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Führungskräfte als Hoffnungsträger*innen

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Oft denken wir bei Hoffnungsträger*innen an gesellschafts-politische Akteure wie Ghandi oder Mandela, die mit extremer Geduld und Beharrlichkeit an ihrer Utopie von einer besseren Welt festhielten, an Willy Brandt und seinen Kniefall in Warschau oder an Marion Gräfin Dönhoff als moralisch-politisches Gewissen der Nachkriegszeit. In neuerer Zeit gilt Heidi Reichinek vielen Menschen aus dem linken Spektrum als Hoffnungsträgerin. Gerade weil sie sich mit ihrem Engagement auf der politischen Gegenseite unbeliebt macht, wird sie zu einer Hoffnungsträger*in, getreu dem Wahlspruch nach Georg von Frundsberg: Viel Feind’, viel Ehr’.

Hoffnungsträger*innen sind Personen, die in ihrem Denken, Handeln oder Dasein eine Perspektive auf eine bessere Zukunft verkörpern. Sie sind Träger von Hoffnung, weil sie Mut machen, Wandel möglich erscheinen lassen und oft über ihre eigenen Interessen hinaus wirken. Sie übernehmen Verantwortung, setzen sich für Veränderung ein und werden von anderen als Symbol für eine mögliche positive Entwicklung gesehen – selbst oder gerade dann, wenn die Umstände widrig sind.

Merkmale von Hoffnungsträger*innen:

  • Inspirierende Vision: Sie haben ein klares Bild davon, wie etwas besser sein könnte und inspirieren damit andere Menschen.
  • Beharrliches Engagement: Sie handeln aktiv, trotz Risiken oder Widerständen. Sie handeln jedoch nicht im Hauruck-Verfahren, sondern bringen eine Menge Geduld mit, um Ziele zu erreichen.
  • Glaubwürdiger Verzicht: Sie nehmen Nachteile in Kauf, weil sie an ihre Sache glauben. Ihr Einsatz ist dabei authentisch motiviert, weil es sich um einen wirklichen Verzicht und nicht um eine Show handelt.

Die meisten Führungskräfte aus meinen Seminaren würden sich vermutlich nicht als Hoffnungsträger*innen bezeichnen. Dennoch passt die obige Beschreibung sehr gut auf gerade die Menschen, die nicht nur täglich ihren Job machen und die Zeit bis zur Rente aussitzen, sondern in ihrem Umfeld etwas bewegen wollen, regelmäßig über eigene Grenzen gehen und dabei persönliche Nachteile in Kauf nehmen, weil sie an etwas glauben.

Dieser Einsatz ist im Grunde immer mit persönlichen Nachteilen verbunden:

  • Eigene Hobbys oder die Familie müssen oft zurückstecken, wenn Überstunden gemacht werden, während der Rest der Mitarbeiter*innen pünktlich nach Hause geht.
  • Der Kampf gegen bürokratische Windmühlen reibt langfristig auf. Dennoch ist Aufgeben keine Option.
  • Die Belegschaft ist oft unzufrieden und undankbar.
  • Bei den eigenen Chef*innen macht man sich auch nicht unbedingt immer beliebt mit eigenen Ideen für eine bessere Zukunft.

All das kostet Energie, wodurch bei nicht wenigen die Frage aufkommt: Warum tue ich mir das an?

Ja! Warum eigentlich? Und wofür? Vielleicht, weil manche Menschen den inneren Impuls spüren nicht anders zu können, als voran zu gehen. Weil sie es nicht aushalten, nur daneben zu stehen, während andere sich engagieren oder der Karren im Dreck stecken bleibt.

