Hoffnung ist keine diffuse Emotion, sondern eine strukturierende Haltung zur Welt. Sie wirkt zugleich individuell und kollektiv und entfaltet sich in sechs miteinander verbundenen Dimensionen.
1. Mut zum Handeln
Hoffnung macht Mut, weil sie Veränderungen für möglich hält. Wer hofft, glaubt nicht an einen sicheren Erfolg, sondern an die prinzipielle Gestaltbarkeit der Welt. Ohne diese Annahme wäre jedes Wagnis irrational. Mut ist daher der erste Ausdruck einer gelebten Hoffnung.
2. Resilienz
Wer Entscheidungen trifft und entsprechend handelt, kann scheitern. Hoffnung verwandelt ein Scheitern von einem Endpunkt in eine Zwischenstation. Sie erlaubt es, Rückschläge als Teil eines längeren Prozesses zu begreifen. Enttäuschungen werden damit zu wichtigen Informationen, um den eingeschlagenen Weg mutig weiter zu gehen.
3. Ausdauer
Hoffnung korrigiert die ungeduldige Erwartung schneller Erfolge. Tiefgreifende Veränderungen brauchen Zeit. Ausdauer entsteht dort, wo Hoffnung einen langen Atem ermöglicht.
4. Gelassenheit
Ausdauer ohne Maß würde erschöpfen. Hoffnung schafft Gelassenheit durch die Unterscheidung zwischen dem, was im eigenen Einfluss liegt, und dem, was nicht beeinflusst werden kann, um sich vor Überforderung und Zynismus zu wappnen.
5. Realistische Zuversicht
Gelassenheit führt zu einer realistischen Zuversicht. Hoffnung ist weder blinder Optimismus noch resignierter Pessimismus. Sie erkennt Probleme, Risiken und Grenzen an, ohne daraus Endgültigkeit abzuleiten.
6. Verbundenheit
Hoffnung ist ansteckend. In der Weitergabe von Hoffnung entsteht eine kollektive Handlungsfähigkeit durch vertrauensvolle Kooperationen auf der Basis gemeinsamer Verantwortung. Geteilte Hoffnung stärkt wiederum den Mut weiterzumachen, nicht nur individuell, sondern kollektiv.
Sensation Seeking beschreibt ein Persönlichkeitsmerkmal, das mit dem Bedürfnis nach Neuheit, Intensität und Abwechslung verbunden ist. Das Konzept geht auf den Psychologen Marvin Zuckerman zurück und ist seit den 1960er-Jahren gut erforscht. Sensation Seeking hängt u.a. mit unserem Dopaminsystem (Belohnung & Motivation) zusammen. Mit Sensation Seeking lassen sich persönliche Unterschiede viel genauer fassen als reine Geschwisterfolgen oder eine kulturelle Eingebundenheit.
Sensation Seeking (deutsch oft: Sensationssuche oder Erlebnis-/Reizsuche) ist ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal, das beschreibt, wie stark jemand nach neuen, intensiven, komplexen oder riskanten Erfahrungen sucht und wie viel Reizstimulation jemand braucht, um sich lebendig oder zufrieden zu fühlen.
Sensation Seeking wird in vier Dimensionen aufgeteilt:
Thrill and Adventure Seeking / Abenteuersuche: Suche nach körperlich riskanten Aktivitäten Beispiele: Fallschirmspringen, Klettern, Motorradfahren, Extrem- oder Outdoorsport
Experience Seeking / Erlebnishunger: Suche nach neuen geistigen, kulturellen und sensorischen Erfahrungen Beispiele: Reisen in fremde Kulturen, Experimentieren mit Musik, Kunst, Subkulturen Neugier auf ungewohnte Speisen & Geschmäcker
Disinhibition / Geringere Scham: Lockerung sozialer Normen, Suche nach enthemmenden Erlebnissen Beispiele: Partys, Nachtleben, Alkohol, Drogen, Spontane Entscheidungen → Nicht gleichbedeutend mit „asozial“, eher geringe Hemmschwelle
Boredom Susceptibility / Ungeduld: Geringe Toleranz für Wiederholung und Monotonie Beispiele: Lange (Arbeits-) Routinen machen schnell unruhig
Diese Merkmale bilden sich zwar bei Kindern relativ stabil aus, sind jedoch (wie alles) auch abhängig u.a. von persönlichen Erfahrungen, Geschwisterfolgen oder einer kulturellen Einbettung:
Abgrenzung zu den Big-5
Während die Big Five zurecht sehr bekannt sind, weil sie breit, stabil und universell gelten, ist Sensation Seeking spezifischer, tiefer und verhaltensnaher. Wer z.B. verstehen will, warum jemand Knoblauch, Sardellen oder bitteres Bier liebt – oder Rückschlüsse von Konsum und Hobbys auf die Persönlichkeit ziehen will – ist mit Sensation Seeking besser bedient als nur mit den Big Five:
Typische Missverständnisse
High Sensation Seeker sind verantwortungslos → Nein, viele sind sehr bewusst, brauchen jedoch mehr Reize, um sich wohl zu fühlen.
