Archiv der Kategorie: Zeit- und Stressmanagement

Mehr Führung wagen

Wir leben in einer Zeit, in der Selbstständigkeit und Beteiligung als hohe Werte gelten. Sowohl in der Arbeit als auch privat. Wir erledigen unsere Bankgeschäfte selbst, sollen uns eine fundierte Meinung bilden (am besten zu allem) und uns in Diskussionen einbringen, im Homeoffice eigene Entscheidungen treffen und uns in Teamprozesse partizipativ einbringen.

Soweit so gut. New Work ist eine feine Sache. Es macht ja die Menschen durchaus glücklich und zufrieden, wenn sie nach ihrer Meinung gefragt werden, selbst- und mitbestimmen dürfen. Vermutlich will kaum jemand von uns zu einer Führung nach Gutherren-Manier zurück.

Kann es jedoch sein, dass die ständige Selbst- und Mitbestimmung viele Menschen nach einer anfänglichen Euphorie überfordert?

Kann es sein, dass die Überindividualisierung unserer westlichen Welt im Homeoffice viele Mitarbeiter*innen zunehmend vereinzelt und sie sich sehnlichst ein soziales Auffangbecken wünschen, in dem sie für kritische Entscheidungen nicht selbst verantwortlich sind?

Kann es sein, dass sich im Zuge krisenhafter Bedingungen (hohe Fluktuation, Krankheitswellen, strukturelle Dauerunterbesetzung, private soziale Belastungen, etc.) viele Mitarbeiter*innen weitaus weniger Partizipation und Selbstbestimmung wünschen, sondern stattdessen wieder mehr Regeln, vorgegebene Dienstpläne und klare Verhaltensanweisungen?

Brauchen wir folglich gerade in Krisenzeiten wieder eine deutlichere Führung, die ihren Mitarbeiter*innen einen Krisenplan vorgibt, in dem beschrieben wird, dass es in Notfällen nur noch um ein Überleben im weitesten Sinn geht, indem weniger dringende Projekte verschoben werden, eine 80%-Leistung nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist, Meetingzeiten reduziert werden, usw.?

Aus meiner Erfahrung ist es genau das, was sich überforderte Mitarbeiter*innen in Krisenzeiten wünschen und erhoffen, sich jedoch selten auszusprechen trauen, weil es nicht dem Zeitgeist entspricht.

Umgang mit Stress und Corona-Burnout

2021. Was für ein Jahr? Wer hätte das gedacht? Nachdem 2020 bereits mehr als herausfordernd war. Für mich persönlich ist es schon das 3. Ausnahme-Jahr in Folge. 2019 hatte ich massive Zahnprobleme. Nichts Ungewöhnliches mit Ende 40. Hätte dennoch nicht sein müssen. Wenigstens mussten damals bei meinem Zahnarzt Spezialisten aus der Schweiz eingeflogen werden. Auch darauf hätte ich verzichten können. Egal. Als 2019 vorbei war, dachte ich mir: 2019 klingt ohnehin nicht nach einem Top-Jahr. Aber 2020 wird alles besser. Neues Gebiss, neuer Biss.

Was dann kam wissen wir. 2021 wurde zumindest ein wenig besser. Oder auch nicht. Vielleicht haben wir uns lediglich daran gewöhnt, dass kurzzeitig wieder einiges möglich ist, gerade in freiberuflichen Branchen. Doch schon im Sommer war klar: So locker wie wir das gewohnt sind, ist das nicht wirklich.

Und jetzt? Wer auf Expertenmeinungen hofft, könnte auch von 2022 enttäuscht werden. Nichts genaues weiß man nicht. Wenigstens können wir darauf achten, wie es uns geht. Uns und unseren Familien, unseren Freunden und Kolleg:innen.

Der Stress erscheint jedenfalls enorm. 2021 war ich beinahe ausschließlich mit drei Themen unterwegs: Achtsamkeit und Konfliktmanagement. Auf sich selbst zu achten (gerade im Homeoffice), um keinen Corona-Burnout zu bekommen und auf andere zu achten, um Freundschaften nicht zu verlieren, insbesondere wenn diese andere Meinungen vertreten oder sich in Distanz befinden.

