Archiv der Kategorie: Konfliktmanagement

Eine KI weiß immer, wo es lang geht, auch wenn sie keine Ahnung hat

13. August 2025 Michael Hübler

Dass eine KI nur Aussagen aufgrund der zur Verfügung stehenden Daten ausspucken kann, ist klar. Das Problem besteht jedoch darin, dass …

viele Nutzer*innen davon ausgehen, dass eine KI weniger fehlbar ist als ein Mensch und …
eine KI dafür ausgerichtet ist, Antworten zu liefern, selbst wenn es keine hat. Ich habe jedenfalls noch keine Antwort im Sinne von „da habe ich keine Ahnung“ bekommen.

Beispiel 1: Klare Fehlinformationen

Neulich erkundigte ich mich bei ChatGPT nach den Vergütungssätzen für eine Steuerberatung im Falle der Erbschaftssteuer. Die KI erklärte mir, dass es eine offizielle Tabelle gibt, aus der zu entnehmen ist, ab welchem Wert des Erbes welcher Vollvergütungssatz gilt. Je nach Komplexität können Steuerberater*innen 2 bis 10/10tel davon verlangen. So weit, so klar. Dann jedoch nannte die KI einen Betrag, der in der Tabelle nicht zu finden war. Als ich sie mit einem Verweis auf die Tabelle darauf hinwies, entschuldigte sie sich, meinte, dass sie die Rechnung lediglich für mich vereinfachen (???) wollte, dass sie aber jetzt mit der richtigen Tabelle rechnete und präsentierte mir die gleiche falsche Rechnung erneut.

Beispiel 2: Die KI erfindet ein Modell

Als ich die KI neulich fragte, wie der ATCC-Ansatz aus der Konflikt- und Friedensforschung funktioniert, erfand sie kurzum ein Modell, das es gar nicht gibt:

„Der ATCC-Ansatz ist ein methodischer Rahmen aus der Konflikt- und Friedensarbeit, der dazu dient, Konfliktkontexte zu analysieren und geeignete Handlungsstrategien zu entwickeln. Die Abkürzung ATCC steht für:

Akteure
Themen
Kontexte
Dynamiken„

Wie aus dem C ein D wurde, bleibt mir rätselhaft.

In Wirklichkeit steht ATCC für „Approche et transformation constructives des conflits“, was ich mir jedoch schlecht merken kann. Der Ansatz ist eher unbekannt. Darauf hingewiesen, korrigierte die KI ihren Fehler. Allerdings wies sie mich noch darauf hin, dass ich sie ja mit den vier Buchstaben auf eine falsche Fährte lenkte. Das klang beinahe ein wenig gekränkt.

Was lernen wir daraus?

Mir kommt die Kommunikation mit einer KI so vor, als würde ich mit jemandem sprechen, der nicht Nein sagen kann. ChatGPT gibt offensichtlich nicht zu, keine Ahnung zu haben. Die KI könnte auch nachfragen, was ich genau mit ATCC meine. Stattdessen erfindet sie ein neues Modell, das zwar nicht unsinnig ist, aber dennoch falsch. Ich muss also schon ein wenig Ahnung davon haben, was ich will. Anders formuliert: Ein Navi ersetzt noch keine/n Navigator*in.

Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Teamentwicklung

Ohne Anstrengung sind Erfolge nichts wert

10. August 2025 Michael Hübler

Wann sind wir ergriffen von einer Situation? Wann bewegt uns etwas oder beeindruckt uns? Vermutlich nicht, wenn es zu leicht geht.

Sind wir stolz auf uns, am Abend ein Bier zu trinken? Oder stolz auf unseren Einser-Schüler-Sprößling, weil er sein Abitur geschafft hat? Oder sind wir begeistert von einem 08/15-Projekt?

Stattdessen ist eine ehemalige Trinkerin stolz auf sich, weil sie bereits ein Jahr lang keinen Tropfen Alkohol angerührt hat. Als Eltern sind wir von der Abitur-Zeremonie vermutlich umso bewegter, je schwieriger es unserem Kind fiel. Und der Abschluss in einem Projekt wird umso mehr gefeiert, je unsicherer der Erfolg erschien.