Die Jugend will eben experimentieren → Die Präferenz für Sensation Seeking sinkt im Schnitt mit dem Alter, bleibt aber relativ stabil.
Wer riskante Sportarten ausübt, geht auch gerne exotisch essen → Die Präferenzen in den vier Sparten sind unabhängig voneinander.
Sensation Seeking als Erklärung für Spannungen im Team
In Unternehmen wirken unterschiedliche Sensation Seeking-Ausprägungen oft im Hintergrund, beeinflussen aber Innovation, Risikoverhalten, Führung, Teamdynamik und Konflikte stärker, als vielen bewusst ist, zumal das Konzept kaum bekannt ist.
Es geht nicht primär um Mut oder Unsicherheit, sondern um Reizschwellen. High Sensation Seeker brauchen mehr Stimulation, Low Sensation Seeker fühlen sich schneller von neuen Situationen überfordert. In Teams können unterschiedliche Sensation Seeking Präferenzen daher zu Spannungen führen:
Probleme entstehen weniger durch das Merkmal selbst als durch fehlende Rollenklärungen bzw. eine Unkenntnis der Ausprägungen im Team: Anstatt einer sinnvollen Ergänzung gibt es dann Vorwürfe in beide Richtungen.
Mitarbeiter*innen mit hohem Sensation Seeking treiben häufig Innovationen voran. Sie probieren neue Ansätze aus, stellen Routinen infrage und haben eine höhere Toleranz für Unsicherheit. Besonders in Bereichen wie Produktentwicklung, Strategie, Marketing oder Unternehmertum ist diese Eigenschaft wertvoll. Gleichzeitig neigen sie dazu, schneller gelangweilt zu sein, wenn Prozesse stark standardisiert sind.
Sensation Seeking beeinflusst auch, wie Risiken wahrgenommen und eingegangen werden. Führungskräfte mit hohen Werten treffen eher mutige Entscheidungen und investieren schneller in neue Chancen. Das kann in unklaren Situationen genau richtig sein, birgt aber auch die Gefahr von Fehleinschätzungen, wenn Kontrollmechanismen fehlen. Niedriger ausgeprägtes Sensation Seeking wirkt hier oft stabilisierend.
Teams profitieren daher enorm davon, wenn sie Sensation Seeking nicht bewerten, sondern passend einsetzen:
Hohe Werte: explorative Aufgaben, Projektarbeit, Veränderungsinitiativen
Schuld und Scham sind eng mit persönlicher Entwicklung und einem Lernen aus Fehlern verknüpft. Sie wirken sowohl als Motor, als auch als Entwicklungs-Risiko. Wie sie entstehen, genutzt oder überwunden werden, entscheidet oft darüber, ob jemand Verantwortung für Fehler übernimmt und daran wächst oder Fehler verschweigt.
Die unterschiedlichen Funktionen von Scham und Schuld
Scham entsteht ab etwa 2 Jahren, sobald Kinder …
sich selbst als Objekt der Bewertung erleben: „Andere sehen mich (anders)“ und
Zurückweisung, Bloßstellung oder Liebesentzug erfahren.
Scham …
signalisiert soziale Grenzüberschreitungen,
fördert Anpassung an Gruppenregeln und
schützt vor sozialem Ausschluss.
→ In milder Form unterstützt sie Selbstkontrolle und Gruppenkonformität.
Schuld entwickelt sich ab etwa 4 Jahren, wenn Kinder …
Regeln verstehen und
zwischen ihrer Person und ihren Handlungen unterscheiden können: „Ich habe etwas falsch gemacht“ vs. „Ich bin falsch“.
Ein gesundes Schuldgefühl …
fördert Empathie: „Ich habe jemandem geschadet“,
motiviert zu Wiedergutmachung bei Fehlverhalten und
unterstützt die Selbstregulation und damit moralisches Lernen.
→ Schuld hilft, ein Verhalten zu korrigieren, ohne das Selbstwertgefühl zu zerstören.
