Wer ernsthaft an seinem Gegenüber interessiert ist, signalisiert, dass auch ein Nein auf eine Frage erlaubt ist. Wer lediglich ein Ja hören will, möchte sich bestätigt fühlen.
Privates Beispiel: Für andere kochen
Wer für andere kocht und fragt, ob es schmeckt, es jedoch eindeutig ist, dass ein Nein im Grunde nicht erlaubt ist, wie es nicht nur bei Familienfesten an Weihnachten passiert, hat kein echtes Interesse an seinem Gegenüber, sondern fragt, um sich selbst zu bestätigen.
Berufliches Beispiel: Veränderungen im Unternehmen
Präsentiert der Chef seinen Mitarbeiter*innen eine geplante Veränderung, bspw. einen Umzug oder die Einführung einer neuen Software, und fragt, ob alle dabei sind, jedoch deutlich signalisiert, dass er nur ein begeistertes Ja erlaubt, zeigt ebenfalls kein Interesse an seinen Leuten. Entweder er lässt es gleich bleiben, nachzufragen. Oder er stellt klar, welche Entscheidungen gesetzt und welche zu diskutieren sind.
Hier leistet die bekannte SMART-Regel gute Dienste:
Spezifisch und messbar: Was wird / soll genau passieren?
Attraktiv: In welchem Rahmen könnte das Geplante stattfinden, um es möglichst motivierend zu gestalten?
Realistisch: Halten die Mitarbeiter*innen den vorgestellten Plan für machbar?
Terminiert: Sollte es Anpassungen aufgrund der Diskussion geben: Bis wann soll der neue Plan vorliegen?
In meinen Seminaren diskutieren wir oft über die Bindung von Mitarbeiter*innen. Wenn es schon weniger Personal auf dem Markt gibt, sollten Arbeitgeber und Führungskräfte zumindest die vorhandenen Mitarbeiter*innen an sich binden.
Dabei gibt es zwei Arten von Bindung, eine emotional-soziale und eine sachliche. Die emotional-soziale greift, wenn es um enge Beziehungen geht. Die sachliche hat mit dem Arbeitsumfeld oder der Arbeit an sich zu tun. Für die emotionale kann ein Arbeitgeber sich für seine Mitarbeiter*innen interessieren, Grillfeste oder Teambildungsmaßnahmen veranstalten. Für die sachliche Bindung stehen Karrierechancen, Weiterbildungsangebote, ansprechende Arbeitsräume, Homeoffice und natürlich auch das liebe Geld.
Offensichtlich hat sich in den letzten Jahren etwas verschoben:
Einerseits versuchen Großkonzerne insbesondere im agilen Umfeld durch emotionale Bindungsangebote wie Kicker, P&P-Sessions (Projekte mit Pizza), Fitnessstudio im Keller, usw. den ganzen Mitarbeiter-Menschen an sich zu binden.
Andererseits lehnen v.a. junge Menschen mittlerweile solche Bindungsangebote ab, weil sie wieder mehr Wert auf eine deutliche Trennung zwischen Arbeit und Privatleben legen.
Zudem kommt in Zeiten hoher Mobilität und damit auch Fluktuation eine zu tiefe emotionale Bindung an den Arbeitgeber eher ungelegen.
Das stellt v.a. kleine Unternehmen, bei den Homeoffice nicht funktioniert und die zudem lediglich über ein schmales Budget für Vergütung und Weiterbildungen verfügen vor große Herausforderungen. Intuitiv ist es nachvollziehbar, bei solchen Beschränkungen alles auf die emotional-soziale Karte zu setzen. Eine zu enge Bindung mag jedoch nicht jede*r und kann sogar auf Menschen, die Arbeit und Privates gerne trennen abstoßend wirken. Hier haben große Unternehmen klar die Nase vorn, weil sie Mitarbeiter*innen beides bieten können: Wer mag, kann sich in Anonymität flüchten oder aber von reichhaltigen Angeboten für Bildung, etc. profitieren.