Vor zwei Wochen ging ein 5-wöchiges Achtsamkeitstraining für Angestellte der Universität Dresden zu Ende. Online. In kleinen Dosen. Mit Reflexionen und MP3s zwischen den Treffen. Ein Trainingsmodell mit Zukunft. Ein Modell, das sich in der Form ohne Corona nicht so schnell etabliert hätte. Dafür kann ich dankbar sein.

Letzte Woche hatte ich das letzte Konfliktmanagementtraining für Führungskräfte für dieses Jahr. Auch hier spielen Corona-Themen natürlich eine Rolle. Mit unterschiedlichen Meinungen zu Corona und den Maßnahmen umzugehen erscheint mir derzeit eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte. Um Konflikte soll es hier nicht weiter gehen. Dazu hab ich an anderer Stelle mehr geschrieben. Doch auch Konflikte führen zu Stress. Darum soll es hier gehen.

Die eigene Lebensbalance erhalten

Das Jahr endet. Aber der Stress geht weiter. Umso wichtiger ist es, sich seine eigene Lebensbalance zu erhalten, um etwas zu verhindern, das ich Corona-Burnout nenne: Du drehst dich im Kreis, weißt zwar nicht genau, ob es sinnvoll ist, was du tust, aber machst dennoch weiter. Muss ja.

Auf bookboon gibt es einige Hörbücher von mir zu Themen wie Achtsamkeit, Umgang mit Stress oder Zeitmanagement im Homeoffice. 2020 und 2021 entstanden für meinen dänischen Verlag beinahe 200 Experttalks zwischen 8 und 30 Minuten. Der Zugang zu bookboon (derzeit 6,99 € pro Monat) lohnt sich schon beinahe wegen meiner eigenen, kleinen Bibliothek. Eigenlob Ende. Zudem gibt es seit Mitte 2021 regelmäßige Onlineseminare für die Abonnenten zu Themen wie „Passive Aggressivität“, „Führung als Vorbild“ oder „Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern“. Es könnte sich also lohnen, bei bookboon einzusteigen. Werbeblock Ende.

Als Appetithappen (und als Belohnung bis hierhin durchgelesen zu haben) finden Sie hier zwei exklusive Experttalks:

  1. Reflexionen über eine gelingende Work Life Balance: Ideal zum Abschluss des alten oder Beginn des neuen Jahres. Wer es lieber schriftlich haben möchte: Reflexionsfragen zur Lebensbalance
  2. Rhythmen im Homeoffice: Im Homeoffice sind wir weniger abhängig von sozialen Rhythmen wie der Mittagspause oder dem Gang zum Kaffeeautomaten. Dies bietet die Chance, sich stärker an eigenen biologischen Rhythmen wie Müdigkeit oder Bewegungsdrang zu orientieren, was allerdings ein gutes eigenes Selbstmanagement voraussetzt.

Viel Spaß damit und einen guten Start ins neue Jahr.

Wann ist Agilität sinnvoll und wann nicht?

Der Hype um agile Vorgehensweisen dringt in alle Bereiche vor. Dabei wehren sich manche Mitarbeiter vehement gegen die Veränderungen, die stetige Anpassungsprozesse mit sich bringen. Dass sie mit dieser Weigerung ab und an durchaus recht haben, zeigt die folgende Auseinandersetzung damit, wann Agilität sinnvoll ist und wann nicht:

  1. Manche Tätigkeiten und Abläufe sind für stetige Anpassungsprozesse schlichtweg nicht geschaffen. Adaptionsprozesse würden nur zu einem Chaos führen.

  2. Es gibt Tätigkeiten und Abläufe, bei denen es cleverer ist, Experten zu fragen anstatt Kunden. Der Kunde hat zwar Bedürfnisse und oft auch clevere Ideen, ist oftmals aber auch momentgetrieben, zum Beispiel übertrieben preisorientiert, ohne an langfristige Effekte seines Kaufverhaltens zu denken.

  3. Am prädestiniertesten für Schwarmintelligenz und Agilität sind komplexe, undurchsichtige Situationen, die zuerst einmal geklärt werden müssen.

