich gibt es hier einiges an Nachholbedarf. Nachdem zwei Jahre lang mehr oder weniger reaktiv gearbeitet wurde, ist nun die Zeit gekommen, zurückzublicken, die letzten beiden Jahre der Zusammenarbeit zu reflektieren und aktiv weiterzuentwickeln (siehe https://www.audible.de/pd/Zusammenarbeit-im-Home-Office-Hoerbuch/B095X7WQ3C? oder https://bookboon.com/de/fuhren-auf-distanz-ebook oder https://www.udemy.com/course/fuhrung-auf-distanz-remote-leadership) (Externe Links)

Neue Themen: Diversity, Inklusion und Chancengleichheit

In den letzten beiden Jahren hat sich die Welt extrem weiter entwickelt. Auf Distanz entstanden neue, auch internationale Kooperationen. Offensichtlich spülte die Krise auch andere krisenhafte Themen an die Oberfläche: Neben den Themen Vernetzung und digitale Kompetenzen spielen die Themen Gleichberechtigung, Chancengleichheit, Diversität, Inklusion und interkulturelle Zusammenarbeit eine wichtigere Rolle als vor der Pandemie. Entsprechend verändert sich auch das Portfolio von Personalentwicklungen.

Fazit: Es liegt eine Wechselstimmung in der Luft

Es liegt eine deutliche Wechselstimmung in der Luft. Trainer*innen sollten sich hierauf einstellen. Wer meint, mit den alten Programmen wieder Fuß fassen zu können, wird sich evtl. wundern. Stattdessen gilt auch für Trainer*innen eine deutliche Neupositionierung:

  • Zusammenarbeit auf Distanz: Trainer*innen sollten sich mit den Grundlagen einer Führung und Zusammenarbeit auf Distanz auskennen, insbesondere was die Kommunikation betrifft.
  • Hybride Seminare: Trainer*innen sollten wissen, welche Themen und Maßnahmen sie online anbieten können, bei welchen dies sinnvoll ist und welche Tools sie dazu nutzen wollen. Hybride Angebote sind sowohl didaktisch sinnvoll (nachhaltiges Lernen) als auch mit Einsparungen verbunden (Fahr- und Übernachtungskosten).
  • Diversity und Inklusion: Das Thema Diversity beginnt mit dem Gender-Sternchen, geht weiter mit dem Nutzen von Diversity bezüglich der Kreativität in Teams aufgrund von Vielfältigkeit und endet mit einer klaren Positionierung hinsichtlich der Chancengleichheit in Unternehmen. Diversität und Inklusion sind jedoch keine einfachen, geschweige denn oberflächliche Themen. Wird Diversität nicht wirklich in Unternehmen gelebt, kommt es schnell zu neuen Konfliktherden. Trainer*innen müssen keine Expert*innen in dem Thema sein, sollten jedoch auch hier ein Basiswissen mitbringen.
Allgemein, Stressmanagement

Umgang mit Stress und Corona-Burnout

2021. Was für ein Jahr? Wer hätte das gedacht? Nachdem 2020 bereits mehr als herausfordernd war. Für mich persönlich ist es schon das 3. Ausnahme-Jahr in Folge. 2019 hatte ich massive Zahnprobleme. Nichts Ungewöhnliches mit Ende 40. Hätte dennoch nicht sein müssen. Wenigstens mussten damals bei meinem Zahnarzt Spezialisten aus der Schweiz eingeflogen werden. Auch darauf hätte ich verzichten können. Egal. Als 2019 vorbei war, dachte ich mir: 2019 klingt ohnehin nicht nach einem Top-Jahr. Aber 2020 wird alles besser. Neues Gebiss, neuer Biss.

Was dann kam wissen wir. 2021 wurde zumindest ein wenig besser. Oder auch nicht. Vielleicht haben wir uns lediglich daran gewöhnt, dass kurzzeitig wieder einiges möglich ist, gerade in freiberuflichen Branchen. Doch schon im Sommer war klar: So locker wie wir das gewohnt sind, ist das nicht wirklich.

Und jetzt? Wer auf Expertenmeinungen hofft, könnte auch von 2022 enttäuscht werden. Nichts genaues weiß man nicht. Wenigstens können wir darauf achten, wie es uns geht. Uns und unseren Familien, unseren Freunden und Kolleg:innen.

Der Stress erscheint jedenfalls enorm. 2021 war ich beinahe ausschließlich mit zwei Themen unterwegs: Achtsamkeit und Konfliktmanagement. Auf sich selbst zu achten (gerade im Homeoffice), um keinen Corona-Burnout zu bekommen und auf andere zu achten, um Freundschaften nicht zu verlieren, insbesondere wenn diese andere Meinungen vertreten oder sich in Distanz befinden.

Vor zwei Wochen ging ein 5-wöchiges Achtsamkeitstraining für Angestellte der Universität Dresden zu Ende. Online. In kleinen Dosen. Mit Reflexionen und MP3s zwischen den Treffen. Ein Trainingsmodell mit Zukunft. Ein Modell, das sich in der Form ohne Corona nicht so schnell etabliert hätte. Dafür kann ich dankbar sein.

Letzte Woche hatte ich das letzte Konfliktmanagementtraining für Führungskräfte für dieses Jahr. Auch hier spielen Corona-Themen natürlich eine Rolle. Mit unterschiedlichen Meinungen zu Corona und den Maßnahmen umzugehen erscheint mir derzeit eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte. Um Konflikte soll es hier nicht weiter gehen. Dazu hab ich an anderer Stelle mehr geschrieben. Doch auch Konflikte führen zu Stress. Darum soll es hier gehen.

Die eigene Lebensbalance erhalten

Das Jahr endet. Aber der Stress geht weiter. Umso wichtiger ist es, sich seine eigene Lebensbalance zu erhalten, um etwas zu verhindern, das ich Corona-Burnout nenne: Du drehst dich im Kreis, weißt zwar nicht genau, ob es sinnvoll ist, was du tust, aber machst dennoch weiter. Muss ja.

Auf bookboon gibt es einige Hörbücher von mir zu Themen wie Achtsamkeit, Umgang mit Stress oder Zeitmanagement im Homeoffice. 2020 und 2021 entstanden für meinen dänischen Verlag beinahe 200 Experttalks zwischen 8 und 30 Minuten. Der Zugang zu bookboon (derzeit 6,99 € pro Monat) lohnt sich schon beinahe wegen meiner eigenen, kleinen Bibliothek. Eigenlob Ende.

Als Appetithappen (und als Belohnung bis hierhin durchgelesen zu haben) finden Sie hier zwei exklusive Experttalks:

  1. Reflexionen über eine gelingende Work Life Balance: Ideal zum Abschluss des alten oder Beginn des neuen Jahres. Wer es lieber schriftlich haben möchte: Reflexionsfragen zur Lebensbalance
  2. Rhythmen im Homeoffice: Im Homeoffice sind wir weniger abhängig von sozialen Rhythmen wie der Mittagspause oder dem Gang zum Kaffeeautomaten. Dies bietet die Chance, sich stärker an eigenen biologischen Rhythmen wie Müdigkeit oder Bewegungsdrang zu orientieren, was allerdings ein gutes eigenes Selbstmanagement voraussetzt.

Viel Spaß damit und einen guten Start ins neue Jahr.