→ Scham ist ich-bezogen, Schuld handlungsbezogen.
Auch im Erwachsenenalter bleiben Schuld und Scham bestehen. Wir wollen alle Teil einer Gemeinschaft sein. Wir wollen auf der richtigen Seite stehen, bei den „Guten“. Sich im Erwachsenenalter für etwas zu schämen sorgt dafür, sich zugehörig zu fühlen, indem die moralischen Vorstellungen der Gruppe verinnerlicht werden. In diesem Sinne kann Scham oder die etwas leichtere Verlegenheit ein starker Antrieb sein, sich persönlich weiterzuentwickeln, insbesondere wenn jemand sich auf einem fremden Umfeld bewegt bzw. aus einer anderen Kultur oder Subkultur kommt.
Studien belegen, dass andere, wenn wir nach einem Fehler Zeichen der Scham zeigen – die Hände vor das Gesicht nehmen, auf den Boden blicken oder nervös lachen – nachsichtiger mit uns umgehen. Wer sich schämt erkennt schließlich vorgegebene Regeln an. Von ihm ist daher logischerweise kein Angriff zu erwarten.1
Und da Scham ein Regulator für unser moralisches Benehmen ist, spielt es auch bei Wertediskussionen von New Work, Familienfreundlichkeit und Führungsleitlinien bis hin zu Diversity, Inklusion und Gendern eine wichtige Rolle.
Ein gesundes Schuldempfinden wiederum ist zentral für die Aufarbeitung von Fehlern oder auch Konflikten.
Was ein Lernen aus Fehlern blockiert
A. Übermäßige oder chronische Scham
hemmt Neugier und Lernbereitschaft,
führt zu Rückzug, Perfektionismus oder Aggression,
steht in Zusammenhang mit Depressionen, Angst und einem geringen Selbstwertgefühl.
Die typische innere Botschaft lautet: „Ich bin schlecht.“
B. Fehlgeleitete Schuld
entsteht oft durch Überverantwortung (z.B. bei Kindern in instabilen Familien),
führt zu Selbstbestrafung und Erschöpfung,
blockiert Lernen, weil Fehler nicht mehr als korrigierbar erlebt werden.
Eine reife Entwicklung bedeutet:
Scham regulieren zu können, statt von ihr überwältigt zu werden,
Schuld konstruktiv zu nutzen, statt sich selbst zu verurteilen,
Fehler als Lerngelegenheiten zu integrieren.
→ Wichtig ist der Übergang von „Ich bin falsch“ zu „Ich habe etwas falsch gemacht und kann es ändern“.
Kollektives Lernen in einem sicheren Umfeld
Schuld und Scham werden nicht allein gelernt, sondern:
in Bindungsbeziehungen,
durch Reaktionen von Eltern, Lehrern, Peers oder Arbeitskolleg*innen sowie
durch Sprache: „Was du getan hast, war falsch“ vs. „Du bist falsch“
Ein sicheres Umfeld ermöglicht:
Wahrnehmung eines Fehlers → Schuldeinsicht → Veränderung
anstatt: Scham → Angst → Vermeidung und im Falle eines Fehlers: Verschweigen
1Vgl. Francois Lelord & Christophe André: Die Macht der Emotionen, Piper 2008, S. 203 ff.
Einen Fehler zu machen lässt sich vom Ursprung des Wortes ableiten: Wir hatten ein Ziel, das wir leider verfehlten. Daraus ableitend lassen sich verschiedene Fragen stellen:
Was das Ziel realistisch, d.h. mit den vorhandenen Mitteln in der vorgegebenen Zeit zu erreichen?
Gab es einen Konsens im Team über das Ziel?
Gab es konkurrierende Ziele?
Hoffnungen wiederum sind selbst Zieldefinitionen, allerdings weitaus vager und langfristiger als es in typischen Projekten üblich ist:
Ein typisches Projektziel lautet: Auslieferung eines Produkts innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.
Ein Hoffnungsziel könnte lauten: Auch wenn das Produkt nicht fristgerecht ausgeliefert wird, wir jedoch glaubhaft kommunizieren, dass es nicht anders geht und der Kunde dennoch auf uns zählen kann, hoffen wir, ihn nicht zu verlieren.
In diesem Sinne könnten zu jedem konkreten Ziel auch Hoffnungsziele formuliert werden, um sich als Team von Beginn an resilienter gegenüber einem Scheitern aufzustellen.
