Beschämung ist in der Forschung ein anerkannter, „wirksamer“ Treiber für Konflikteskalationen.1 Da Scham ein besonders schmerzhaftes Gefühl ist, führen insbesondere öffentliche Beschämungen oft nicht nur zu einem Rückzugsverhalten, sondern auch zu wütenden, zynischen oder arroganten Gegenreaktionen. Aus diesem Grund entwickelte ich diesen Fragenkatalog zur Einschätzung des Konfliktpotentials durch Beschämungen. Der Katalog kann für private Konflikte ebenso eingesetzt werden wie für berufliche Konflikte oder den konflikthaften Austausch auf digitalen Plattformen oder in Talk-Shows.
1 Vgl. Eva Illouz: „Explosive Moderne“ und Stephan Marks: „Scham“.
René Girard, Silicon Valley und die Hassliebe mit uns selbst
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Wir erklären digitale Plattformen gern mit Technik: Algorithmen, Daten, KI. Das ist bequem – nur leider falsch.
Was Social Media wirklich antreibt, ist kein Code, sondern eine uralte menschliche Dynamik, die der französische Anthropologe René Girard beschrieben hat: Mimetisches Begehren. Silicon Valley hat sie nicht erfunden, aber perfektioniert, skaliert und monetarisiert.
Wir begehren nicht autonom – wir imitieren
Girards zentrale These ist verstörend einfach:
Wir wollen Dinge nicht, weil sie gut sind oder wir ein tieferes Bedürfnis danach haben, sondern weil andere sie haben.
Bei Girard geht es v.a. um Status, Anerkennung und Aufmerksamkeit – eingebettet in die Zugehörigkeit zu einer Gruppe.
Begehren ist nachahmend. Wir orientieren uns an Modellen, d.h. an Menschen, die uns ähnlich genug sind, um vergleichbar zu sein. Diese Modelle sind gleichzeitig Vorbild wie Rivale. Nicht Fremde lösen Rivalitäten aus, sondern Menschen, die uns vermeintlich nahe sind. In der Arbeit Kolleg*innen, bei Jugendlichen Peers oder im Internet Influencer, die vermeintlich wie wir sind. Darum funktionieren soziale Netzwerke so gut: Sie liefern uns endlos vergleichbare Modelle.
Silicon Valley als Girard-Maschine
Plattformen wie LinkedIn, Instagram oder TikTok tun drei Dinge gleichzeitig:
Sie machen Begehren sichtbar (Likes, Follower, Reichweite)
Sie erzeugen Vergleichbarkeit (gleiche Formate, gleiche Codes)
Sie verschärfen Rivalität (Ranking, Performance, Aufmerksamkeit)
Das Objekt (Artikel, Jobtitel, Produkt) ist zweitrangig. Entscheidend ist die Anerkennung als Signal von Zugehörigkeit.
Silicon Valley monetarisiert keine Inhalte, sondern unsere Angst, irrelevant zu sein.
Authentizität = Nähe ohne Kontext
Besonders perfide ist dabei der Kult der „Authentizität“. Authentisch sein bedeutet online in den Augen vieler, emotional offen, verletzlich oder „ganz normal“ zu sein. Kurze authentische Wackelvideos in Alltagskleidung kommen oft besser an als professionelle Hochglanzvideos in Businessklamotten. Das erzeugt Nähe: „Der Typ da ist wie ich.“ Allerdings ist die Nähe simuliert. Es fehlt der Klassenkontext, es fehlen Werdegänge oder Hintergründe. Wir fühlen uns jemandem nah, den wir nie treffen, nie prüfen, nie wirklich kennen werden.
Girard würde sagen: Authentizität ist mimetische Gleichmacherei, die Begehren verstärkt, ohne Verantwortung zu erzeugen.
Wut entsteht nicht aus Fremdheit, sondern aus Ähnlichkeit
Warum eskalieren Konflikte gerade in homogenen Gruppen?
Girard widerspricht dem naiven Bild von Konflikten aufgrund von Unterschiedlichkeiten.
In Wahrheit gilt oft: Je ähnlicher, je vergleichbarer und je näher, desto explosiver.