Aus diesem Dilemma könnten kleinen Unternehmen Kooperationen helfen, in denen es zum einen um ein gemeinsames Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen geht. Zum anderen können auch gerade junge Mitarbeiter*innen sich untereinander über ihre Arbeit austauschen. Dabei werden logischerweise auch die Vor- und Nachteile der Arbeitgeber diskutiert, womit freilich die Angst verbunden ist, gute Mitarbeiter*innen an die Konkurrenz zu verlieren. Dies wäre jedoch nur dann der Fall, wenn ein Arbeitgeber tatsächlich schlechter als ein anderer ist. Auf der Habenseite könnte damit Fluktuation verhindert werden, weil bereits vor einem Wechsel klar wird, dass das Gras auf der anderen Seite des Zauns auch nicht grüner ist.
Für Sie als Arbeitgeber oder Führungskraft bedeutet dies, am besten in Austausch mit Ihren Mitarbeiter*innen zu gehen und offen darüber zu diskutieren, welche Art Bindungsangebote sich Ihre Belegschaft wünscht.
Gestern Abend fand nach langer Zeit wieder einmal ein Redekreis in unserem Garten statt. Dieses mal zum Thema Krieg und Frieden:
Wie entsteht Krieg?
Wie wird Frieden gefördert?
Was würdest du tun, wenn es Krieg gibt?
1. Erkenntnis: Die Sicht auf Krieg und Frieden ist immer persönlich. Wer Kinder hat, noch dazu Jungs, hat mehr Angst vor Krieg. Wer Großeltern hat, die vom Krieg erzählten, wurde ensprechend geprägt. Wer keine hatte, griff vielleicht wie ich auf das Buch „Vom Westen nichts Neues“ zurück. Das erste Buch, das mich mit 15/16 Jahren intensiv prägte – für den Rest meines Lebens. Meiner Meinung nach sollte das Buch Pflichtlektüre in Schulen sein.
2. Erkenntnis: Frieden fängt bei uns selbst an. Der Dschihad – noch so eine Erkenntnis aus meiner Bosnien-Reise aufgrund der stetig präsenten Minarette und Muezzins – ist im Ursprung ein heiliger Krieg mit sich selbst im Kampf gegen die eigenen, inneren Dämonen, vergleichbar mit dem Kampf gegen die christlichen Todsünden. Doch ich finde, wir müssen es uns nicht ganz so schwer machen. Es wäre schon viel erreicht, nett zueinander zu sein und anderen Menschen nichts Böses zu unterstellen.
3. Erkenntnis: Krieg und Frieden sind unfaire Gegenpole. Krieg ist eine leicht zu erreichende, materielle Tatsache. Frieden gibt es nicht. Vermutlich gab es seit den ersten Besiedlungen der Erde immer irgendwo auf der Welt Krieg. Laut dem (externer Link) Friedensgutachten 2025 befindet sich der uns so präsente Ukraine-Krieg tatsächlich lediglich auf Platz 14 im Grausamkeitsranking. Ganz oben steht der Sudan, der in unseren Medien so gut wie nicht vorkommt. Wenn wir Frieden niemals erreichen, bedeutet das jedoch nicht, ihn nicht anzustreben. Wir müssen uns jedoch klar machen, dass der Weg zum Frieden wesentlich schwieriger und komplexer ist und vielleicht auch nur die Idee oder einen Hauch von Frieden beinhaltet. Aus diesem Grund meinte Kant, wir hätten die Pflicht zu Hoffen und wie ich finde auch die Pflicht zu Trotzen. Denn wenn wir Frieden niemals in Gänze erreichen, muss es auch darum gehen, mit einem mehr oder weniger kriegsähnlichen Zustand als Zeichen der Resilienz trotzdem umzugehen. Als Sarajevo im Balkan-Krieg vier Jahre lang belagert wurde, gab es dennoch Hochzeiten. Die Menschen spannten zwischen den Häusern Netze, damit die Heckenschützen nicht in die Straßen schauen konnten und taten dort wenigstens für ein paar Momente so, als wäre nichts geschehen.