  4. Chaotische Situationen hingegen können durch eine agile Führung zu Panik führen. In diesen Situationen braucht es eine klare Führung und Lenkung, um die Kontrolle über die Situation zurück zu gewinnen.

Da Bilder mehr als 1000 Worte sagen: Ein Schiff macht sich auf die Reise.

  1. Das Schiff wird gepackt. Dazu gibt es klare Listen, Vorgaben und logische Abläufe.

  2. Für die Reise braucht es Experten im Team, die navigieren, steuern, kochen können, usw. Auf die Essenswünsche der Crew einzugehen, ist sinnvoll. Eine Kartoffelsuppe kann jedoch nur gekocht werden, wenn genügend Kartoffeln da sind.

  3. Strandet das Schiff auf einer Insel, in der es nicht mehr darum geht, zu navigieren oder zu kochen, in der also die Experten überfragt sind, ist es sinnvoll, alle Crewmitglieder vom Offizier bis zum Ruderer, nach ihrer Meinung zu Erkundung der Insel zu befragen.

  4. Gerät das Schiff in einen Sturm, muss der Kapitän, evtl. in Absprache mit dem Steuermann, klare Ansagen machen, bis sich der Sturm wieder legt.

Empfehlungen zum Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Studien belegen, dass Führungskräfte überproportional viel Zeit in die Lösung von Konflikten investieren. Dabei wird deutlich: Die kleinen Alltagsprobleme aufgrund von Stress sind es nicht, die Führungskräfte so viel Energie kosten, sondern die Beschäftigung mit dauerhaften, schwer zu lösenden Konflikten. Selbst wenn diese nicht allzu häufig vorkommen, kosten sie doch eine Menge Zeit und Nerven, insbesondere, wenn wir nicht nur die Durchführung der Konfliktklärungsgespräche, sondern auch die Vorbereitung und ständige geistige Beschäftigung mit dem Konflikt berücksichtigen. Von der bremsenden Energie im gesamten Team ganz zu schweigen.

Im Zentrum dieser Thematik stehen schwierige Mitarbeiter, die es schon immer gab, deren Auftreten jedoch nach meinen Seminar-Erfahrungen anscheinend zunimmt. Vielleicht, weil der Egoismus zunimmt, die Bindungsfähigkeit und das Aushalten anderer Meinungen abnimmt und die Unzufriedenheit vieler mit ihrem Leben im Allgemeinen zunimmt: „So vielen geht es besser. Nur mir nicht!“ Die Zunahme des Stresses am Arbeitsplatz durch Arbeitsverdichtung, Personalmangel, Ungewissheiten und der Gefahr biographischer Brüche tut das Übrige, um einen jahrelang vor sich hin brodelnden Vulkan zur Explosion zu bringen.

Im folgenden finden Sie 8 Empfehlungen zum möglichst produktiven Umgang mit schwierigen Mitarbeitern:

