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Wer sinnerfüllt handelt, kündigt nicht

Keine Sinnerfüllung – keine Motivation

Zwischen der Jahrtausendwende und 2021 stieg der Anteil von Menschen mit einer Sinnkrise von 4% auf 14% an. Seit Corona glauben in Deutschland etwa 25% junger Menschen zwischen 18 und 29, dass ihr Leben im Grunde sinnlos ist. Kein Wunder, dass gerade Vertreter*innen der Generation Z unmotiviert in Bewerbungsgesprächen sitzen oder kurz nach einem vermeintlich gelungenen Berufseinstieg auf der Suche nach einer erfüllenderen Arbeit wieder kündigen. Dass dabei ein Sinnkrisen-Teufelskreis entsteht, erklärt nicht nur den weiter zunehmenden Verlust von Sinnhaftigkeit, sondern zeigt gleichzeitig einen Ausweg aus diesem Dilemma. Spoilerwarnung: Mehr Arbeitszeit und Kürzungen beim Bürgergeld werden dabei nicht helfen.

Sinnerfahrung ist individuell

Wie bereits in einem früheren Beitrag von mir dargestellt, ist es bei der Suche nach Sinn wichtig, von einer allgemeinen Suche nach dem Sinn des Lebens abzusehen und stattdessen nach dem Sinn im eigenen Leben zu fanden. Dazu ist es wichtig, die zeitliche Dimension zu betrachten: Ist das, was ich aktuell mache, vor dem Hintergrund meiner Vergangenheit stimmig?

Deshalb ist es vollkommen sinnvoll, dass sich jemand, der früher von seinem Chef schlecht behandelt wurde, heute vor Übergriffen schützt und abschottet. Betrachten wir Sinnhaftigkeit jedoch nicht nur als Stimmigkeit mit der Vergangenheit, sondern auch mit der Zukunft, wird ein Leben zusätzlich als sinnvoll erlebt, wenn wir etwas tun, dass die Zukunft zu einem subjektiv empfunden besseren Ort macht – für uns selbst und andere. Der Fachbegriff dazu lautet Generativität, sofern es sich um die Zukunftsgestaltung für kommende Generationen handelt.

Diese Zukunftsgestaltung wiederum kann ich für mich alleine vornehmen, beispielsweise in dem ich – wie hier – aufklärende Artikel verfasse, worüber hoffentlich viele Menschen nachdenken werden, oder indem ich mit anderen im Verbund auftrete, mich beispielsweise im Betriebsrat organisiere oder als Team ein spannendes Projekt auf die Straße bringe.

Die zwei Dimensionen des Sinnerlebens

Fassen wir all diese Aspekte zusammen, ergeben sich zwei Dimensionen einer erlebten Sinnhaftigkeit:

  • Zeitdimension: Ich führe ein sinnerfülltes Leben, wenn ich das Gefühl habe, dass sich das, was ich heute mache, aus meiner Vergangenheit erklären lässt und gleichzeitig einen wertvollen Beitrag für die Zukunft leistet.
  • Wirksamkeitsdimension: Ich führe ein sinnerfülltes Leben, wenn ich das Gefühl habe, dass es einen Unterschied macht, ob ich da bin oder nicht, egal, ob ich für mich agiere oder mich einer sozialen Gruppe zugehörig fühle.

Der Teufelskreis heutigen Sinnverlusts junger Menschen

Der Teufelskreis heutigen Sinnverlusts besteht nun logischerweise darin, dass sich junge Menschen aufgrund häufiger Arbeitsplatzwechsel ihrer eigenen Biographie berauben. Nicht mehr aufgrund ökonomischer Verpflichtungen zwangsweise jahrzehntelang bei einem Arbeitgeber bleiben zu müssen, ist sicherlich eine Errungenschaft. Der Preis dafür ist jedoch eine Zerstückelung der Vergangenheit und damit ein Verlust von Sinnhaftigkeit in der Arbeit. Damit verlagert sich die Sinnsuche automatisch in den privaten Bereich zu Hobbys und Freundschaften, die hoffentlich eine Kontinuität haben.

