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Change, Demokratie, Frieden, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Konstruktives vs. destruktives Misstrauen

In unserer Gesellschaft herrscht spätestens seit Corona ein großes Misstrauen vor. Misstrauen gegenüber dem Staat, der Justiz oder der Polizei. Dieses Misstrauen schwappt auch in Unternehmen, wenn es heißt: „Die da oben …“ Dabei ist Misstrauen an sich wichtig, um Prozesse zu verbessern. Wird es jedoch das gesamte System – Staat oder Unternehmen – angezweifelt, wird es destruktiv. Dann geht es nur noch darum, Fehler aufzudecken und nicht mehr darum Abläufe zu verbessern. Deshalb ist es enorm wichtig, zwischen einem konstruktiven und destruktiven Misstrauen zu unterscheiden.

Konstruktives Misstrauen

  1. Vertrauen gegenüber Personen oder Systemen bleibt erhalten, weil der Fokus auf der Sachebene liegt. Es geht nicht gegen eine grundsätzliche Absicht vermeintlich betrügerischer Personen oder eines „bösen“ Systems.
  2. Verbesserung als Ziel: Ein konstruktives Misstrauen richtet sich auf eine bestimmte Sache, einen Prozess oder eine Tätigkeit, die verbessert werden soll.
  3. Situativ begründet: Ein konstruktives Misstrauen basiert auf konkreten Hinweisen, Erfahrungen oder Daten, die jedoch nicht auf eigenen Faust veröffentlicht werden, um andere an den Pranger zu stellen, sondern als Möglichkeit gesehen werden, Fehler aufzuarbeiten. Eine Aktivierung findet nur situativ statt, wenn sie erforderlich ist. Es geht nicht darum, dauerhaft nach einem Haar in der Suppe zu suchen.

→ Ziele: Qualität sichern, Risiken erkennen, Handlungssicherheit schaffen

Typische Aussagen

  • „Ich möchte verstehen, wie es zu diesen Ergebnissen / Entscheidungen / … kam.“
  • „Sofern ich die Kompetenz mitbringe, würde ich mir gerne ein eigenes Bild machen.“
  • „Es ist mir wichtig, Prozesse zu verbessern.“
  • „Es geht mir um die Sache, nicht um eine Vorverurteilung.“

Wirkungen

  • Erhöht Qualität und Robustheit von Entscheidungen.
  • Fördert Feedback, Dialog und wechselseitige Verlässlichkeit.
  • Reduziert Risiken ohne Angstkultur.

Destruktives Misstrauen

  1. Personalisierend bzw. gegen das gesamte System gerichtet: Ein destruktives Misstrauen richtet sich gegen Motive oder Integrität. Anderen Menschen oder dem gesamten System wird unterstellt, dass es grundsätzlich Böses im Sinn hat, heimlich Pläne ausheckt und nur am eigenen Wohl interessiert sind.
  2. Zerstörerisch: Es geht nicht darum, Prozesse oder Systeme zu verbessern, sondern darum, das System an sich infrage zu stellen und es letztlich zu zerstören. Deshalb werden Verbesserungen auf Kritik lediglich als Eingeständnis gewertet, entdeckt worden zu sein, was allerdings an der Gesamteinstellung nichts verändert.
  3. Dauerhaft: Ein grundsätzliches Misstrauen wird zur Grundhaltung. Destruktiv misstrauische Menschen sind stetig auf der Suche nach Fehlern. Deshalb braucht es auch keinen konkreten Anlass für das Misstrauen.

→ Ziele: Das System oder einzelne Personen grundsätzlich in Frage stellen, Kontrolle sichern, Macht ausüben

Typische Aussagen

  • „Man darf hier ja eh nichts mehr sagen.“
  • „Ich würde würde ja eigentlich ganz anders vorgehen.“
  • „Es ändert sich ja doch nichts.“

Wirkungen

  • Erzeugt Angst, Passivität und Vermeidungsverhalten.
  • Spaltet die Belegschaft in Optimisten und Pessimisten.