  1. Die Biographie Ihrer Mitarbeiter kennen(lernen): Zu wissen, was hinter schwierigen Typen steht, welche Geschichte sie mitbringen und welche Beweggründe sie haben, ist hilfreich, um offener mit ihnen umzugehen und Verständnis für sie aufzubringen.
  2. Die Auswirkungen von Stress kennen und Bedingungen für Normalität fördern: Während schwierige Konflikttypen unter Stress überreagieren, sind sie in Normalphasen meist sehr wertvoll. Lernen Sie diese Bedingungen der Normalphasen kennen und reflektieren Sie darüber, was Sie konkret tun können, um Stress zu reduzieren oder die Normalphasen auszudehnen.
  3. Teammitglieder entsprechend der Projektphasen einbinden: In jeder Projektphase sind andere Fähigkeiten der Teammitglieder wichtig. Zu Beginn sind versponnene, kreative Ideen wichtig, während später Kritik angebracht ist. Fragen Sie die Kompetenzen Ihrer Teammitglieder entsprechend der Projektphasen an, um sie gezielt(er) zu nutzen, zu kanalisieren und schwierigen Mitarbeitern so das Signal zu geben, dass sie wertvolle Teammitglieder sind, sofern sie lernen, ihre Eigenarten zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.
  4. Offizielle und geheime Wünsche der Mitarbeiter erkennen und ansprechen: Jeder Mensch verfügt über offizielle und geheime Seiten. Ein Perfektionist könnte beispielsweise den Wunsch haben, viele Dinge auszuprobieren, traut sich jedoch nicht, weil er Angst vor Fehlern hat. Daher geht er den vermeintlich einfacheren Weg, indem er das, was er kann bis zum letzten Komma umsetzt. Wird er auf seine geheimen Wünsche angesprochen, wird er dies verleugnen. Seine Fähigkeiten der Zuverlässigkeit ausschließlich anzusprechen, liegt nahe, zementierte jedoch sein ohnehin vorhandenes Muster der Perfektion. Daher ist es wichtig, beides anzusprechen, denn: Wer so zuverlässig ist, sollte es sich gönnen, in einem kleinen Rahmen etwas ausprobieren, um auch darin – nach und nach – zuverlässiger zu werden.
  5. Kollateralschäden verhindern: Lernen Sie abzuschätzen, wann Sie bei einem schwierigen Mitarbeiter eingreifen sollten und welche Möglichkeiten Sie dafür haben, mit Unzufriedenheiten umzugehen, bevor sich die Unstimmigkeiten aufs Gesamtteam auswirken. Dies muss nicht immer in Randständigkeiten enden, sondern kann das Ziel anstreben, auf einer professionellen Ebene miteinander auszukommen, wenn geklärt wurde, dass Sympathie in der Arbeit nicht immer vorhanden sein muss.
  6. Eigene Schattenanteile erkennen: Erkennen Sie, warum genau dieser Typ Sie so sehr nervt und was dies mit Ihnen zu tun hat. Zeigt ein Mitarbeiter ein Verhalten, das Sie von sich selbst kennen, jedoch nicht mögen oder das Sie sich in Ihrer Position als Führungskraft nicht erlauben, zeigt er zum Beispiel Emotionen wie Leiden, Migräneattacken oder Grantigkeit, folgt der Mitarbeiter damit einem Bedürfnis, das Sie selbst, wenn es vorhanden ist, unterdrücken.
  7. Erkennen, wer im Falle eines „Angriffs“ das Ursprungsproblem hat: Lernen Sie zu erkennen, was an der Kritik oder einem Angriff eines unzufriedenen Mitarbeiters Ihr Problem ist und was nicht. Der „Angriff“ eines Nörglers „Das haben wir ja noch nie so gemacht“ ist zuallererst sein Problem und nicht Ihres. Und nur, wenn Sie diesen „Angriff“ nicht zu Ihrem machen, bewahren Sie sich vor einer Verteidigungshaltung und können in Folge den tieferen Kern der Unzufriedenheit des Nörglers klärend erfragen. Die Frage des Problemeigentums entscheidet auch darüber, welche Interventionsmöglichkeiten Sie anwenden sollten: Während Sie sich bei einem Frontalangriff mit der Gefahr nachhaltiger Kollateralschäden schützen bzw. Ihr Gegenüber in seine Grenzen verweisen sollten, ist es bei einer tiefgreifenden Unzufriedenheit Ihres Gegenübers sinnvoller, dieser fragend auf den Grund zu gehen, ohne sich zu verteidigen. Am Ende des Tages haben in der Regel beide, sowohl der Problemeigentümer als auch sein Gegenüber eine Verantwortung, das Ursprungsproblem gemeinsam zu lösen.
  8. Die Grenze der eigenen Handlungsfähigkeit erkennen und verdeutlichen: Bestimmen Sie für die Grenzen Ihrer Handlungsfähigkeit, der Machbarkeit, Ihrer Verantwortung und des Selbstschutzes. Denken Sie daran: Sie sind nicht nur für einzelne schwierige Teammitglieder zuständig, sondern für das gesamte Team. Zudem gibt es „Fälle“, die beim Therapeuten besser aufgehoben sind als bei Ihnen als Führungskraft. Persönliche Grenzziehungen beginnen damit, die Beratungszeit für ein besonders bedürftiges Teammitglied auf einen bestimmten Zeitraum zu begrenzen, beispielsweise eine persönliche Besprechung der positiven und negativen Vorkommnisse einmal pro Woche jeweils eine halbe Stunde lang. Sie setzen sich fort, indem Sie besonders redefreudigen Kollegen eine begrenzte Redezeit verordnen und enden damit, eine lange Phase intensiver Bemühung nicht frustriert, sondern offiziell nach rechtzeitiger Ankündigung und Absprache mit dem schwierigen Teamtypen zu beenden. Die Zusammenarbeit läuft freilich weiter, allerdings nur auf einer Ebene der reinen Notwendigkeiten.