Anders formuliert: Warum sollte ich auf jemanden neidisch sein, der bislang ein ganz anderes Leben führte als ich? Warum sollte ich mich mit jemandem vergleichen, der andere Startbedingungen hatte, mit mehr finanziellen Ressourcen und auf ein super Netzwerk der Eltern zurückgreifen kann?
Also tauschen wir uns viel mehr unter Gleichen aus und blicken viel seltener über unseren Tellerrand. Und dann heißt es: Willkommen in der Filterblase! Doch weil damit äußere „Gegner“ verschwinden, werden kleine Abweichungen nach und nach hochgejazzt, was wiederum laut Girard zu einer Suche nach internen Sündenböcken führt.
Wut richtet sich daher nicht direkt auf Fremde, sondern auf fast Gleiche, die die eigene Austauschbarkeit sichtbar machen. Der Sündenbock dient lediglich der Triebabfuhr.
Mimetisches Begehren im Unternehmen
Diese Dynamik wirkt auch mitten im Arbeitsalltag. Und damit sind wir mitten in meinem mediativen Alltag:
Beispiel 1: Die High Performerin
Ein Team bewundert eine Kollegin:
Sie wird von ganz oben gesehen,
bekommt Lob und Auszeichnungen vom Management,
ist aufgrund ihrer exzellenten Arbeit bei Kunden beliebt
und darf sich regelmäßig spannenden Projekten widmen.
Kurzum, und das sagen – zumindest zu Beginn – alle: Sie hat es sich verdient und ist ein Vorbild für alle. Und das Management wird nicht müde, dies immer wieder öffentlich zu betonen.
Akt 1: Die Nachahmung beginnt: „Wow! Was für ein Vorbild! Da will ich auch hin.“
Akt 2: Sie wird Konkurrentin gesehen: „Ihr Vorsprung ist enorm.“
Akt 3: Sie wird nach und nach subtil abgewertet: „Ob da auch wirklich alles mit rechten Dingen zugeht? Vielleicht hat sie ja was mit dem Chef? Ob so eine Leistung ohne Drogen überhaupt möglich ist? Die macht doch mehr Selbstmarketing als Performance. Die spielt uns beim Kunden aus. Mal ehrlich: So gut ist das auch nicht.“
Innerhalb kurzer Zeit wird das Modell zur Rivalin.
Beispiel 2: Werte-Konflikte
Schauen wir uns ein weiteres Beispiel an. Triggerwarnung: Es könnte ein wenig ketzerisch werden. Aber was passiert, wenn Unternehmen mit Wertekatalogen arbeiten, Diversity, Respekt, Toleranz und Augenhöhe predigen?
Sollen alle dieselben Werte teilen:
wird Abweichung gefährlich
wird Moral zur Statusfrage
entstehen interne Polarisierungen
Um nicht falsch verstanden zu werden: Werte sind wichtig zur Stabilisierung eines Unternehmens insbesondere in turbulenten Zeiten nach innen (Mitarbeiter*innen) und außen (Bewerber*innen, Kund*innen). Jedoch kann man es …
übertreiben, wenn bereits kleine Abweichungen moralisch nicht erlaubt sind und
Werte dogmatisch verordnen, ohne einen gemeinsamen Prozess zu durchlaufen, der möglichst viele im Unternehmen einbezieht.
Wenn das passiert, drehen sich Konflikte nicht um Inhalte, sondern um Zugehörigkeit.
Beispiel 3: Innovationsneid
Auch Konflikte in Teams lassen sich mit Girard erklären. Teams arbeiten an ähnlichen Themen unter gleichen Bedingungen, mit gleichen oder ähnlichen Zielen, aber einer begrenzten Anerkennung. Nicht der Erfolg eines Kollegen an sich ist das Problem, sondern dass er im selben Umfeld zu denselben Bedingungen stattfindet. Es könnte nun die Suche danach losgehen, was dieser Kollege anders macht. Was als Ansporn auch oft passiert. Gleichzeitig wird aber auch danach geforscht, warum der Erfolg des Kollegen unverdient ist.