In den letzten zwei Wochen waren meine Frau und ich in Bosnien-Herzegowina. Das stand schon lange auf unser Reiseliste. Aber mit Kindern und ohne Meer … Nun reisen die Kinder selbst in ferne Länder und wir sind frei, Urlaub sowohl jahreszeitlich als auch örtlich abseits des Mainstream zu machen. Also rein mit dem Reisebericht von Juli Zeh (Stille ist ein Geräusch) ins Gepäck und ab nach Banja Luka, Sarajewo und Mostar.
Eindruck 1: Bosnien gibt es gar nicht, weil keine Straßenschilder in Kroatien auf ein Land jenseits der Grenze hinweisen.
Eindruck 2: Da wir unsere erste Airbnb-Herberge in Banja Luka mitten in der Nacht nicht gleich finden, fragen wir einen jungen Mann auf der Straße nach dem Weg, der uns kurzerhand anbietet, ins Auto zu springen und mit zu fahren, weil das ohnehin auf seinem Weg liegt. Sehr sympathisch. Vor der Tür angekommen, kommen zufälligerweise unsere Gastgeber ebenfalls nach Hause und laden uns kurzerhand auf Bier und Raki ein. Sie spricht perfektes Englisch. Er schenkt nach.
Eindruck 3: In Banja Luka gibt es kein Meer, aber dafür heiße Quellen am Rand des Flusses, in denen alt und jung in Basins kostenfrei thermieren. Ungewohnt und kommunikativ. An den Quellen steht der Satz, dass die Natur für alle da sein sollte.
Die Erkenntnis: Das Land, das es über 30 Jahre nach dem Krieg von außen betrachtet immer noch nicht wirklich gibt (es gibt nur einen Reise- und einen Wanderführer, der immer noch darauf hinweist, die Wege wegen Tretminen nicht zu verlassen), scheint im Inneren recht gut zu leben. Diese Erkenntnis wird sich später fortsetzen. Wer kein Meer hat, badet eben in Flüssen unter Wasserfällen, selbst wenn die Neretva in Mostar als kältester Fluss gerade mal 12 Grad hat.
Das Meer jedenfalls scheint hier niemand außer den zu Tourist*innen zu vermissen.
Amüsante Randnotiz: Wer die DM zurückhaben will, sollte nach Bosnien-Herzegowina reisen. Dort gilt die Konvertible Mark, die damals als Äquivalent zur Deutschen Mark eingeführt wurde und immer noch etwa 1 zu 2 zum € getauscht wird.
Da das hier jedoch kein kompletter Reisebericht werden soll, geht es schnell weiter zu einem Vergleich zwischen Sarajevo und Mostar. Sarajevo wurde 4 Jahre lang belagert und zerschossen. Der Tod ist hier allgegenwärtig, da ehemals öffentliche Parks zu Friedhöfen und Parkbänke zu Brennholz verarbeitet und seitdem nicht mehr aufgestellt wurden. Sarajevo ist rastlos, laut, staubig, stickig und eng. Eine faszinierende Stadt, aber auch eine Stadt, die in mir innere Fluchtimpulse auslöste. In Mostar herrschte ebenfalls ein erbitterter, komplizierter und langwieriger Krieg. Im Vergleich zu Sarajevo ging Mostar jedoch einen anderen Weg. Freilich hat es Mostar leichter: Weniger räumliche Enge, mehr Geld durch Tourismus und einen Fluss, der an Schönheit seines Gleichen sucht sind eine Menge Holz. Doch zumindest eine Idee könnte sich Sarajevo abschauen: In Mostar kümmert sich ein Verein darum, u.a. im Rahmen von Festivals Gebäude mittels Graffiti zu verschönern. Auch in Mostar gibt es Gebäude, die man im Grunde abreißen müsste, wenn genügend Geld da wäre. Beispielsweise den Sniper-Turm, von dem aus die Scharfschützen von der kroatischen auf die bosniakische Seite schossen. Doch wenn sowohl ein Abriss als auch eine Renovierung zum Mahnmal zu teuer sind, bleibt immer noch ein Aufhübschen mit Graffiti.