Im Privatleben fällt es jedoch oftmals schwerer als wir denken, einen Sinn im eigenen Leben zu finden. Wer versucht, im Privatleben (Selbst-) Wirksamkeit zu erfahren, wird sich im Ehrenamt oder in der Politik wiederfinden und vermutlich erleben, dass beides ein zähes Geschäft ist. Die Arbeit wiederum könnte tatsächlich eine Sinnerfüllungsmaschine sein:

  • In der Arbeit lassen sich als sinnvoll wahrgenommene Ziele aufgrund vorhandener Strukturen (Räume, Projektpläne, Prozessabläufe, Rollenverteilungen in Teams) professionell anstreben.
  • In der Arbeit gibt es genügend finanzielle Unterstützung – zumindest im Vergleich zum privaten Bereich.
  • In der Arbeit kann ich Fortbildungen besuchen, um meine eigene Selbstwirksamkeit zu erhöhen.
  • In der Arbeit lassen sich schlagkräftige Teams organisieren.
  • In der Arbeit produzieren wir etwas oder stellen Dienstleistungen zur Verfügung und bekommen von Kund*innen Rückmeldungen, ob das, was wir tun deren Leben erleichtert oder verbessert.
  • In der Arbeit fällt es leichter, sich kontinuierlich einer Tätigkeit zu widmen, oft auch, weil es genügend Druck gibt, damit das Gewohnheits-Tier Mensch in die Gänge kommt oder an einer Tätigkeit dran bleibt.

Auch wenn es sich bei dieser Aufzählung um ein Idealmodell handelt, bleibt das Prinzip erhalten: All das, was ich mir für ein sinnerfülltes Leben im Privaten mühsam selbst organisieren muss, wird in der Arbeit nicht automatisch und nicht immer gratis, aber zumindest potentiell zur Verfügung gestellt.

Die beiden Sinn-Dimensionen als Ausweg aus der Sinnkrise

Da wir nun Arbeit als wichtige Möglichkeit eines sinnerfüllten Lebens erkannt haben, stellt sich die Frage, wie diese Erkenntnis gerade im Umgang mit jungen Kolleg*innen zum Einsatz kommen kann.

Blicken wir noch einmal auf unser Vier-Felder-Schema ergeben sich vier Ansatzpunkte:

  1. Erkenntnisse aus vergangenen Zugehörigkeiten
  2. Erkenntnisse für aktuelle und zukünftige Zugehörigkeiten
  3. Erkenntnisse aus der persönlichen Entwicklungsgeschichte
  4. Erkenntnisse für die aktuelle und zukünftige Entwicklung

Aus diesen vier Ansätzen lassen sich beispielsweise nach Abschluss der Probezeit sinnstiftende Fragen formulieren:

Literatur: Interview mit Tatjana Schnell: Wir verwechseln Sinn mit Glück, in: Philosophiemagazin 05/2025, S. 61ff

Zukunftsverantwortung

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Der Begriff Verantwortung bezieht sich auf etwas Gegenseitiges, indem Person A Person B antwortet. Man könnte auch sagen: „Wie du mir, so ich dir“ auf eine gute Weise. „Wenn du mich achtest, achte ich auch dich.“ Oder: „Wenn ich dich achte, hoffe ich, dass du auch mir wohlgesonnen bist.“

Was jedoch, wenn die Antwort weit in der Zukunft liegt und es noch dazu keine Person ist, die uns antworten wird? Wer dabei an Klimaschutz denkt, liegt natürlich richtig. Aber grundsätzlich gilt dieses Prinzip für alle Entscheidungen, die wir jetzt treffen, um irgendwann einmal in der Zukunft eine Antwort darauf zu bekommen – auch betriebliche.

Verantwortungsvoll zu handeln bedeutet daher, jetzt etwas zu tun, von dem wir hoffen, darauf in der Zukunft eine positive Antwort zu bekommen – von anderen Menschen, der Natur oder einem System.

Da die Zukunft jedoch ungewiss ist, wir also nie wissen, ob unser Handeln tatsächlich zu einer positiven Antwort führen wird, brauchen wir unsere Intuition zur Erhöhung der inneren Entscheidungssicherheit.

Zur Erforschung der eigenen Intuition lassen sich klassische Kreativitätstechniken nutzen und erweitern, bspw. die PMI-Methode (Plus-Minus-Interessant):

  • Was spricht für Alternative A?
  • Was spricht für Alternative B?
  • Was ist interessant an der Fragestellung?

Nachdem die Antworten auf die Interessant-Frage entweder dem Lager A oder B zugeordnet wurden, ist es sinnvoll, die beiden Alternativen in Ruhe auf sich wirken zu lassen und dann eine intuitive Entscheidung zu treffen.

Dazu kann ein Bild, ein Gefühl, eine Idee oder eine innere Stimme hilfreich sein:

  • Zu welcher Alternative habe ich ein positiveres Bild?
  • Welche Alternative erleichtert oder begeistert mich oder gibt mir ein Gefühl der Vorfreude?
  • Zu welcher Alternative fallen mir spontan eine Menge Ideen ein?
  • Was sagt meine innere Stimme: Machen oder lassen?