Hoffnung bietet Perspektiven
Hoffnung schafft Sinn und verbindet Menschen miteinander. Sie geht davon aus, dass es möglich ist, dass sich die Zukunft positiv entwickelt. Führungskräfte mit einer hoffnungsvollen Haltung gehen von drei Annahmen aus:
Auch wenn es aktuell schwierig ist, ist die Zukunft dennoch beeinfluss- und gestaltbar.
Menschen sind lern- und entwicklungsfähig.
Fehler sind nicht endgültig, sondern lassen sich entweder durch die Anpassung von Systemen oder die Weiterentwicklung von Menschen verringern oder sogar vermeiden.
Ohne Hoffnung stempeln Fehler Menschen als gescheitert, unfähig oder mindestens überfordert ab.
Mit Hoffnung sind Fehler Orientierungssignale:
Was lernen wir daraus?
Was können wir beeinflussen?
Was können wir tun, um besser mit Fehlern umzugehen?
Die Hoffnung wiederum zeigt uns, in welche Richtung es gehen soll.
→ Fehlerkultur ist damit die praktische Übersetzung von Hoffnung im Alltag.
Hoffnung schafft psychologische Sicherheit als Basis jeder Fehlerkultur
Psychologische Sicherheit entsteht dort, wo Menschen darauf vertrauen, dass …
Ein notwendiges Handeln unter Unsicherheit wichtiger ist als die Vermeidung von Risiken.
Fehler nicht automatisch Sanktionen nach sich ziehen.
Offenheit und Ehrlichkeit zur Aufarbeitung von Fehlern erwünscht ist.
Lernen und Entwicklung höher bewertet wird als Rechtfertigung.
Diese Sicherheit lebt von einer hoffnungsvollen Grundannahme der Führung: Wenn wir handeln, ein Scheitern offenlegen und aus Fehlern lernen, entwickeln sich Systeme und Menschen weiter.
Führung ohne Hoffnung führt oft zu …
… einem Denken in engen Grenzen.
… mehr Kontrolle als Vertrauen.
… Schuldzuschreibungen bei Fehlern.
… einem Vermeiden von Risiken.
… Schweigen und Ausflüchten bei Fehlern.
Führung mit Hoffnung ermöglicht …
… Wachstum durch Handeln unter Unsicherheit.
… ein frühes Ansprechen von Problemen.
… ein ehrliches Aufarbeiten durch Retrospektiven.
… geteilte Verantwortung statt Einzelkämpfertum.
In Krisen wird Hoffnung sichtbar
Gerade in Dauerbelastung, Unterbesetzung oder Vor- oder Unfällen zeigt sich, ob Hoffnung wirklich gelebt wird:
Wird nach einem Fehler gefragt: „Wer war das?“ oder „Was hat uns hierher geführt?“ bzw. „Wie kommen wir wieder gut aus der Sache heraus?“
Geht es nach einem Ausfall um Absicherung oder um Lernen und Entwicklung?
Wird ein fehlerhaftes Verhalten als persönliches Versagen oder als Systemsymptom verstanden?
Hoffnung heißt hier nicht Verharmlosung, sondern Zuversicht trotz Realität:
→ Es war schwierig. Es ist schiefgelaufen. Doch die Vergangenheit ist vorbei. Was zählt ist, es in Zukunft besser zu machen.
Hoffnung schützt vor Zynismus – Fehlerkultur vor Resignation
In vielen Organisationen kippt Belastung irgendwann in Zynismus um, insbesondere wenn Mitarbeiter*innen resilienter werden sollen, das System selbst sich jedoch nicht verändert:
„Wenn ich auf Fehler hinweise und Verbesserungsvorschläge mache, verändert sich doch nichts.“
„Offiziell soll man hier innovativ sein und Neues wagen, darf jedoch keine Fehler machen.“
Eine gelebte Fehlerkultur wirkt dem entgegen, wenn sie glaubwürdig ist. Sie signalisiert:
Eure Erfahrungen zählen.
Eure Hinweise sind relevant.
Veränderung ist möglich.
Ein Fehlermanagement, das nicht daran glaubt, dass sich etwas (oder jemand) zum Besseren verändert, bleibt zahnlos.
Führungskräfte werden zu Hoffnungsträgern durch ihren eigenen Umgang mit Fehlern
Besonders wirksam ist Hoffnung dort, wo Führungskräfte …
… eigene Fehler sichtbar machen.
… Lernprozesse öffentlich reflektieren.
… Verantwortung übernehmen, ohne Schuld zu verteilen.
Nicht Perfektion erzeugt Hoffnung, sondern erlebbare Lernfähigkeit.