Umgang mit destruktiv misstrauischen Mitarbeiter*innen

Als erstes ist es grundsätzlich wichtig, die misstrauische Kritik eines Mitarbeiters positiv wertzuschätzen im Sinne von: „Danke für die Kritik. Lass uns das genauer ansehen.“

Im Weiteren ist es hilfreich, dieses genauere Hinsehen mit Fragen zu vertiefen, nicht inquisitorisch, sondern immer mit einer offenen, neugierigen Haltung, damit Gegenfragen das Misstrauen nicht noch weiter verschärfen:

  • „Was genau ärgert dich gerade?“
  • „Was ist dir besonders wichtig?“
  • „Wenn wir alles Drumherum wegnehmen: Worum geht es dir wirklich?“
  • „Welche Befürchtung steckt hinter deiner Aussage?“
  • „Was hast du konkret beobachtet?“
  • „Welche Fakten oder Situationen führen dich zu dieser Einschätzung?“
  • „Was wäre eine alternative Erklärung für das, was du wahrnimmst?“
  • „Was denkst Du, welchen Einfluss wir als Team und ich als Führungskraft auf die aktuelle Lage haben?“
  • „Was wäre ein konstruktiver nächster Schritt aus deiner Sicht?“
  • „Was bräuchtest du, um gut mitzugehen?“
  • „Was kannst Du selbst machen, damit es besser läuft?“
  • „Wie würde die Situation aussehen, wenn sie gut genug wäre?“
  • „Was ist uns aus Deiner Sicht beiden wichtig, trotz unterschiedlicher Sichtweisen?“
  • „Woran würdest Du erkennen, dass sich die Situation verbessert hat?“
  • „Was ist die kleinste sinnvolle Veränderung, die realistisch ist?“
  • „Wie können wir sicherstellen, dass wir aus der Sache etwas lernen?“
  • „Wie wollen wir beide Kritik so äußern, dass sie uns weiterbringt?“
  • „Welche Form der Zusammenarbeit möchtest du selbst nicht erleben – und wie tragen wir beide dazu bei?“
  • „Willst Du, dass sich etwas verändert und Abläufe verbessert werden? Oder willst du grundsätzlich Kritik üben?“

Quelle:

Hotel Matze: Vertrauensverlust in Deutschland, Populismus, Migration – Soziologe Aladin El-Mafaalani

Change, Frieden, Führung und Kommunikation

Hoffnung braucht Vergangenheit

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Schnelle und langsam wachsende Bäume

Ungeduld gehört zur Postmoderne: Wir wünschen uns schnell wachsende Bäume, die dem Klimawandel trotzen oder – im übertragenen Sinn – Veränderungen, die in Unternehmen schnell sichtbar werden. Stabiler sind allerdings langsam wachsende Riesen.

Deshalb jammern wir auf sehr hohem Niveau, als hätten sich bestimmte Themen nicht längst in Unternehmen etabliert: Coachings, Mediationen, Burn-out als Thema, Führung auf Augenhöhe, und und und.

Das heißt nicht, dass nichts mehr zu tun wäre. Dennoch gilt es, die Welt ein wenig realistischer zu sehen, auch wenn damit keine Klicks generiert werden, Zwinkersmiley.

Warum das Negative in unserem Gehirn präsenter ist

Wer Hoffnung für die Zukunft haben will, sollte in die Vergangenheit blicken. Das ist leider schwieriger als gedacht, nicht nur weil unser Gehirn negative Aspekte besser abspeichert als positive, sondern über negative Ereignisse auch mehr gesprochen wird. Was positiv verlief, haken wir schnell ab:

  • Gut, dass es nicht so schlimm kam, wie wir dachten.
  • War doch alles super. Brauchen wir also nicht mehr darüber zu sprechen.

Das Negative wiederum bleibt im Gedächtnis:

  • Das hat doch schon damals nicht geklappt.
  • War ja klar, dass das nicht funktioniert.
  • Ich hab’s doch gewusst. Hab ich’s nicht gesagt?