Gleichzeitig werden die Ziele in den Beispielen nicht verfolgt, wenn sie nicht wichtig wären.

All das verdeutlicht: Je unkontrollierbarer ein Erfolg ist, bei gleichzeitiger persönlicher Wichtigkeit, umso mehr Resonanz entsteht in Form von Ergriffenheit, Stolz, Bewegtsein, Begeisterung, Rührung, Erfüllung, Jubel, Euphorie, Zufriedenheit oder Dankbarkeit.

Anders formuliert: Wenn wir es uns zu leicht machen, ist die damit verbundene Erfahrung nichts wert.

Das wiederum verdeutlicht ein Dilemma unseres aktuellen Lebens:

Um einen Film anzusehen, müssen wir kaum noch einen Aufwand betreiben, zumindest nicht aus dem Haus gehen und Eintritt für das Kino bezahlen.
Das gleiche gilt für das Hören von Musik.
Wer auf einen Gipfel will, kann auch die Seilbahn nutzen. Usw.
Wer jung und gut ausgebildet ist, kann so leicht wie lange nicht mehr den Job wechseln.

Die Menschen des globalen Nordens befinden sich deshalb in einer paradoxen Lage: Den meisten geht es gut wie noch nie. Gleichzeitig führt die Entfremdung von der Welt aufgrund fehlender Resonanzen zu einer hohen Unzufriedenheit.

Wollen wir die Entfremdung von der Welt aufheben, kommen wir also nicht umhin, es uns wieder schwerer zu machen:

Uns Aufgaben vornehmen, bei denen wir scheitern könnten.
Ausgewählte Filme im Kino anschauen anstatt in der Mediathek zu streamen.
Im Urlaub etwas tun, das in keinem Reiseführer steht.
Restaurants besuchen, die es laut Google gar nicht gibt.
Um ein Gespräch beim Chef zu einem heiklen Thema bitten.
Den Elefanten im Raum bei einer Teamsitzung ansprechen.

Die Erfahrung zeigt: Im ersten Moment ist es anstrengend, sich auf solche Reibungen einzulassen. In der Rückschau sind alle beteiligten dankbar.

Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation

Die Herstellung von Resonanz in Konflikten

10. August 2025 Michael Hübler

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In Mediationen oder Konflikt-Coachings erlebe ich häufig, dass eine Partei von der anderen erwartet, sich zu entschuldigen. Dabei ist wohl nichts unbefriedigender als eine oberflächliche Entschuldigung. In Wirklichkeit besteht jedoch das Bedürfnis nach einer positiven Rückmeldung, um die Entfremdung zweier Parteien aufzulösen. Entsprechend lassen sich gelungene Beziehungen über das Phänomen einer positiven gegenseitigen Resonanz beschreiben:

A hat ein Bedürfnis, worauf er etwas tut, das bei B etwas auslöst.
B handelt entsprechend oder meldet A zurück, was in ihm ausgelöst wurde.
A bewertet, ob sein Bedürfnis durch Handeln oder Sprechen von B erfüllt wurde und meldet ebenfalls zurück, welche Resonanz dadurch in ihm ausgelöst wurde.

Es geht hier nicht darum, dass A und B sich unbedingt mögen oder dass beide ihre Bedürfnisse erfüllt bekommen. Es geht vielmehr darum, in einen offenen Austausch einzutreten und sich dadurch gegenseitig rückzumelden, was das Gegenüber in ihnen auslöste. Alles andere wäre ein „ins Leere laufen lassen“ des Anderen:

A: Ich möchte, dass du mich ernst nimmst.
B: Ich nehme dich doch ernst.
A: Nein, das tust du nicht.

Stattdessen entsteht ein resonanter Austausch wie folgt:

A: Ich möchte, dass du mich ernst nimmst.
B: Mir war nicht bewusst, dass du dich nicht ernst genommen fühlst. Das überrascht mich.
A: Jetzt weißt du es.

Ob sich die Beziehung zwischen A und B langfristig verbessert, ist noch unklar. Die Rückmeldung der Resonanz von B führt jedoch zu einer Verbindung der beiden, auf deren Grundlage sich aufbauen lässt.