Es wäre angebracht, all diesen Menschen dort draußen, die mehr machen als zwingend nötig wäre, (mehr als) einmal Danke zu sagen. Denn diese Menschen verteilen oft viel Lob an andere, bekommen jedoch ihrerseits oft wenig zurück, was nicht selten nach Jahrzehnten zur Resignation führt. In den letzten etwa 15 Jahren durfte ich von dieser besonderen Spezies Mensch sehr viele davon in meinen Seminaren und Coachings kennen lernen. All diese Führungskräfte sind für mich die heimlichen Hoffnungsträger*innen unserer Welt.

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Nonkonformismus als konstruktive Kritik

Derzeit gibt es eine Drift an die Ränder: Studien zeigen (u.a. die aktuelle Shell-Studie), dass diejenigen, die viel zu verlieren haben oder sich unsicher fühlen, bspw. Jugendliche in der Findungsphase, Angestellte oder allgemein die Mittelschicht, tendieren zu Konformismus. An den gesellschaftlichen Rändern nimmt der Widerstand zu.

Auch die Querulanten im Team, die ohnehin schon schräg angesehen werden, werden auf die ein oder andere Art widerständiger. Damit wird jedoch das wichtige Instrument der Nonkonformität als konstruktive Kritik oder – mein Thema – utopischer Ideen für eine bessere Zukunft aus der Hand gegeben.

Auf den Punkt gebracht haben wir dann 7-8 Personen im Team, die konform mitgehen, weil es gerade in turbulenten Zeiten ohnehin viel Kraft kostet, die vorhandenen Aufgaben zu schaffen, während 2-3 Personen widersprechen, blockieren oder sich am nächsten Tag krank melden. Auch damit werden Innovationen torpediert. Von der Wir-Resilienz ganz zu schweigen.

Eine Lösung besteht darin, Nonkonformität nicht mehr als Sand im Getriebe zu betrachten, sondern als Regulator im Sinne einer konstruktiven Kritik an bestehenden Umständen und einer angestrebten Zukunft.

Aus diesem Gedanken heraus entstand – mit ein wenig Hilfe von Chatgpt, Zwinkersmiley – der folgende Nonkonformitäts-Strategien-Test. Viel Spaß damit!

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Mit dem Resonanzkonzept andere Menschen sanft überzeugen

Wer andere überzeugen möchte, merkt schnell das Paradoxe dahinter: Je mehr Druck ich ausübe, desto mehr geht mein Gegenüber in die Defensive oder in einen Gegenangriff über. Was also tun?

Einen Lösungsansatz bietet hier das Resonanz-Konzept von Hartmut Rosa. Der Resonanzbegriff kommt aus der Physik. Gerät ein Körper in Schwingung und kommt in die Nähe eines anderen ebenfalls schwingungsfähigen Körpers, gerät auch dieser in Schwingung. Dabei dürfen sich die schwingenden Teile nicht berühren. Berührt bspw. eine Stimmgabel eine andere Stimmgabel an den Zacken, verstummt sie selbst. Lege ich jedoch eine Stimmgabel mit dem unteren Ende, an dem ich sie ohnehin festhalte, auf ein Klavier, kann auch dieses in Schwingung geraten. Deshalb sind Resonanzen kein einfaches Echo, das von A auf B übertragen wird. B muss mit einer eigenen „Stimme“ sprechen. Diese Stimme wiederum kann den gleichen Klang haben wie bei einer anderen Stimmgabel oder einen anderen wie bei einem Klavier.

Übertragen auf uns Menschen lassen sich auch hier andere Meinungen nicht aufzwingen, indem wir an unserem Gegenüber rütteln oder es festhalten. Wir verlieren sogar unsere Eigenschwingung, wollen wir andere (Meinungen) kontrollieren.

Das Beispiel verdeutlicht auch, dass Resonanz etwas anderes ist als eine Emotion. Die antwortende Schwingung kann in einem gleichen oder anderen Ton erfolgen. Auch bei uns Menschen kann eine Resonanz entsprechend unserer Spiegelneuronen gleich ausfallen, wenn eine Person lacht und damit eine andere Person ansteckt. Sie kann aber auch zu einer anderen Emotion führen. Siehe dazu ergänzend das Konzept der Meta-Emotionen:

  • Setzt sich eine Führungskraft wütend für ihr Team ein, kann das einzelne Teammitglieder stolz machen.
  • Erlebt jemand, wie eine nahestehende Kollegin bei einem wichtigen Projekt scheitert, geht die eigene Resonanz über das enttäuschte Gefühl von ihr hinaus in Richtung Empathie.