Zudem hat das Positive und damit das, was uns Hoffnung auf eine bessere Zukunft macht, die Eigenart, sich wie ein zähes, unsichtbares Kaugummi zu ziehen:

  • Einen Konflikt oder Krieg vom Zaun zu brechen geht schnell. An Frieden und guten Beziehungen zu arbeiten und ein gegenseitiges Vertrauen zu fördern dauert lange und bleibt ein Leben lang fragil.
  • Bei einem guten Netzwerk geschieht Ähnliches. Die Früchte daraus lassen sich meist erst Jahrtzehnte später ernten. Gleichzeitig bleibt oft unklar, aus welchen Gründen ein Erfolg erreicht wurde: Waren es wirklich die jahrzehntelang aufgebauten Beziehungen oder doch nur ein glücklicher Zufall?

Erfolge der letzten 30 Jahre – ein echter Paradigmen-Wechsel

Gerade in Krisenzeiten ist es wichtig, sich klar zu machen: Die letzten 30 Jahre gleichen einem Quantensprung in der Zusammenarbeit in Unternehmen:

Vom Humankapital zum „Menschen im Mittelpunkt“

  • Führungskultur: Wer heutzutage noch Führung als Delegieren und Kontrollieren versteht, gehört zu den Dinosauriern. Davon abgesehen würde es im Homeoffice ohnehin nicht so einfach mit der Kontrolle funktionieren. Stattdessen zählen heutzutage Ergebnisse, Eigenverantwortung und Flexibilität.
  • New Work & Agilität: Konzepte wie New Work und agiles Management setzen auf Sinn, Selbstorganisation und Mitgestaltung.
  • Work-Life-Balance → Work-Life-Integration: Unternehmen schaffen Rahmenbedingungen, in denen Arbeit und Privatleben sich gegenseitig stärken (Stichworte: Gleitzeit, Homeoffice, Sabbaticals).
  • Fokus auf psychische Gesundheit: Achtsamkeit, Burnout-Prävention und Coaching-Angebote sind heute weit verbreitet. Wer hätte das vor 30 Jahren gedacht?
  • Diversität & Inklusion: Große Fortschritte in Gleichstellung, LGBTQ+-Akzeptanz, kultureller Vielfalt und Barrierefreiheit. Wer in große Firmen schaut, merkt: Diversity als Thema ist längst etabliert. Nicht weil die dort alle so lieb sind, sondern weil das Thema jahrelang gepusht wurde. Freilich ist hier vieles Fassade und hält deshalb nicht jedem Sturm (Stichwort: Wirtschaftskrieg) stand. Dennoch tun Unternehmen aus eigenem Interesse gut daran, Vielfalt aus Marketing- und Kreativitätsgründen ernst zu nehmen.
  • Feedbackkultur: Als ich noch vor 20 Jahren in Lohn und Brot war, gab es lediglich jährliche Mitarbeitergespräche. Heute gibt es kontinuierliche, dialogorientierte Feedbacks. Ein riesiger Fortschritt!
  • Transparenz und Sinnorientierung: Vision, Werte und soziale Verantwortung prägen nicht nur nach innen, sondern auch bei der Suche nach neuen Bewerber*innen. Während früher Leitbilder mehr oder weniger aus hohlen Phrasen bestanden, definieren sie heute tatsächlich die Kultur eines Unternehmens – oder sollten es auf einem umkämpften Bewerbermarkt tun.

Und warum das alles?

Ganz einfach, weil Unternehmen erkannten, dass Zufriedenheit, Sinn und Vertrauen keine weichen Faktoren in der Wertschöpfungskette, sondern wirtschaftlich entscheidend sind.

Gleichzeitig gilt aber auch: Wir werden in vielen Jahren, vielleicht sogar Jahrzehnten, dass ernten, was wir heute sähen.

Change, Demokratie, Frieden, Konfliktmanagement

Hoffnungsquellen

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Wer seine Hoffnung nicht verlieren will, braucht Quellen, aus denen er oder oder sie schöpfen kann. Für mich sind das ganz häufig Hoffnungs-Projekte, die – würde man sie auf die Menschheit übertragen – utopisch klingen, jedoch im Kleinen offensichtlich funktionieren.