Natürlich greift Girards These für Konflikte zu kurz, um sie allumfassend zu erklären. Sie liefert jedoch einen weiteren strukturellen Ansatz, um sie zu verstehen. Lösungen zum Ausgleich solcher Konflikte bietet Girard nicht an. Doch bereits die Kenntnis um das Prinzip von Modell-Rivalen könnte Spannung aus Konflikten nehmen.
Girard als düsterer Bruder von Bandura
Der Psychologe Albert Bandura zeigte in seinem bekannten „Lernen am Modell“, dass wir am meisten von ähnlichen Modellen lernen. Bandura sah dies jedoch vor allem positiv: Wir imitieren andere, die uns ähnlich sind und lernen daraus. Dies verschaffte der Menschheit einen stetigen Fortschritt, zumal Erklärungen nicht immer einfach sind. Einfacher ist es, wenn der Meister zu seinem Lehrling sagt: „Schau mal wie ich mit dem Hammer hier drauf schlage und mach es genau so nach.“
Girard ergänzt, dass genau dort gleichzeitig der Konflikt beginnt, weil das Lern-Modell von Beginn an ein Rivale ist. Girard wird damit zum dunklenBruder der Lerntheorie.
Reckwitz und die innere Hassliebe
Der Soziologe Andreas Reckwitz liefert ein weiteres, spannendes Puzzleteil zum Verständnis heutiger sozialer Zusammenhänge: (Post-) Moderne Subjekte wollen einerseits dazugehören (Standardisierung) und müssen andererseits einzigartig sein (Singularisierung). Im Digitalen bedeutet das: Sei wie alle, aber gleichzeitig besonders. Kein Wunder, dass uns die Digitalisierung verrückt macht.
Wir leben daher – ergänzt mit Girard – mit einer stetigen inneren Spannung: Ich imitiere, um dazu zu gehören, will aber auch einzigartig sein und verachte meine eigene Austauschbarkeit, weil meine Einzigartigkeit in einem strengen Rahmen stattfinden darf.
Die Hassliebe bezieht sich damit nicht nur auf andere Modell-Rivalen, sondern ist ein Teil unseres modernen Selbst.
Imitieren: Ja, aber richtig!
Girard schärft unseren Blick auf Konflikte:
Rolle der Vergleiche: Der Mensch ist im Grunde genügsam und entwickelt erst durch Vergleiche bestimmte Bedürfnisse und damit auch Neidgefühle.
Rolle des Kontextes: Ohne Kontext fokussieren wir uns oft auf Statusfragen. Mit Kontext sind diese meist nichtig.
Rolle der Struktur: Konflikte und Eskalationen sind nicht nur individueller Natur, sondern oft struktureller als wir denken.
Was in der realen Welt passiert, wird digital noch wesentlich mehr verschärft, wenn wir die Dynamiken dahinter nicht reflektieren. Tun wir es, hat dies weitreichende positive Konsequenzen für unsere Gesundheit und Beziehungen:
Wer diese Zusammenhänge erkennt, blickt entspannter auf die 1000 Likes eines Kollegen oder den Erfolg von High Performern. Gleichzeitig lassen sich Konfliktdynamiken leichter durchschauen und durchbrechen.
Wir sind weder Opfer solcher Dynamiken, noch von Algorithmen. Wir sind Komplizen unserer eigenen mimetischen Natur: Modelle spornen uns an, uns persönlich weiter zu entwickeln, kippen jedoch ab einem bestimmten Punkt in Rivalität um.
Das Silicon Valley verkauft uns Verbindungen und Vernetzungen, lebt jedoch davon, dass wir uns ständig vergleichen, am liebsten negativ, was algorithmisch am meisten verstärkt wird. Dass dahinter eine Agenda steht, lässt sich zumindest vermuten, wenn wir weitere Einflüsse wie Amy Rand oder Curtis Yarvin analysieren.1
Der Artikel liefert Antworten auf folgende Fragen:
Warum leben wir in einer neuen Schamkultur, die Leistung fordert, aber Innovation betraft, weshalb sich gerade junge Menschen mit Meinungen lieber zurückhalten?
Warum kann eine strenge Wertepolitik (Diversity, Inklusion, etc.) von Unternehmen auf junge Menschen abstoßend wirken?