Es geht also insbesondere in Konflikten und Mediationen weniger um Entschuldigungen, sondern um die Herstellung einer zumindest nicht gleichgültigen, echten Resonanz.

Literatur: Hartmut Rosa – Resonanz

Change, Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Warum Fakten-Checks in (Gesellschafts-) Konflikten nicht funktionieren

30. Juli 2025 Michael Hübler

Seit Corona gibt es Fakten-Checks. Und seitdem wissen wir auch, dass Fakten-Checks nicht zur Aufklärung dienen, weil es in Konflikten weniger um Fakten als um gute Geschichten geht. Gute Geschichten wiederum sind spannend erzählt und affizieren, nehmen also ihre Zuhörer*innen emotional mit. Fakten-Checks regen dahingegen eher zum Gähnen an. Es mag wichtig sein, Fakten klar zu stellen. Die Musik spielt jedoch woanders, zumal die Klarstellungen diejenigen, die sie erreichen sollen, nicht erreichen, weil diese etwas ganz anderes interessiert.

Aus diesem Grund brauchen wir Geschichten- statt Fakten-Checks:

„Gute“ Geschichten basieren auf vier Prinzipien:

Sie aktivieren die Zuhörer*innen emotional, indem sie bspw. Empörung, Wut oder Angst auslösen.
Sie bauen auf vorhandenen Vorstellungen oder Vorurteilen auf.
Sie zielen auf eine bestimmte Zielgruppe ab.
Sie bedienen uralte Mythen.

Ein gesellschaftspolitisches Beispiel

Wer den Betrug beim Bürgergeld als eines unserer Hauptprobleme darstellt, bedient genau dieses Schema:

Die Erzählung schürt sowohl die Angst davor, ausgenutzt zu werden als auch die Wut auf diejenigen, die das zulassen.
Die Erzählung bedient Vorurteile über die Faulheit der Betrüger*innen.
Die Zielgruppe sind nicht diejenigen, die sich rational mit dem Thema auseinander setzen und wissen, dass es zwar Betrug gibt, dieser jedoch eher selten ist. Stattdessen zielt die Erzählung auf diejenigen ab, die selbst Angst vor einem Abstieg haben, sich gerne empören und für rationale Argumente eher nicht zugänglich sind.
In diesem Fall greift die Sündenbock-Logik, die immer dann gut funktioniert, wenn echte Lösungen sowohl komplex als auch langfristig sind und es stattdessen anscheinend eine schnelle Triebabfuhr braucht.

Ein unternehmenspolitisches Beispiel

Dieses Schema lässt sich auch leicht auf Unternehmen übertragen, die sich in einer schwierigen Lage befinden oder bei denen große Veränderungen anstehen. Auch in solchen Fällen kursieren bei den Mitarbeiter*innen Geschichten, die oftmals immun sind gegen Fakten:

Dabei spielt die Angst vor Kündigungen ebenso eine Rolle wie die Wut auf eine vermeintlich inkompetente Unternehmensführung, die die Mitarbeiter*innen bewusst im Dunkeln lässt.
Auch die Vorurteile, dass die Belegschaft gegeneinander ausgespielt werden soll oder „man ja ohnehin erst etwas erfährt, wenn es bereits zu spät ist“ sind hier zu finden.
Zielgruppe einer solchen Erzählung besonders kritischer Stimmen sind nicht die Besonnenen, sondern diejenigen, die solchen Geschichten gerne glauben schenken, weil sie anfällig für Verschwörungsgeschichten sind, die komplexe Situationen unterkomplex erklären.
Der Mythos dahinter lautet in diesem Fall David gegen Goliath. Die große, böse Geschäftsleitung namens Goliath ist zwar mächtiger, kann aber durch viele kleine Nadelstiche von der Belegschaft namens David zu Fall gebracht werden. Ein Mythos, den auch Donald Trump häufig bedient.

Umgang mit zerstörerischen Geschichten im Unternehmen

Wie also reagieren, wenn Aufklärung gegen zerstörerische Erzählungen immun ist?