Resonanz ist daher keine einfache Emotion wie Trauer, Wut, Angst oder Freude, sondern beinhaltet immer eine Beziehungsdimension:

  • Trauer kann Empathie anregen
  • Angst führt evtl. zu Unterstützung
  • Freude und Wut fördern im besten Fall eine Aktivierung und Mobilisierung
Tipp für Führungskräfte Wollen Sie als Führungskraft mit Ihren Mitarbeiter*innen in einen resonanten Kontakt treten, müssen Sie nicht jeden Tag gut drauf sein – was ohnehin Blödsinn wäre. Stattdessen können Sie die gesamte Bandbreite ihrer Gefühle ausleben, solange es im Rahmen bleibt. Hilfreich hierzu ist die Beobachtung, welche Emotionen zu welchen Resonanzen bei den Mitarbeiter*innen führt.

Da das jeweilige Gegenüber jedoch in einer eigenen Stimme sprechen muss, ist dies logischerweise kein Automatismus, sondern funktioniert nur, wenn …

  1. etwas angeregt wird, das bereits im Kern vorhanden ist, d.h. das Gegenüber muss schwingungsfähig sein. Ein Mensch, der nicht fähig ist, Mitgefühl zu empfinden, wird diesbezüglich nicht in Resonanz gehen. Und …
  2. eine Beziehung vorhanden ist, wobei eine Beziehung bereits vorhanden sein kann, wenn zuvor ein paar Worte im Smalltalk gewechselt wurden.

Das Resonanzkonzept ist folglich wesentlich komplexer als es in manchen esoterischen Kreisen im Sinne von „habt euch lieb und alles wird gut“ dargestellt wird.

Ein Beispiel: Bahnfahren vs. Auto nutzen

Neulich traf ich auf einer Wanderung ein junges Paar. Da ich mich nicht wirklich an einem touristischen Hotspot befand, fragte mich die Frau erstaunt, was ich hier mache. Ich erzählte den beiden, dass ich in letzter Zeit – dank Deutschlandticket – häufig die Erfahrung machte, dass Nahziele oft unterschätzt werden. Wir kamen ins Plaudern und ich erzählte davon, gerne und viel mit der Bahn unterwegs zu sein. Aktuell eine eher weniger gängige Meinung. Die Mimik des Mannes ließ durchblicken, dass er Bahnfahren nicht leiden kann. Doch anstatt ihn überzeugen zu wollen, wie toll die Bahn ist oder wie verwerflich es doch ist, mit dem Auto unterwegs zu sein, blieb ich ganz egoistisch dabei, von den Vorteilen der Bahn für mich zu schwärmen: Streckenwanderungen, Zeitung lesen im Zug, Entspannung bereits beim Einsteigen, sich bequem chauffieren lassen, dank Deutschlandticket ist sozusagen jede Tour kostenlos, man denkt nicht lange nach, sondern steigt einfach ein und gerade jetzt im Sommer, wo alle Welt gen Süden reist, ist kaum was los in den Zügen. Das Credo lautete:

Ich bin begeistert. Aber du kannst machen, was du willst.

In der Sprache der Resonanz: Ich schwinge in meinem Begeisterungston. Ob du mitschwingst, musst du selbst entscheiden.

Der Effekt: Natürlich schwappte die Begeisterung nicht über. Dennoch zeichneten sich in seinem Gesicht Spuren des Nachdenkens ab: „Vielleicht könnte man es ja mal probieren. Jetzt im Sommer. Für einen Monat lang die D-Ticket-Flatrate nutzen. Und wenn uns das nicht taugt, ist es auch OK.“

Anmerkung: Ich werde nicht von der Bahn gesponsert ;-).