Wie lassen sich (nicht nur) junge Menschen dennoch in Unternehmen einbinden?
Wie lässt sich in Unternehmen eine echte Verantwortungsübernahme fördern?
Lesedauer: 5 Minuten
Identitätsstiftende Scham- versus leistungsorientierte Schuldgesellschaften
Ein kleiner Nebeneffekt meiner Beschäftigung mit Fehlerkultur ist die Frage danach, wie wir mit Schuld und Scham umgehen, weil ein gesundes Schuldgefühl der Motor für Verantwortung ist. Aber leben wir überhaupt noch in einer Kultur, in der Mitarbeiter*innen gerne Verantwortung übernehmen?
Dazu muss ich ein wenig ausholen:
Schuldgesellschaften legen ihren Fokus auf Handlungen, Verantwortung & Wiedergutmachung. Schuld ist individuell und entwicklungsfördernd.
Schamgesellschaften legen ihren Fokus auf die soziale Zugehörigkeit.
Früher diente Scham dazu, Menschen in ihren traditionellen Rollen zu halten. Eine Frau, die sich „daneben“ benahm, sollte sich wieder konform verhalten. Sie hatte entsprechend die Wahl, zur Paria zu werden oder aber sich wieder einzugliedern.
Heute leben wir offiziell in einer schuldorientierten Leistungsgesellschaft, in der jeder „seines eigenen Glückes Schmied ist“: Wenn du etwas falsch gemacht hast, lerne daraus.
Parallel dazu führt die ständige, digitale Sichtbarkeit zu potentiell ständigen Beschämungen, die es so früher nicht gab: Bewertung erfolgen in Echtzeit und ohne rahmenden Kontext. Selbst Entschuldigungen bei einem Fehltritt werden kaum akzeptiert. Echte persönliche Reifung erfordert jedoch Zeit, die uns die digitalen Medien nicht zugestehen.
Es laufen daher zwei Kulturen parallel: Eine Leistungskultur, die vom einzelnen verlangt, aus seinen Fehlern zu lernen und sich weiter zu entwickeln. Und eine Schamkultur, die (öffentliche) Fehler sofort unbarmherzig an den Pranger stellt.
Die moderne Beschämung findet jedoch ohne eine auffangende Gemeinschaft statt. Bei klassischen Schamgesellschaften gab es noch klare Regeln, eine stabile Zugehörigkeit und Rituale der Wiederaufnahme: Wer gegen moralische Codes verstieß, aber seine Reue glaubhaft machte, wurde wieder „in den Schoß der Familie aufgenommen“. Die heutige Scham ist diffus, unklar, kennt keine Vergebung, wird algorithmisch verstärkt und ist oft entkoppelt von realer Beziehung. Der Satz „man könne heutzutage ja nichts mehr sagen“ ist daher falsch formuliert. Richtig muss es lauten: „Man weiß nicht mehr so genau, was man noch sagen darf, um keinen Shortstorm zu bekommen“. Wer beispielsweise vor einem Jahr behauptete, man solle auch über Verhandlungen mirt Russland nachdenken (Stichwort: Mützenich), wurde medial gesteinigt und gevierteilt. Heute stecken die Regierungen mitten in Verhandlungen.
Willkommen in einer modernen Schamkultur
Wenn nun jedoch Schuldgesellschaften persönliche und kollektive Entwicklungen ermöglichen, Schamgesellschaften jedoch für soziale Stabilität sorgen, haben wir ein Problem, weil Scham Lernen verhindert und Konformismus fördert. Eine Gesellschaft, die modern sein will, aber schamzentrierte Moralpraktiken nutzt, gerät in Spannung mit sich selbst. Wir erleben aktuell zwar keine Rückkehr zur klassischen Schamgesellschaft mit angestammten Klassen und Rollen, jedoch eine Erosion unserer leistungsorientierten Schuldgesellschaft durch digitale Sichtbarkeit und und moralische Vereinfachung.