Wie Sie diese 8 Punkte konkret umsetzen und sich als Führungskraft positionieren, erfahren Sie im Zwei-Tages-Intensiv-Seminar „Umgang mit schwierigen Mitarbeitern“.

Bei Interesse: info@m-huebler.de oder 0911 / 7662641

Stichwort: Schwierige Mitarbeiter

Auswirkungen der Digitalisierung auf Führung

Management vs. Führung

Worum kümmert sich Management? Ein Manager sichtet, bewertet und delegiert Aufgaben. Ein Manager plant, strukturiert und organisiert. Ein Manager ‚verwaltet‘ Aufgaben, Prozesse, Projekte und organisiert diese möglichst deckungsgleich mit den Zeitbudgets seiner Mitarbeiter. Manager gehen sachorientiert an Aufgaben. Manager fragen sich, was in welcher Zeit zu tun ist.

Eine Führungskraft führt. Sie geht als Leitfigur voran, gibt Orientierung im alltäglichen Chaos, agiert werteorientiert, ist standhaft, visioniert, motiviert, treibt an, gibt Feedback, zieht Grenzen, schlichtet Konflikte, betreibt Bindungsarbeit und hilft in Identitäts- und Loyalitäts-Krisen. Führungskräfte gehen beziehungsorientiert an Aufgaben. Führungskräfte fragen sich, wie und warum Aufgaben erledigt werden sollen.

Auswirkungen der Digitalisierung auf Führung

Digitalisierungsmaßnahmen werden in Zukunft einen Großteil der Managementaufgaben übernehmen. Der Computer bestimmt dann, was in welcher Zeit zu erledigen ist, welche Ressourcen dafür erforderlich sind oder an wen ich mich im Fall X wenden kann. Jüngere Generationen starten ohnehin mit der Haltung in den Beruf: Ich weiß, was ich tun muss. Ich weiß, wo ich nachsehen muss. Ich habe alles im Griff und führe (eigentlich manage) mich selbst. Damit fällt ein Großteil klassischer Managementaufgaben weg. Übrig bleiben Führungsaufgaben, für die bisher so wenig Zeit war. Führungsaufgaben, die nötig sind, weil unter der Schwelle hoher Medienkompetenz nach wie vor Unsicherheiten lauern.

Führungsvakuum oder Führungsfreiraum?

Flex_Ind_Dig
Digitalisierung, Flexibilisierung und Individualisierung

Dadurch entsteht ein Führungsvakuum. Führungskräfte müssen Ihre neue Rolle erst finden. Es besteht aber auch die Chance zu einem Führungsfreiraum zur Entwicklung von Visionen, Ideen und der Ausübung von Beziehungsarbeit.

Führungskräfte sollten sich mit folgenden Fragen auseinander setzen:

  • Was ist wirklich wichtig? Wie vermittle ich Prioritäten?

  • Wie motiviere ich und vermittle den Sinn unserer Arbeit?

  • Wie helfe ich meinen Mitarbeitern bei Konflikten und Stress?

  • Wie vermittle ich v.a. jungen Mitarbeitern Orientierung, die vor lauter Selbststeuerung, -organisation und Eigenkontrolle vergessen, sich selbst zu regulieren und sich übernehmen?

  • Wie helfe ich Mitarbeitern bei ihrer Balance zwischen Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit, Projektarbeit und Freizeit?

  • Wie begrenze sich individuelle Spielräume von Mitarbeitern, die ihre Leistung schlecht selbst einschätzen können und sich überfordern?

  • Welche Feedbacksysteme zur Wertschätzung der Arbeit etabliere ich?

Das Rad lässt sich nicht zurückdrehen. Besser wir machen das Beste daraus!