Literatur: Hartmut Rosa: Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung

Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Körpersprache, Mediation

Das ideale Zusammenspiel zwischen Denken und Fühlen in Konfliktgesprächen

Emotionen in Konflikten gelten als Eskalationsturbo schlechthin. Auch in meiner Ausbildung zum Mediator waren Emotionen im Grunde tabu. Mein Ausbilder war ein sachlich-denkender Jurist und folgte streng dem Harvard-Prinzip, womit ich extrem fremdelte und mich ehrlich gesagt wegen diesem Thema schon beinahe mit ihm anlegte. Der Mann war ein Profi und ließ mich geschickt auflaufen, indem er meine Fragen und Kritik fortan in seinen Vortrag vorauseilend einbaute, sodass ich mehr oder weniger mundtot gemacht wurde: „Der Herr Hübler würde an dieser Stelle sagen …“ Geschenkt. Erst später lernte ich den U-Prozess von Friedrich Glasl und Rudi Ballreich kennen und schätzen, was zumindest zu einer inneren Bestätigung führte.

Dennoch bleibt es eines der spannungsreichsten Themen in Mediationen und Konfliktgesprächen: Wie emotional darf es sein? Wann ist Sachlichkeit angezeigt?

Fakt ist, dass unser Denken und Fühlen unterschiedlichen Logiken folgt, die sich ideal ergänzen, wenn wir erkennen, dass ein Zusammenspiel an beide Herangehensweisen an eine Konfliktlösung sinnvoll ist.

Unser Denken bringt v.a. drei große Vorteile mit:

  1. Sachlichkeit: Wir können sachlich nach Ursachen und Lösungen suchen.
  2. Selektive Lösungssuche: Wir können ein Problem geistig auseinander nehmen und uns dafür Teillösungen ausdenken, selbst wenn diese ungewöhnlich sind.
  3. Zukunftsblick: Wir können uns über mögliche Zukünfte unterhalten und deren Konsequenzen im Geiste testen.

Leider hat unser Denken auch einen trennenden Effekt:

  • Denken wir in Wahr-oder-falsch-Kategorien, muss eine Person in einem Konflikt richtig liegen und die andere falsch.
  • Sprache kann selektiv wirken. Dies betrifft jegliche Art von Fachsprache, auch Ich-Botschaften oder die Gewaltfreie Kommunikation. Wer weiß, wie man „richtig“ kommuniziert, kann von seinem Gegenüber als arrogant wahrgenommen werden.
  • Denken muss nicht zwingend zu Handlungen führen. Wir können über viel reden, ohne jemals davon etwas umzusetzen. Als Testballon ist dies ein großer Vorteil. Folgen dem Reden keine Taten, wird es schnell unglaubwürdig.

In diesen Bereichen bringt unser Fühlen drei ergänzende Vorteile mit:

  1. Augenhöhe: Akzeptieren wir, dass jeder Mensch dieselbe emotionale Sprache mit Körperhaltungen, Mimiken und Gesten spricht, treffen sich zwei Menschen auf Augenhöhe, egal wie hoch ihr Bildungsstand oder ihre Position in einem System ist.
  2. Bedürfnisse: Realisieren wir, dass bei Lösungen eines Konflikts nicht darum geht, wer recht hat, sondern tiefer liegende (Affekt-) Logiken und Bedürfnisse berücksichtigt werden müssen wie Gerechtigkeit, Vertrauen, Unsicherheit, Anerkennung, Wertschätzung, Respekt, etc., ist trotz unterschiedlicher Meinungen eine Begegnung möglich.
  3. Glaubwürdigkeit: Spüren wir, dass unser Gegenüber von einer Aussage tatsächlich bewegt ist und nicht nur so tut, können wir von einer hohen Wahrscheinlichkeit ausgehen, dass er entsprechend handeln wird.