Öffentliche Beschämung wird heute genutzt, um Anpassung zu erzwingen, nicht um Gemeinschaften zu stabilisieren. Das ist historisch neu und gesellschaftlich riskant:
Innere persönliche und gesellschaftliche Reife durch Fehlerkorrektur und Weiterentwicklung nimmt ab.
Oberflächliche Konformität durch die Angst vor Scham nimmt zu, weil klassische soziale Verbindungen durch Familie, Vereine, Unternehmen abgenommen haben.
Persönliche Randnotiz: Wo diese Verbindungen noch vorhanden sind, ist es wichtig sie zu nutzen. Ich persönlich führe häufig Gespräche mit meinen Kindern oder Freunden, bei denen klar ist, dass das eben Gesprochene auf digitalen Plattformen nicht funktionieren würde, weil es zu scharf formuliert wäre. Es würde sicherlich als „Rage Bait“ (Wut-Köder) funktionieren, um Gegenmeinungen zu forcieren. Eine Entwicklung ist bei solchen Diskussionen jedoch selten zu beobachten. Zu groß ist die Hürde, sich von seiner einmal getroffenen Behauptung wieder zu distanzieren und damit sein Gesicht zu verlieren.
Wollen wir uns persönlich und als Gesellschaft weiter entwickeln, braucht es ein Lernen über Fehler sowie das geduldige Aushalten von Ambivalenz und Unsicherheit. Scham hingegen ist schnell und toleriert nichts davon.
Eine schamzentrierte Kultur erzeugt:
Konformismus,
Angst vor Abweichung und
moralische Simplifizierung.
Ironischerweise bremst Scham genau das aus, was moderne Gesellschaften brauchen:
Eine gesunde Fehlerkultur sowie
Innovativität und Kreativität für mutige Veränderungen.
Wir leben in einer Zeit, die moderne Freiheit will, aber archaische Scham-Mechanismen benutzt, um mit Komplexität fertigzuwerden.
Warum junge Menschen schamsensibler sind, welche Konsequenzen dies für Unternehmen hat und wie damit umgegangen werden kann?
Wenn wir uns nun fragen, warum sich (nicht nur) junge Menschen weniger gerne an ein Unternehmen binden, liegt eine Antwort in der Frage nach der Scham. Versuchen Unternehmen Mitarbeiter*innen mit klaren Werten an sich zu binden, gleicht dies einer klassischen identitätspolitischen Schamkultur: „Bist du für Diversity (Leistung bis zum Umfallen, Führung auf Augenhöhe, Toleranz, …), passt du zu uns. Wenn nicht, bist du hier falsch.“ Junge, digitalisierungs-affine Menschen haben jedoch gelernt, sich bei solchen moralischen Bekenntnisse diplomatisch zurückzuhalten. Sie haben zu oft erlebt, wie schnell der Wind sich dreht. Daher halten sie sich mit öffentlichen Meinungen lieber bedeckt. Dies ist jedoch kein Zeichen für Untentschlossenheit, sondern eine natürliche Reaktion auf unsere Welt.
Um dieses Dilemma zu lösen, braucht es aus Unternehmensseite zweierlei:
Eine echte Beteiligung bei Werteprozessen, damit dieses Instrument tatsächlich identitäts- und bindungsstiftend wirkt. Bei klassischen Schamkulturen gab es eine solche Mitbestimmung nicht.
Einen wieder stärkeren Fokus auf persönliche Reifung und Entwicklung mit der Möglichkeit Fehler zu machen und daraus zu lernen.
Unterstützt werden kann dies durch ein Training des Selbstmitgefühls (für alle). Selbstmitgefühl bedeutet:
Achtsamkeit: Das eigene Scheitern wahrnehmen, ohne sich davon umwerfen zu lassen.
Wohlwollen: Sich selbst als Mensch wahrnehmen, der natürlicherweise Fehler macht.
Entwicklung: Sich selbst als lernendes Subjekt wahrnehmen, das in Zukunft einen solchen Fehler nicht mehr macht.
Dadurch wird ein gesundes Schuldgefühl konstruktiv.
