Die Führungskraft zeigt Stärke

Führung ist ein einsames Geschäft. Als Führungskraft bin ich zugleich Teil einer Gruppe und auch wieder nicht. Als Führungskraft muss ich es aushalten können, mich unbeliebt zu machen. Systemisch bedingt muss ich den Spagat schaffen zwischen …

• vor meinem Team einen klaren Standpunkt einzunehmen und damit auch mal anzuecken und …
• dennoch Verständnis für die Sorgen und Nöte meiner Leute haben.

Dies ist wichtig, weil ich mich als Person zeigen muss, die Widerstände aushält. An der Oberfläche brodelt es deshalb. Doch unter der Oberfläche kommt bei den Mitarbeiter*innen das Signal an: „Meine Führungskraft steht zu ihrem Wort. Sie ist auch bei Gegenwind standhaft. Und das nicht nur bei uns, sondern auch wenn sie dort draußen für unsere Belange einsteht.“

Deshalb ist eine zu große Gleichheit Unsinn. Führung bleibt Führung. In diesem Sinne ist Führung immer auch ein Bollwerk gegen die Welt dort draußen, ähnlich der Rolle eines Scrummasters.

Führung ist (verantwortungs-)bewusste Autorität

Diese Ungleichheit zu ignorieren wie es bei einer propagierten Führung auf Augenhöhe teilweise geschieht wäre naiv. Auch wenn jüngere Menschen eine Führung „zum Anfassen“ will, eine Führung, die nahbar ist und authentisch, heißt das noch lange nicht, dass Führung im Team aufgeht. Denn eine Führungskraft weiß immer mehr als ihre Mitarbeiter*innen. Sie sitzt in anderen Gremien als ihre Leute. Sie wird bei Veränderungen früher informiert. Und neben dieser Wissensmacht verfügt sie zudem über Weisungsbefugnisse und damit über eine Macht, mit der sie verantwortungsbewusst umgehen sollte.

Teil des Teams sein

Schauen wir uns nach diesen Grenzen der Gleichheit noch die Aspekte an, mit denen moderne Führungskräfte nahbarer und damit ein authentischer Teil eines Teams werden:

1. Mitarbeiten mit Metasicht: Die einfachste Möglichkeit Teil des Teams zu sein ist die direkte Mitarbeit. Führungskräfte zeigen damit, dass sie sich nicht für etwas Besseres halten und bspw. in Krisenzeiten mit anpacken, anstatt sich vor der Front zu drücken. Die Kriegsmetapher zeigt deutlich voraus es ankommt: An der Front wird gekämpft, während die Generäle sich aus sicherer Entfernung um Strategien kümmern, für die sie selbst jedoch nicht mit ihrem Leben einstehen müssen. Dennoch darf das Mitmachen nicht dauerhaft auf Kosten der eigentlichen Führungsaufgaben gehen. Als Führungskraft kann ich jedoch auch beim Mitarbeiten ein Auge auf Anleitungen, Verbesserungen oder die Kommunikation haben. Selbst beim Mitarbeiten bleibe ich Führungskraft.
2. Optimistische Anteilnahme: Für die Anteilnahme gilt: Mitfühlen ja – Mitleiden nein. Ich muss nicht für jedes Jammern und Nörgeln Verständnis haben. Zumal Jammern und Nörgeln ab und an zum Handwerk gehört. Wer jammert und nörgelt bekommt nicht nur Aufmerksamkeit, sondern vermindert evtl. die eigene Arbeitslast. Aber ich sollte als Führungskraft zumindest versuchen, die Belange, Sorgen und das Leiden meiner Leute zu verstehen. In diesem Sinne gibt es immer zwei Schichten der Kommunikation: Auf das oberflächliche Jammern und Nörgeln muss ich nicht unbedingt eingehen. Ich sollte jedoch hinter die Fassade blicken, um zu erkennen, worum es wirklich geht. Und vielleicht geht es um eine berechtigte Kritik, der ich mich annehmen sollte. Gleichzeitig verlangt es die Rolle einer Führungskraft, immer ein wenig optimistischer zu sein als das Team oder einzelne Teammitglieder.
3. Involviertheit und Betroffenheit: Die Steigerung der Anteilnahme ist Involviertheit. Während Anteilnahme aus einer Position der Distanzierung erfolgen kann, bin ich als Führungskraft in den meisten Situationen auch selbst betroffen, selbst wenn ich eine andere Perspektive einnehme. Veränderungsprozesse haben auch auf mich Auswirkungen. Auch ich ärgere mich über die hohe Fluktuation oder Dauerbelastungen. Auch mich frustrieren manche Kundenwünsche. Auch ich bin von den Entscheidungen der oberen Führungsetagen abhängig. Auch ich komme mit meinen Wünschen (für das Team) nicht immer durch. Auch mein Job ist evtl. unsicher. Ich könnte also gar nicht so tun, als würde mich das alles nichts angehen. Dennoch gilt hier umso mehr: Als Führungskraft kann ich es mir nicht leisten, zu involviert zu sein, weil ich ansonsten meine Vermittlungsposition zwischen Team und höheren Hierarchieebenen verlieren würde.
4. Bewusste Selbstoffenbarung: Eine Führungskraft, die sich komplett selbstoffenbart ist keine gute Führungskraft. Kein*e Mitarbeiter*in will hören, wie schlecht es ihrer Führungskraft geht oder dass sie neulich ein Kind verloren hat (Originalgeschichte aus einem meiner Seminare). Ich sollte deshalb als Führungskraft meine Selbstoffenbarungen im Sinne einer bewussten Vorbildfunktion einsetzen. Ich kann bspw. offen mit eigenen Fehlern umgehen. Oder ich kann meine Mitarbeiter*innen dazu einladen, mir ein offenes Feedback zu geben. Ich kann humorvoll sein oder auch mal zugeben, dass ich an einem bestimmten Punkt nicht weiter weiß. Führung in diesem Sinne hat immer auch mit Demut zu tun: Als Führungskraft bin ich – so wie wir alle – auf andere Menschen angewiesen, um gemeinsam mehr zu leisten als ich es alleine könnte.

Literatur:

Mina Schneider-Landolf u.a.: Handbuch Themenzentrierte Interaktion