Daher ist es sinnvoll, Denken und Fühlen in Konfliktgesprächen einerseits getrennt anzusprechend, um deren Vorteile gezielt zu nutzen, und andererseits stetig zu pendeln:

  • Augenhöhe: Sie treffen sich hier als zwei Menschen, die sehr viel gemeinsam haben. Sie sprechen beide eine universelle emotionale Sprache, egal wo Sie herkommen und in welcher Rolle Sie in Ihrem Unternehmen auftreten.
  • Sachlichkeit: Wie kam es sachlich betrachtet zu Ihrem Konflikt?
  • Selektive Lösungssuche: Aus welchen unterschiedlichen Teilen besteht Ihr Konflikt (meistens: Kommunikation, Absprachen, Verantwortlichkeit) und womit wollen wir beginnen? Und später: Was an diesem Problem lässt sich einfach lösen, was nicht? Zu wieviel % ist dieses Problem aktuell gelöst? Was würde sich verändern, wenn wir dieses Problem um 10% mehr lösen? Wie könnte das gehen?
  • Bedürfnisse: Was ist Ihnen beiden wichtig, jenseits unterschiedlicher Meinungen?
  • Zukunftsblick: Auch wenn Sie sich jetzt noch streiten, ist die Zukunft unbestimmt. Wir können uns also ganz ins Blaue hinein eine positivere Zukunft ausmalen.
  • Glaubwürdigkeit: Ich habe das Gefühl, dass Sie das, was Ihre Kollegin gerade gesagt hat, auf irgendeine Weise bewegt. Ist das so? Wenn ja: Können Sie das, was Sie bewegt, in Worte fassen?

Diese Anleitung zum Pendeln ist nicht als Kurz-Mediation gedacht, sondern zieht sich freilich durch das gesamte Konfliktgespräch:

  • Braucht es Abstand und Sachlichkeit, ist ein Wechsel auf die Denken-Ebene sinnvoll.
  • Braucht es mehr Nähe und Verbindlichkeit, ist ein Wechsel auf die Gefühlsebene hilfreich.

Gleichzeitig werden damit sowohl die Bedürfnisse von Mediand*innen mit Denken-Schlagseite, als auch diejenigen mit Hang zum Fühlen bedient und ausgeglichen.

Literatur: Gerhard Schwarz: Konfliktmanagement

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Missverständnis oder schon ein Konflikt?

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Die Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl kennen viele. Hier geht es u.a. um Meinungsverschiedenheiten, sich stetig wiederholende unnachgiebige Debatten, Gruppenbildungen, kleine und große Tätlichkeiten (von Informationen zurückhalten bis zum Anschwärzen vor Kund*innen) und schließlich einem erbitterten Kampf, der nicht selten vor Gericht landet. Doch ab wann können wir überhaupt von einem Konflikt sprechen? Womit sich auch die Frage beantworten lässt, ab wann eine Situation geklärt werden und gegebenenfalls eine Führungskraft oder die Personalabteilung intervenieren sollte.

Die folgende Liste gibt Aufschluss darüber:

  • Mindestens eine Person schläft aufgrund der aktuellen Situation nachts schlechter.
  • Mindestens eine Person geht einer anderen aus dem Weg.
  • Eine bestimmte Person wird regelmäßig in Diskussionen übergangen.
  • Es finden Gespräche hinter dem Rücken von jemandem statt.
  • Bestimmte Themen werden nicht angesprochen, um Eskalationen zu vermeiden.
  • Mindestens eine Person ist öfter irritiert von einer anderen und weiß nicht, wie sie reagieren soll.
  • Mindestens eine Person fühlt sich durch jemand anderen gekränkt.
  • Mindestens eine Person fühlt sich unwohl, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt.
  • Die Gespräche verstummen, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt.
  • Es fallen in die Richtung einer bestimmten Person häufig zynische Kommentare.