Eine reife (Unternehmens-) Kultur sollte daher …
ein gesundes Schuld-Verständnis für Verantwortungsübernahme sowie eine geduldige Entwicklung und ein kollektives Lernen nutzen,
ein gesundes Schamgefühl auf echte Grenzüberschreitungen beschränken und
eine Wiederaufnahme bei leichten bis mittleren Verfehlungen ermöglichen.
Wer sich also wundert, warum eine klare Positionierung bei Werten nicht automatisch anziehend wirkt und sich (nicht nur junge) Mitarbeiter*innen wenig an Unternehmensprozessen beteiligen und sich weniger als gewünscht an Unternehmen binden: Hierin liegt eine Antwort.
Einen Fehler zu machen lässt sich vom Ursprung des Wortes ableiten: Wir hatten ein Ziel, das wir leider verfehlten. Daraus ableitend lassen sich verschiedene Fragen stellen:
Was das Ziel realistisch, d.h. mit den vorhandenen Mitteln in der vorgegebenen Zeit zu erreichen?
Gab es einen Konsens im Team über das Ziel?
Gab es konkurrierende Ziele?
Hoffnungen wiederum sind selbst Zieldefinitionen, allerdings weitaus vager und langfristiger als es in typischen Projekten üblich ist:
Ein typisches Projektziel lautet: Auslieferung eines Produkts innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.
Ein Hoffnungsziel könnte lauten: Auch wenn das Produkt nicht fristgerecht ausgeliefert wird, wir jedoch glaubhaft kommunizieren, dass es nicht anders geht und der Kunde dennoch auf uns zählen kann, hoffen wir, ihn nicht zu verlieren.
In diesem Sinne könnten zu jedem konkreten Ziel auch Hoffnungsziele formuliert werden, um sich als Team von Beginn an resilienter gegenüber einem Scheitern aufzustellen.
Hoffnung bietet Perspektiven
Hoffnung schafft Sinn und verbindet Menschen miteinander. Sie geht davon aus, dass es möglich ist, dass sich die Zukunft positiv entwickelt. Führungskräfte mit einer hoffnungsvollen Haltung gehen von drei Annahmen aus:
Auch wenn es aktuell schwierig ist, ist die Zukunft dennoch beeinfluss- und gestaltbar.
Menschen sind lern- und entwicklungsfähig.
Fehler sind nicht endgültig, sondern lassen sich entweder durch die Anpassung von Systemen oder die Weiterentwicklung von Menschen verringern oder sogar vermeiden.
Ohne Hoffnung stempeln Fehler Menschen als gescheitert, unfähig oder mindestens überfordert ab.
Mit Hoffnung sind Fehler Orientierungssignale:
Was lernen wir daraus?
Was können wir beeinflussen?
Was können wir tun, um besser mit Fehlern umzugehen?
Die Hoffnung wiederum zeigt uns, in welche Richtung es gehen soll.
→ Fehlerkultur ist damit die praktische Übersetzung von Hoffnung im Alltag.
Hoffnung schafft psychologische Sicherheit als Basis jeder Fehlerkultur
Psychologische Sicherheit entsteht dort, wo Menschen darauf vertrauen, dass …
Ein notwendiges Handeln unter Unsicherheit wichtiger ist als die Vermeidung von Risiken.
Fehler nicht automatisch Sanktionen nach sich ziehen.
Offenheit und Ehrlichkeit zur Aufarbeitung von Fehlern erwünscht ist.
Lernen und Entwicklung höher bewertet wird als Rechtfertigung.
Diese Sicherheit lebt von einer hoffnungsvollen Grundannahme der Führung: Wenn wir handeln, ein Scheitern offenlegen und aus Fehlern lernen, entwickeln sich Systeme und Menschen weiter.
Führung ohne Hoffnung führt oft zu …
… einem Denken in engen Grenzen.
… mehr Kontrolle als Vertrauen.
… Schuldzuschreibungen bei Fehlern.
… einem Vermeiden von Risiken.
… Schweigen und Ausflüchten bei Fehlern.
Führung mit Hoffnung ermöglicht …
… Wachstum durch Handeln unter Unsicherheit.
… ein frühes Ansprechen von Problemen.
… ein ehrliches Aufarbeiten durch Retrospektiven.
… geteilte Verantwortung statt Einzelkämpfertum.