Und auch der Humor darf nicht fehlen, was die reichhaltige Graffiti vor einer Justizanstalt belegt:
Was sich daraus lernen lässt: Wenn es keine perfekten Lösungen gibt, besteht immer noch die Möglichkeit, eine Situation zu verbessern und vielleicht sogar Jahrzehnte mit dieser unfertigen Situation zu leben. Was also lässt sich tun, um eine aktuell unveränderbare Situation, bspw. eine dauerhafte Unterbesetzung im Team, zumindest ein wenig erträglicher zu machen?
In Veränderungsprozessen gilt es als gesetzt: Man muss seine Leute mitnehmen. Dennoch funktioniert es oft nicht:
Die einen wollen nicht (mehr), weil sie kurz vor der Rente stehen.
Die anderen können (noch) nicht, weil ihnen die Erfahrungen und/oder Kompetenzen fehlen.
Durch diesen Sand im Getriebe bleibt so manch engagiertes Projekt auf der Strecke. Schnell wird der Schwarze Peter herum gereicht:
Die Geschäftsleitung ist schuld, weil sie den Changeprozess unsauber aufgesetzt hat.
Nein! Die Führungskräfte sind schuld, weil sie nicht intensiv genug auf die Sorgen ihrer Mitarbeiter*innen eingegangen sind.
Nein! Die Mitarbeiter*innen sind schuld, weil es immer welche gibt, die alles madig machen.
Auf englisch gibt es dazu den „schönen“ Begriff des Blame-Game, das jedoch außer Unmut und Frust keinen wirklichen Erkenntnisgewinn bringt.
Aber was wäre, wenn Sie die komplett falsche Strategie verfolgen? Was wäre, wenn Sie Ihre Mitarbeiter*innen zwar mitnehmen sollten, wenn aber dieses Mitnehmen Grenzen hat, weil Ihre Leute Partizipation nur bedingt gewohnt sind?
Spannungsfelder in Veränderungen
Damit sind wir bei den Spannungsfeldern in Veränderungen angekommen:
Natürlich wäre es toll, eine Veränderung aus eigenem Antrieb, schnell, mit großen Zielen und für alle gleich durchzuziehen. Aber ist das wirklich sinnvoll? Und passt es zum Unternehmen?
Bei solchen Spannungsfeldern geht es nicht um ein Entweder-Oder, sondern darum, sich der eigenen Veränderungsstrategie fragend zu nähern:
Wann brauche ich schnelle Erfolge?
Was an der Veränderung ist selbstbestimmt und was nicht?
Wann brauchen wir eine einheitliche Vorgehensweise und wie setzen wir Speziallösungen um?
Wofür brauchen wir idealistische Ziele und wann reichen einfache, vorübergehende Lösungen?
Was für die Planungsphase gilt, gilt freilich auch für die Umsetzung und Begleitung:
Was muss hierarchisch vermittelt werden, um Sicherheit zu geben? Und wie viel Mitbestimmung ist sinnvoll?
Wann brauchen wir Spielraum im Plan?
Was würde die Mitarbeiter*innen verunsichern und muss deshalb noch zurückgehalten werden?
Ab wann gefährdet die Veränderung unsere alltägliche Stabilität, weshalb Widerstände aus der Belegschaft ein wertvoller Hinweis sein können?
Auf welche emotionale Äußerungen sollten wir eingehen?
Je mehr Fragen Sie sich stellen und klären, desto transparenter wird Ihre Strategie, damit keine falschen Erwartungen entstehen und das Blame-Game hoffentlich der Vergangenheit angehört.
Positiv, Humorvoll, Wissenschaftlich fundiert
Diese Website benutzt Cookies. Wenn Sie die Website weiter nutzen, gehen wir von Ihrem Einverständnis aus.
Michael Hübler