Mitarbeiter*innen spüren sehr genau, ob Führungskräfte lediglich Fehler vermeiden wollen oder ob Ihnen Entwicklung wirklich wichtig ist, für sich selbst, aber auch für ihre Mitarbeiter*innen.
In den letzten Jahren arbeiteten viele Unternehmen intensiv am Thema Umgang mit Belastungen: Resilienztrainings, Stressprävention, Arbeitszeitmodelle und Gesundheitsprogramme haben mittlerweile ihren festen Platz gefunden. Diese Entwicklung war notwendig und richtig. Dennoch zeigt sich zunehmend: Belastungsmanagement allein greift zu kurz, weil es die Verantwortung für den Umgang mit Stress zu sehr auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter*innen belässt, anstatt systemisch zu denken. Kein Wunder, dass Resilienztrainings oft mit einem skeptischen Blick betrachtet werden. Gleichzeitig steigen dort, wo die Belastung hoch ist, zwangsläufig auch die Fehlerquoten. Ein modernes Fehlermanagement lässt sich daher als systemische Weiterentwicklung zum Umgang mit Belastungen ansehen, sozusagen als logische nächste Entwicklungsstufe.
Belastung erhöht Fehler, nicht Inkompetenz
Überlastete Systeme reagieren mit einer höheren Fehlerrate. Zeitdruck, Multitasking, Personalmangel und ständige Unterbrechungen führen dazu, dass selbst erfahrene Teams Fehler machen. Wer diese Fehler weiterhin individualisiert, verschärft die Belastung zusätzlich:
Die Angst vor negativen Konsequenzen wird größer.
Der Rechtfertigungsdruck bei Fehlern ebenso.
Die Folge sind Schweigen, Rückzug und oft Zynismus.
Auf den Punkt gebracht lautet die Nachricht von Seminaren zum Thema „Umgang mit Belastungen“ bei unzureichender systemischer Einbettung: „Jetzt hast du ein Resilienz-Training bekommen. Dann dürfen aber auch keine Fehler mehr passieren!“
Dadurch entsteht ein Teufelskreis aus Schuldgefühlen, Stress und Fehlervermeidung mit sinkender Lern- und Leistungsfähigkeit.
Von Aushalten zu Aufarbeiten
Viele Resilienzprogramme fokussieren auf die Frage: Wie halte ich Dauerbelastungen, die ich nicht ändern kann, besser aus? Die Beschäftigung mit einer modernen Fehlerkultur stellt eine andere, entscheidende Frage: Eine wertschätzende Fehlerkultur bedeutet nicht, Fehler zu verharmlosen.
Sie bedeutet:
Fehler klar zu benennen
Verantwortung zu übernehmen, ohne zu beschuldigen
Ursachen systemisch zu analysieren
Lernen zu ermöglichen, statt nach Schuldigen zu suchen
Damit verschiebt sich der Fokus von individueller Widerstandskraft zu kollektiver Lernfähigkeit.
Fehlerkultur schützt vor sekundärer Erschöpfung
Nicht der Fehler selbst erschöpft Mitarbeitende am meisten, sondern der systemische Umgang damit:
als ungerecht empfundene oder tatsächlich ungerechte Bewertungen
öffentliche Bloßstellungen
fehlende Klärungen und Erklärungen
wiederkehrende Probleme ohne Veränderung
Eine wertschätzende Fehlerkultur reduziert diese sekundäre Belastung erheblich. Sie schafft psychische Entlastung, weil Klarheit, Fairness und Lernorientierung Sicherheit geben – gerade in angespannten Zeiten.
Die logische Führungsperspektive
Organisationen, die dauerhafte Belastungen wirklich ernst nehmen, anstatt sie nur als individuelles Problem zu betrachten, fragen sich zwangsläufig:
Wie reagieren wir, wenn es schiefgeht?
Welche Signale senden wir unter hohem Druck?
Welche Fehler sind akzeptabel und welche nicht?
Hier wird Fehlerkultur zur konsequenten Weiterführung moderner Führungsarbeit. Nicht als Wohlfühlthema, sondern als strukturierte Antwort auf reale Arbeitsbedingungen.
Fazit
Wer Belastung managen will, muss Fehler managen können.
Wer Resilienz fördern will, braucht Lernräume.
Und wer Leistung sichern will, darf Fehler nicht tabuisieren.
Eine wertschätzende Fehlerkultur ist deshalb keine Alternative zum Umgang mit Belastungen, sind die nächste, notwendige Entwicklungsstufe.
Hoffnung statt Krise – Führen statt Aushalten
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Michael Hübler