In Krisen wird Hoffnung sichtbar
Gerade in Dauerbelastung, Unterbesetzung oder Vor- oder Unfällen zeigt sich, ob Hoffnung wirklich gelebt wird:
Wird nach einem Fehler gefragt: „Wer war das?“ oder „Was hat uns hierher geführt?“ bzw. „Wie kommen wir wieder gut aus der Sache heraus?“
Geht es nach einem Ausfall um Absicherung oder um Lernen und Entwicklung?
Wird ein fehlerhaftes Verhalten als persönliches Versagen oder als Systemsymptom verstanden?
Hoffnung heißt hier nicht Verharmlosung, sondern Zuversicht trotz Realität:
→ Es war schwierig. Es ist schiefgelaufen. Doch die Vergangenheit ist vorbei. Was zählt ist, es in Zukunft besser zu machen.
Hoffnung schützt vor Zynismus – Fehlerkultur vor Resignation
In vielen Organisationen kippt Belastung irgendwann in Zynismus um, insbesondere wenn Mitarbeiter*innen resilienter werden sollen, das System selbst sich jedoch nicht verändert:
„Wenn ich auf Fehler hinweise und Verbesserungsvorschläge mache, verändert sich doch nichts.“
„Offiziell soll man hier innovativ sein und Neues wagen, darf jedoch keine Fehler machen.“
Eine gelebte Fehlerkultur wirkt dem entgegen, wenn sie glaubwürdig ist. Sie signalisiert:
Eure Erfahrungen zählen.
Eure Hinweise sind relevant.
Veränderung ist möglich.
Ein Fehlermanagement, das nicht daran glaubt, dass sich etwas (oder jemand) zum Besseren verändert, bleibt zahnlos.
Führungskräfte werden zu Hoffnungsträgern durch ihren eigenen Umgang mit Fehlern
Besonders wirksam ist Hoffnung dort, wo Führungskräfte …
… eigene Fehler sichtbar machen.
… Lernprozesse öffentlich reflektieren.
… Verantwortung übernehmen, ohne Schuld zu verteilen.
Nicht Perfektion erzeugt Hoffnung, sondern erlebbare Lernfähigkeit.
Mitarbeiter*innen spüren sehr genau, ob Führungskräfte lediglich Fehler vermeiden wollen oder ob Ihnen Entwicklung wirklich wichtig ist, für sich selbst, aber auch für ihre Mitarbeiter*innen.
In unserer Gesellschaft herrscht spätestens seit Corona ein großes Misstrauen vor. Misstrauen gegenüber dem Staat, der Justiz oder der Polizei. Dieses Misstrauen schwappt auch in Unternehmen, wenn es heißt: „Die da oben …“ Dabei ist Misstrauen an sich wichtig, um Prozesse zu verbessern. Wird es jedoch das gesamte System – Staat oder Unternehmen – angezweifelt, wird es destruktiv. Dann geht es nur noch darum, Fehler aufzudecken und nicht mehr darum Abläufe zu verbessern. Deshalb ist es enorm wichtig, zwischen einem konstruktiven und destruktiven Misstrauen zu unterscheiden.
Konstruktives Misstrauen
Vertrauen gegenüber Personen oder Systemen bleibt erhalten, weil der Fokus auf der Sachebene liegt. Es geht nicht gegen eine grundsätzliche Absicht vermeintlich betrügerischer Personen oder eines „bösen“ Systems.
Verbesserung als Ziel: Ein konstruktives Misstrauen richtet sich auf eine bestimmte Sache, einen Prozess oder eine Tätigkeit, die verbessert werden soll.
Situativ begründet: Ein konstruktives Misstrauen basiert auf konkreten Hinweisen, Erfahrungen oder Daten, die jedoch nicht auf eigenen Faust veröffentlicht werden, um andere an den Pranger zu stellen, sondern als Möglichkeit gesehen werden, Fehler aufzuarbeiten. Eine Aktivierung findet nur situativ statt, wenn sie erforderlich ist. Es geht nicht darum, dauerhaft nach einem Haar in der Suppe zu suchen.