Ein Beispiel zum Thema Frieden

  • In dem Friedensdorf Neve Shalom-Wahat al Salam („Die Oase für den Frieden“) mitten in Israel leben Israelis und Araber friedlich zusammen, selbst in Kriegszeiten. Externer Link: https://www.youtube.com/watch?v=QVoSWhfiaso

Ein Projekt zum Thema Integration

  • Im Cafe Eins im Hamburger Schanzenviertel bedienen jedes Wochenende Flüchtlinge ohne Arbeitserlaubnis ehrenamtlich, um sich mit anderen auszutauschen und die deutsche Sprache besser zu lernen.

Beispiele zu Arbeitsutopien

  • In Neuseeland wird seit 2019 der Staatshaushalt nicht nur nach dem BIP, sondern auch nach Lebensqualität und Wohlbefinden bewertet. Die Kriterien dafür: Psychische Gesundheit, Kinderarmut, Klimaschutz und Zusammenhalt. Darauf folgten mehr Investitionen in Prävention (z.B. in die psychische Gesundheit) und weniger Fokus auf ein kurzfristiges Wachstum.
  • In Schottland gibt es im Rahmen des Wellbeing Economy Governments (WEGo) einen Zusammenschluss von Schottland, Neuseeland, Island, Finnland & Kanada mit dem Ziel, dass Politik sich an Wohlbefinden, Natur und Gerechtigkeit orientiert und nicht am Wachstum. Dafür werden mehr Mittel für Care-Berufe, Bildung & Gleichstellung zur Verfügung gestellt.
  • In UK gab es 2022 ein 4-Tage-Woche Pilotprojekt, in dem 61 Firmen 6 Monate lang die 4-Tage-Woche bei vollem Lohn testeten. Das Ergebnis: 65 % weniger Krankmeldungen, 71 % weniger Burnout, 92 % der Firmen machen seitdem weiter, weil die Zufriedenheit und Produktivität gleichzeitig stiegen.

Filme als Hoffnungsquellen

Eine andere wichtige Quelle sind für mich als riesiger Filmfan Filme und Serien. Als Vielseher habe ich manchmal das Gefühl, da kann jetzt eigentlich nichts mehr kommen. Und dann passieren mir „Doppelhaushälfte“ und „Lady Parts“, beide aktuell im ZDF zu sehen.

In Lady Parts geht es um eine muslimische Punkband aus London inklusive Beten, derben Sprüchen, treffsicherem Humor, Coming-of-Age-Story, mit und ohne Kopftuch, mit und ohne Tradition. Diese wahnwitzig mutige Mischung verbunden mit einem klassischen Underdog-Motiv macht einfach nur Spaß und liefert gleichzeitig einen ehrlichen Einblick in das Leben von Muslim*innen in westlichen Gesellschaften.

Doppelhaushälfte nimmt ebenso kein Blatt vor den Mund. Die Folgen der Serie lesen sich wie ein Who-is-Who aktueller Heiße-Kartoffel-Themen: Rassismus, Gender Pay Gap, Diversität als Feigenblatt in Unternehmen, Integration, Homosexualität, Ost-West-Kommunikation. Alles drin.

Solange es Filmemacher*innen gibt, die solche Themen respektvoll, aber mit einem dicken Schalk im Nacken anpacken, gibt es Hoffnung für die Welt.

Change, Frieden, Führung und Kommunikation, Körpersprache, Teamentwicklung

Mit dem Resonanzkonzept andere Menschen sanft überzeugen

Wer andere überzeugen möchte, merkt schnell das Paradoxe dahinter: Je mehr Druck ich ausübe, desto mehr geht mein Gegenüber in die Defensive oder in einen Gegenangriff über. Was also tun?

Einen Lösungsansatz bietet hier das Resonanz-Konzept von Hartmut Rosa. Der Resonanzbegriff kommt aus der Physik. Gerät ein Körper in Schwingung und kommt in die Nähe eines anderen ebenfalls schwingungsfähigen Körpers, gerät auch dieser in Schwingung. Dabei dürfen sich die schwingenden Teile nicht berühren. Berührt bspw. eine Stimmgabel eine andere Stimmgabel an den Zacken, verstummt sie selbst. Lege ich jedoch eine Stimmgabel mit dem unteren Ende, an dem ich sie ohnehin festhalte, auf ein Klavier, kann auch dieses in Schwingung geraten. Deshalb sind Resonanzen kein einfaches Echo, das von A auf B übertragen wird. B muss mit einer eigenen „Stimme“ sprechen. Diese Stimme wiederum kann den gleichen Klang haben wie bei einer anderen Stimmgabel oder einen anderen wie bei einem Klavier.