Einen Sinn im (Arbeits-) Leben finden

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Wer nach dem Sinn des Lebens sucht, wird entweder gar nicht fündig oder ist überfordert. Schließlich könnten wir im Rahmen der Zeit, die uns bleibt so viel tun. Die Welt ein wenig besser machen. Erfolgreich sein. Seine Kinder zu selbständigen Menschen erziehen. Usw. Hilfreich ist es deshalb aus der Suche nach dem Sinn des Lebens eine Reflexion über den eigenen Sinn im Leben zu machen. Damit bekommen wir eine individuelle Verortung, an der wir sozusagen smart (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) über unser Leben nachdenken können.

Wichtige Bausteine über eine solche Reflexion über den Sinn in unserem Leben sind …

  • Persönliche Ziele: Egal, ob wir mit transgenerativen Aufträgen (Bereits mein Vater wollte mit einem Wohnmobil durch die Lande ziehen) auf die Welt kommen, uns auf göttlicher Mission befinden (Rette Tiere!) oder uns eigene Ziele (Karriere, erfüllende Partnerschaft, selbständige Kinder, …) setzen: Ziele sind immer individuell, weshalb die Sinnhaftigkeit der einen sehr weit weg sein kann von der Sinnhaftigkeit einer anderen Person.
  • Mit den Zielen vernetzte Aktivitäten: Kenne ich meine Ziele, kann ich darüber nachdenken, ob ich aktuell auf dem richtigen Weg bin. Dabei ist es wichtig, den Sinn des eigenen Lebens als Fernziel zu verstehen und auf keinen Fall mit Nahzielen zu verwechseln. Eine erfüllende Partnerschaft ist eine Lebensaufgabe. Die Begleitung von Kindern verändert sich von Jahr zu Jahr. Eine erfolgreiche Karriere entsteht nicht über Nacht. Und die Welt zu einem besseren Ort zu machen gleicht einer Sysiphos-Arbeit, bei der es stetige Rückschläge gibt. Während Krieg und Zerstörung als Entropie beinahe von alleine entstehen, erfordern Frieden, (Wieder-) Aufbau und Vertrauen enorme Anstrengungen. Egal ob privat oder beruflich: Sinnvolle Fernziele sollten immer agil und damit lebendig bleiben.

Diese einfache Umdeutung vom Sinn des Lebens zum Sinn im Leben lässt sich auch in der Arbeit anwenden. Auch hier sollte sich die Sinnhaftigkeit eines Unternehmens oder Teams daran orientieren, welche Ziele sich das Unternehmen oder Team sich setzte, um zu wissen, ob es sinnvoll handelt:

  • Wollen wir Kunden glücklich machen?
  • Wollen wir kreativ sein, und damit auch aus Fehlern lernen?
  • Wollen wir gut zusammen arbeiten, wenn ja, was bedeutet das?
  • Wollen wir viel Geld verdienen? Usw.

Egal in welche Richtung es geht, kann durch die Verschiebung von einer allgemein moralisch-ethischen Sinnorientierung (Nachhaltigkeit, Menschenwürde) hin zu einer direkt im Arbeitsalltag verankerten Sinnhaftigkeit die Sinnfrage auch im Berufsalltag gerettet werden und damit als Verbindung der Mitarbeiter*innen untereinander fungieren.

Als Ergänzung und zur weiteren Reflexion über Sinnhaftigkeit empfehle ich die 4 Ikigai-Bausteine (siehe auch https://www.m-huebler.de/neues-thema-neues-projekt-neues-angebot):

  • Machen wir gerne, was wir tun?
  • Braucht die Welt das, was wir herstellen / anbieten?
  • Werden wir für unsere Tätigkeiten angemessen bezahlt oder bekommen anderweitig gute Rückmeldungen?
  • Sind wir gut darin, was wir tun?

Warum ein Nein in (Arbeits-) Beziehungen erlaubt sein muss

Wer ernsthaft an seinem Gegenüber interessiert ist, signalisiert, dass auch ein Nein auf eine Frage erlaubt ist. Wer lediglich ein Ja hören will, möchte sich bestätigt fühlen.

Privates Beispiel: Für andere kochen

Wer für andere kocht und fragt, ob es schmeckt, es jedoch eindeutig ist, dass ein Nein im Grunde nicht erlaubt ist, wie es nicht nur bei Familienfesten an Weihnachten passiert, hat kein echtes Interesse an seinem Gegenüber, sondern fragt, um sich selbst zu bestätigen.