„Ich möchte verstehen, wie es zu diesen Ergebnissen / Entscheidungen / … kam.“
„Sofern ich die Kompetenz mitbringe, würde ich mir gerne ein eigenes Bild machen.“
„Es ist mir wichtig, Prozesse zu verbessern.“
„Es geht mir um die Sache, nicht um eine Vorverurteilung.“
Wirkungen
Erhöht Qualität und Robustheit von Entscheidungen.
Fördert Feedback, Dialog und wechselseitige Verlässlichkeit.
Reduziert Risiken ohne Angstkultur.
Destruktives Misstrauen
Personalisierend bzw. gegen das gesamte System gerichtet: Ein destruktives Misstrauen richtet sich gegen Motive oder Integrität. Anderen Menschen oder dem gesamten System wird unterstellt, dass es grundsätzlich Böses im Sinn hat, heimlich Pläne ausheckt und nur am eigenen Wohl interessiert sind.
Zerstörerisch: Es geht nicht darum, Prozesse oder Systeme zu verbessern, sondern darum, das System an sich infrage zu stellen und es letztlich zu zerstören. Deshalb werden Verbesserungen auf Kritik lediglich als Eingeständnis gewertet, entdeckt worden zu sein, was allerdings an der Gesamteinstellung nichts verändert.
Dauerhaft: Ein grundsätzliches Misstrauen wird zur Grundhaltung. Destruktiv misstrauische Menschen sind stetig auf der Suche nach Fehlern. Deshalb braucht es auch keinen konkreten Anlass für das Misstrauen.
→ Ziele: Das System oder einzelne Personen grundsätzlich in Frage stellen, Kontrolle sichern, Macht ausüben
Typische Aussagen
„Man darf hier ja eh nichts mehr sagen.“
„Ich würde würde ja eigentlich ganz anders vorgehen.“
„Es ändert sich ja doch nichts.“
Wirkungen
Erzeugt Angst, Passivität und Vermeidungsverhalten.
Spaltet die Belegschaft in Optimisten und Pessimisten.
Umgang mit destruktiv misstrauischen Mitarbeiter*innen
Als erstes ist es grundsätzlich wichtig, die misstrauische Kritik eines Mitarbeiters positiv wertzuschätzen im Sinne von: „Danke für die Kritik. Lass uns das genauer ansehen.“
Im Weiteren ist es hilfreich, dieses genauere Hinsehen mit Fragen zu vertiefen, nicht inquisitorisch, sondern immer mit einer offenen, neugierigen Haltung, damit Gegenfragen das Misstrauen nicht noch weiter verschärfen:
„Was genau ärgert dich gerade?“
„Was ist dir besonders wichtig?“
„Wenn wir alles Drumherum wegnehmen: Worum geht es dir wirklich?“
„Welche Befürchtung steckt hinter deiner Aussage?“
„Was hast du konkret beobachtet?“
„Welche Fakten oder Situationen führen dich zu dieser Einschätzung?“
„Was wäre eine alternative Erklärung für das, was du wahrnimmst?“
„Was denkst Du, welchen Einfluss wir als Team und ich als Führungskraft auf die aktuelle Lage haben?“
„Was wäre ein konstruktiver nächster Schritt aus deiner Sicht?“
„Was bräuchtest du, um gut mitzugehen?“
„Was kannst Du selbst machen, damit es besser läuft?“
„Wie würde die Situation aussehen, wenn sie gut genug wäre?“
„Was ist uns aus Deiner Sicht beiden wichtig, trotz unterschiedlicher Sichtweisen?“
„Woran würdest Du erkennen, dass sich die Situation verbessert hat?“
„Was ist die kleinste sinnvolle Veränderung, die realistisch ist?“
„Wie können wir sicherstellen, dass wir aus der Sache etwas lernen?“
„Wie wollen wir beide Kritik so äußern, dass sie uns weiterbringt?“
„Welche Form der Zusammenarbeit möchtest du selbst nicht erleben – und wie tragen wir beide dazu bei?“
„Willst Du, dass sich etwas verändert und Abläufe verbessert werden? Oder willst du grundsätzlich Kritik üben?“
Michael Hübler