Wenn Fakten-Checks nicht funktionieren, hilft eine Aufklärung über die Wirkungsweise affizierender Geschichten und die dahinter stehenden Vorurteile und Mythen. Das ist logischerweise nur dann möglich, wenn die Vorurteile auch tatsächlich falsch sind. Und dazu wiederum braucht es eine gute Portion Transparenz im Unternehmen.

Change, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Kündigungen zuvorkommen in Zeiten hoher Fluktuation

30. Juli 2025 Michael Hübler

In Zeiten hoher Fluktuation sind Unternehmen gefordert, ihre Mitarbeiter/innen langfristig zu halten. Doch leider erlebe ich als Mediator folgendes Drama in vier Akten regelmäßig hautnah:

Jetzt aber schnell: Bei mir direkt oder bei einem meiner Bildungsanbieter geht ein Anruf ein: „Hilfe, wir haben einen Konflikt!“ Bis zur Kostenbewilligung dauert es meist etwa eine Woche. Parallel werden bereits Termine vereinbart, weil es schließlich schnell gehen muss.
Nur Gulasch sollte lange köcheln: Beim Erstgespräch stellt sich dann meistens heraus, dass der Konflikt nicht erst gestern entstand, sondern mindestens seit einem Jahr vor sich hin köchelt. In einem meiner letzten Fälle waren es 3(!) Jahre. Das heißt nicht, dass nichts unternommen wurde. Nur meistens erwiesen sich die Handlungen (Personalgespräche, getrennte Büros, etc.) als nicht wirklich nachhaltig und beschränkten sich auf Lippenbekenntnisse. Dahinter steckt in der Regel keine böse Absicht, sondern vielmehr die Unkenntnis darüber, worum es überhaupt geht und was entsprechend zu tun wäre.
Das Gesicht wahren: Wer jedoch seit einem Jahr erleben musste, das sich im Grunde nichts veränderte, hat bereits innerlich gekündigt. Die Mediation kommt entsprechend zu spät. Dennoch lassen sich alle Beteiligten darauf ein, während der/die kündigungswillige/r Mitarbeiter/in sich parallel nach einem neuen Job umsieht.
Der Absprung: In der derzeitigen arbeitnehmerfreundlichen Arbeitsmarktsituation dauert es meist nicht lange, bis der/die wechselfreudige Mitarbeiter/in etwas Neues bekommt, oft bereits nach einer Bewerbung und einem Vorstellungsgespräch. Die Mediation wird frühzeitig abgebrochen. Geld wurde sinnlos verbrannt und alle anderen Beteiligten sind frustriert.

Maßnahmen zur Verhinderung von Kündigungen

Natürlich gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, die Unternehmen ohnehin machen (könnten), um Mitarbeiter*innen zu halten:

Eine Wertschätzungs- und Feedbackkultur pflegen: Typisch sind natürlich ein regelmäßiges Feedback, Belohnungen für erreichte Meilensteine und ein Danke für tägliche Leistungen, das den Mitarbeiter/innen das Gefühl gibt, gesehen zu werden.
Karrieremöglichkeiten und Weiterbildung ermöglichen: Gerade in Konflikten zeigt sich, dass Mitarbeiter/innen sich mehr von ihrem Unternehmen erhofft haben. Vielleicht haben sie sich irgendwann einmal auf eine Stelle beworben, wurden nicht genommen und bekamen stattdessen einen neuen Chef, die Situation wurde jedoch nie aufgearbeitet.
Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter/innen ernst nehmen: Das Thema wird mittlerweile mancherorts ein wenig belächelt, wenn es heisst: Den jungen Leuten ist ihre Work Life Balance wichtiger als Leistung zu zeigen. Dabei geht es hier nicht nur um Life, sondern eben auch um Work. Und nur, wer sich erholt, kann auch wieder volle Leistung zeigen. Den Rest regeln Arbeitsschutzgesetze.
Ein positives Arbeitsumfeld kreieren: Dazu gehören zum einen Teamentwicklungen, zum anderen positive Arbeitsbedingungen, die wir aus New Work-Kontexten kennen. Aus meiner Erfahrung erwarten Mitarbeiter/innen gar nicht viel: Einmal im Jahr einen Team-Tag. Eine ansprechende Teeküche. Und ansonsten einen Arbeitsplatz, zu dem man sich nicht jeden Morgen hinquälen muss.
Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung ermöglichen: Die Möglichkeit, Arbeitszeiten und -orte flexibel zu gestalten, wird zunehmend wichtiger. Mit einer cleveren Balance zwischen Homeoffice und Präsenzzeiten werden auch Mitarbeiter/innen glücklich, die sich weniger wohl unter Menschen fühlen oder für ihre Arbeit absolute Ruhe brauchen, um produktiv voran zu kommen.
Betriebliche Gesundheitsförderung anbieten: Sportangebote einerseits und Entspannungsprogramme andererseits sprechen sowohl ältere als auch jüngere Mitarbeiter/innen an. Natürlich kann das nicht der Hauptgrund sein, warum Mitarbeiter/innen bleiben. Dennoch ermöglichen solche Programme eine Win-Win-Win-Situation: Das Unternehmen zeigt Wertschätzung und Dankbarkeit, die Mitarbeiter/innen halten sich fit, regenerieren sich und vernetzen sich zudem in solchen Kursen untereinander, was wiederum die innerbetriebliche Bindung agteilungsübergreifend fördert.

Eine Kultur der Offenheit verhindert Kündigungen

Der wichtigste Punkt ist allerdings Führungskräfte als Vertrauenspersonen aufzubauen, weil direkte Vorgesetzte oft die Hauptrolle beim Verbleib der Mitarbeiter/innen spielen. Führungskräfte sollten entsprechend nicht nur als Chef/innen wahrgenommen werden, sondern auch als Mentor/innen, indem sie zuhören und auf individuelle Wünsche und Sorgen reagieren. Dazu ist auch ein Seminar für Führungskräfte in Richtung „Missstimmungen im Team erkennen und darauf frühzeitig reagieren“ sinnvoll. Dies sollte jedoch übergreifend wahrgenommen werden, insbesondere wenn ein Konflikt, wie so häufig, zwischen einem Mitarbeiter und einer Führungskraft besteht. In solchen Fällen ist es wichtig, dass Führungskräfte nicht alleine gelassen werden, sondern sich bei ihren Vorgesetzten oder anderen Führungskräften Hilfe holen können, im Sinne einer Proto-Mediation.

Die gleiche Haltung sollte selbstredend für das gesamte Unternehmen gelten, indem über Mitarbeiterumfragen auf Unstimmigkeiten frühzeitig und ernsthaft reagiert werden kann, zur Not auch mit einem externen Coach oder Teamentwickler, lange bevor es zu einer Kündigung kommt.

Die Mitarbeiter-Bindungs-Checkliste

All das lässt sich auch bequem in eine Checkliste packen:

Maßnahmen zur Verhinderung von Kündigungen	Ja / Nein
Bei uns herrscht eine Kultur der Wertschätzung und des konstruktiven Feedbacks vor.
Das bedeutet konkret:
Wir ermöglichen Weiterbildung und persönlichen Aufstieg und arbeiten Unstimmigkeiten bezüglich einer verhinderten Karriere auf.
Das bedeutet konkret:
Wir nehmen die Work-Life-Balance der Mitarbeiter/innen ernst.
Das bedeutet konkret:
Wir bieten ein positives Arbeitsumfeld.
Das bedeutet konkret:
Wir ermöglichen Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung.
Das bedeutet konkret:
Wir bieten Programme zur betriebliche Gesundheitsförderung an.
Das bedeutet konkret:
Wir bauen Führungskräfte als Mentoren und Vertrauenspersonen auf.
Das bedeutet konkret:
Führungskräfte haben bei Konflikten neutrale Ansprechpartner/innen.
Das bedeutet konkret:
Das Unternehmen fragt regelmäßig Stimmungsbilder aus der Belegschaft ab und nimmt Unstimmigkeiten ernst.
Das bedeutet konkret:

Positiv, Humorvoll, Wissenschaftlich fundiert