Berufliches Beispiel: Veränderungen im Unternehmen

Präsentiert der Chef seinen Mitarbeiter*innen eine geplante Veränderung, bspw. einen Umzug oder die Einführung einer neuen Software, und fragt, ob alle dabei sind, jedoch deutlich signalisiert, dass er nur ein begeistertes Ja erlaubt, zeigt ebenfalls kein Interesse an seinen Leuten. Entweder er lässt es gleich bleiben, nachzufragen. Oder er stellt klar, welche Entscheidungen gesetzt und welche zu diskutieren sind.

Hier leistet die bekannte SMART-Regel gute Dienste:

  • Spezifisch und messbar: Was wird / soll genau passieren?
  • Attraktiv: In welchem Rahmen könnte das Geplante stattfinden, um es möglichst motivierend zu gestalten?
  • Realistisch: Halten die Mitarbeiter*innen den vorgestellten Plan für machbar?
  • Terminiert: Sollte es Anpassungen aufgrund der Diskussion geben: Bis wann soll der neue Plan vorliegen?

Emotionale versus sachliche Bindung am Beispiel junger Mitarbeiter*innen

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In meinen Seminaren diskutieren wir oft über die Bindung von Mitarbeiter*innen. Wenn es schon weniger Personal auf dem Markt gibt, sollten Arbeitgeber und Führungskräfte zumindest die vorhandenen Mitarbeiter*innen an sich binden.

Dabei gibt es zwei Arten von Bindung, eine emotional-soziale und eine sachliche. Die emotional-soziale greift, wenn es um enge Beziehungen geht. Die sachliche hat mit dem Arbeitsumfeld oder der Arbeit an sich zu tun. Für die emotionale kann ein Arbeitgeber sich für seine Mitarbeiter*innen interessieren, Grillfeste oder Teambildungsmaßnahmen veranstalten. Für die sachliche Bindung stehen Karrierechancen, Weiterbildungsangebote, ansprechende Arbeitsräume, Homeoffice und natürlich auch das liebe Geld.

Offensichtlich hat sich in den letzten Jahren etwas verschoben:

  • Einerseits versuchen Großkonzerne insbesondere im agilen Umfeld durch emotionale Bindungsangebote wie Kicker, P&P-Sessions (Projekte mit Pizza), Fitnessstudio im Keller, usw. den ganzen Mitarbeiter-Menschen an sich zu binden.
  • Andererseits lehnen v.a. junge Menschen mittlerweile solche Bindungsangebote ab, weil sie wieder mehr Wert auf eine deutliche Trennung zwischen Arbeit und Privatleben legen.
  • Zudem kommt in Zeiten hoher Mobilität und damit auch Fluktuation eine zu tiefe emotionale Bindung an den Arbeitgeber eher ungelegen.

Das stellt v.a. kleine Unternehmen, bei den Homeoffice nicht funktioniert und die zudem lediglich über ein schmales Budget für Vergütung und Weiterbildungen verfügen vor große Herausforderungen. Intuitiv ist es nachvollziehbar, bei solchen Beschränkungen alles auf die emotional-soziale Karte zu setzen. Eine zu enge Bindung mag jedoch nicht jede*r und kann sogar auf Menschen, die Arbeit und Privates gerne trennen abstoßend wirken. Hier haben große Unternehmen klar die Nase vorn, weil sie Mitarbeiter*innen beides bieten können: Wer mag, kann sich in Anonymität flüchten oder aber von reichhaltigen Angeboten für Bildung, etc. profitieren.

Aus diesem Dilemma könnten kleinen Unternehmen Kooperationen helfen, in denen es zum einen um ein gemeinsames Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen geht. Zum anderen können auch gerade junge Mitarbeiter*innen sich untereinander über ihre Arbeit austauschen. Dabei werden logischerweise auch die Vor- und Nachteile der Arbeitgeber diskutiert, womit freilich die Angst verbunden ist, gute Mitarbeiter*innen an die Konkurrenz zu verlieren. Dies wäre jedoch nur dann der Fall, wenn ein Arbeitgeber tatsächlich schlechter als ein anderer ist. Auf der Habenseite könnte damit Fluktuation verhindert werden, weil bereits vor einem Wechsel klar wird, dass das Gras auf der anderen Seite des Zauns auch nicht grüner ist.

Für Sie als Arbeitgeber oder Führungskraft bedeutet dies, am besten in Austausch mit Ihren Mitarbeiter*innen zu gehen und offen darüber zu diskutieren, welche Art Bindungsangebote sich Ihre Belegschaft wünscht.