Übertragen auf uns Menschen lassen sich auch hier andere Meinungen nicht aufzwingen, indem wir an unserem Gegenüber rütteln oder es festhalten. Wir verlieren sogar unsere Eigenschwingung, wollen wir andere (Meinungen) kontrollieren.

Das Beispiel verdeutlicht auch, dass Resonanz etwas anderes ist als eine Emotion. Die antwortende Schwingung kann in einem gleichen oder anderen Ton erfolgen. Auch bei uns Menschen kann eine Resonanz entsprechend unserer Spiegelneuronen gleich ausfallen, wenn eine Person lacht und damit eine andere Person ansteckt. Sie kann aber auch zu einer anderen Emotion führen. Siehe dazu ergänzend das Konzept der Meta-Emotionen:

  • Setzt sich eine Führungskraft wütend für ihr Team ein, kann das einzelne Teammitglieder stolz machen.
  • Erlebt jemand, wie eine nahestehende Kollegin bei einem wichtigen Projekt scheitert, geht die eigene Resonanz über das enttäuschte Gefühl von ihr hinaus in Richtung Empathie.

Resonanz ist daher keine einfache Emotion wie Trauer, Wut, Angst oder Freude, sondern beinhaltet immer eine Beziehungsdimension:

  • Trauer kann Empathie anregen
  • Angst führt evtl. zu Unterstützung
  • Freude und Wut fördern im besten Fall eine Aktivierung und Mobilisierung
Tipp für Führungskräfte Wollen Sie als Führungskraft mit Ihren Mitarbeiter*innen in einen resonanten Kontakt treten, müssen Sie nicht jeden Tag gut drauf sein – was ohnehin Blödsinn wäre. Stattdessen können Sie die gesamte Bandbreite ihrer Gefühle ausleben, solange es im Rahmen bleibt. Hilfreich hierzu ist die Beobachtung, welche Emotionen zu welchen Resonanzen bei den Mitarbeiter*innen führt.

Da das jeweilige Gegenüber jedoch in einer eigenen Stimme sprechen muss, ist dies logischerweise kein Automatismus, sondern funktioniert nur, wenn …

  1. etwas angeregt wird, das bereits im Kern vorhanden ist, d.h. das Gegenüber muss schwingungsfähig sein. Ein Mensch, der nicht fähig ist, Mitgefühl zu empfinden, wird diesbezüglich nicht in Resonanz gehen. Und …
  2. eine Beziehung vorhanden ist, wobei eine Beziehung bereits vorhanden sein kann, wenn zuvor ein paar Worte im Smalltalk gewechselt wurden.

Das Resonanzkonzept ist folglich wesentlich komplexer als es in manchen esoterischen Kreisen im Sinne von „habt euch lieb und alles wird gut“ dargestellt wird.

Ein Beispiel: Bahnfahren vs. Auto nutzen

Neulich traf ich auf einer Wanderung ein junges Paar. Da ich mich nicht wirklich an einem touristischen Hotspot befand, fragte mich die Frau erstaunt, was ich hier mache. Ich erzählte den beiden, dass ich in letzter Zeit – dank Deutschlandticket – häufig die Erfahrung machte, dass Nahziele oft unterschätzt werden. Wir kamen ins Plaudern und ich erzählte davon, gerne und viel mit der Bahn unterwegs zu sein. Aktuell eine eher weniger gängige Meinung. Die Mimik des Mannes ließ durchblicken, dass er Bahnfahren nicht leiden kann. Doch anstatt ihn überzeugen zu wollen, wie toll die Bahn ist oder wie verwerflich es doch ist, mit dem Auto unterwegs zu sein, blieb ich ganz egoistisch dabei, von den Vorteilen der Bahn für mich zu schwärmen: Streckenwanderungen, Zeitung lesen im Zug, Entspannung bereits beim Einsteigen, sich bequem chauffieren lassen, dank Deutschlandticket ist sozusagen jede Tour kostenlos, man denkt nicht lange nach, sondern steigt einfach ein und gerade jetzt im Sommer, wo alle Welt gen Süden reist, ist kaum was los in den Zügen. Das Credo lautete:

Ich bin begeistert. Aber du kannst machen, was du willst.

In der Sprache der Resonanz: Ich schwinge in meinem Begeisterungston. Ob du mitschwingst, musst du selbst entscheiden.

Der Effekt: Natürlich schwappte die Begeisterung nicht über. Dennoch zeichneten sich in seinem Gesicht Spuren des Nachdenkens ab: „Vielleicht könnte man es ja mal probieren. Jetzt im Sommer. Für einen Monat lang die D-Ticket-Flatrate nutzen. Und wenn uns das nicht taugt, ist es auch OK.“

Anmerkung: Ich werde nicht von der Bahn gesponsert ;-).

Literatur: Hartmut Rosa: Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung

Frieden, KI, Konfliktmanagement

Eine KI weiß immer, wo es lang geht, auch wenn sie keine Ahnung hat

Dass eine KI nur Aussagen aufgrund der zur Verfügung stehenden Daten ausspucken kann, ist klar. Das Problem besteht jedoch darin, dass …

  1. viele Nutzer*innen davon ausgehen, dass eine KI weniger fehlbar ist als ein Mensch und …
  2. eine KI dafür ausgerichtet ist, Antworten zu liefern, selbst wenn es keine hat. Ich habe jedenfalls noch keine Antwort im Sinne von „da habe ich keine Ahnung“ bekommen.

Beispiel 1: Klare Fehlinformationen

Neulich erkundigte ich mich bei ChatGPT nach den Vergütungssätzen für eine Steuerberatung im Falle der Erbschaftssteuer. Die KI erklärte mir, dass es eine offizielle Tabelle gibt, aus der zu entnehmen ist, ab welchem Wert des Erbes welcher Vollvergütungssatz gilt. Je nach Komplexität können Steuerberater*innen 2 bis 10/10tel davon verlangen. So weit, so klar. Dann jedoch nannte die KI einen Betrag, der in der Tabelle nicht zu finden war. Als ich sie mit einem Verweis auf die Tabelle darauf hinwies, entschuldigte sie sich, meinte, dass sie die Rechnung lediglich für mich vereinfachen (???) wollte, dass sie aber jetzt mit der richtigen Tabelle rechnete und präsentierte mir die gleiche falsche Rechnung erneut.

Beispiel 2: Die KI erfindet ein Modell

Als ich die KI neulich fragte, wie der ATCC-Ansatz aus der Konflikt- und Friedensforschung funktioniert, erfand sie kurzum ein Modell, das es gar nicht gibt:

„Der ATCC-Ansatz ist ein methodischer Rahmen aus der Konflikt- und Friedensarbeit, der dazu dient, Konfliktkontexte zu analysieren und geeignete Handlungsstrategien zu entwickeln. Die Abkürzung ATCC steht für:

  • Akteure
  • Themen
  • Kontexte
  • Dynamiken„

Wie aus dem C ein D wurde, bleibt mir rätselhaft.

In Wirklichkeit steht ATCC für „Approche et transformation constructives des conflits“, was ich mir jedoch schlecht merken kann. Der Ansatz ist eher unbekannt. Darauf hingewiesen, korrigierte die KI ihren Fehler. Allerdings wies sie mich noch darauf hin, dass ich sie ja mit den vier Buchstaben auf eine falsche Fährte lenkte. Das klang beinahe ein wenig gekränkt.

Was lernen wir daraus?

Mir kommt die Kommunikation mit einer KI so vor, als würde ich mit jemandem sprechen, der nicht Nein sagen kann. ChatGPT gibt offensichtlich nicht zu, keine Ahnung zu haben. Die KI könnte auch nachfragen, was ich genau mit ATCC meine. Stattdessen erfindet sie ein neues Modell, das zwar nicht unsinnig ist, aber dennoch falsch. Ich muss also schon ein wenig Ahnung davon haben, was ich will. Anders formuliert: Ein Navi ersetzt noch keine/n Navigator*in.