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Ein New Work Manifest auf der Basis einer positiven Führung

  1. Konzentration auf das Wesentliche: Fallen Sie nicht auf Effekthascherei oder Kosmetik herein. Sie helfen Ihren Mitarbeiter:innen nicht, indem Sie alles bunt und neu gestalten, sondern eher damit, ihnen Bedürfnisse zu erfüllen, die ihnen wirklich wichtig sind. Dies kann mit der Lebensbalance der Mitarbeiter:innen zu tun haben oder in eine lebensphasenorientierte Personalpolitik (externer Link!) eingebettet sein.
  2. Prävention statt Reparatur: Setzen Sie die Präventionsbrille auf. Während sachliche Zwänge uns zwingen, in kurzfristigen Zusammenhängen zu denken, wirkt sich die Belastung der Mitarbeiter:innen und damit Ausfälle wegen psychischen oder physischen Krankheiten langfristig aus und gerät daher leicht aus dem Blick. Eine positive Atmosphäre im Unternehmen schafft hier Abhilfe.
  3. Emotionale Kompetenz: Eine positive Haltung einzunehmen bedeutet nicht, negative Gefühle zu unterdrücken. Auf der Basis einer positiven Stimmung lässt sich jedoch Kritik leichter äußern als auf der Grundlage einer dauerhaft angespannten Stimmung.
  4. Jeder Mensch ist einzigartig: Jeder Mensch besitzt einzigartige Talente, die es zu entdecken und einzusetzen gilt. Eine moderne Führungskraft darf sich gerne als Talentscout fühlen, um sich gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen auf die Suche nach diesen schlummernden Talenten zu machen und alles dafür zu tun, um möglichst viele Potentiale freizusetzen. Dafür ist eine neugierige, fragende Führungshaltung hilfreich.
  5. Führung und Zusammenarbeit: Ob im Großraumbüro oder im Homeoffice: Während Führungskräfte ihre Rolle aufgrund der veränderten Bedingungen neu definieren müssen, sind auch Mitarbeiter:innen gezwungen, ihre Mitarbeit zu überdenken. Führung, beispielsweise in der Gesundheitsfürsorge, wird nach wie vor Bestand haben. Alte Hierarchien weichen jedoch einer neuen Zusammenarbeit. Um dahin zu kommen, ist es wichtig, das Selbstwertgefühl und den möglichen Einfluss der Mitarbeiter:innen zu klären.
  6. Prozesse steuern mittels Feedback: Die Führungskraft der Zukunft ist mehr Beobachter und spontaner Feedbackgeber als langfristiger Planer. Als Coach begleitet sie ihre Mitarbeiter:innen und gibt ihnen Impulse, um sich zu verbessern und weiterzuentwickeln.
  7. Das Beziehungskonto: Eine Beziehung lebt von gemeinsamen Erfahrungen. Sind diese weitgehend positiv und durch Wertschätzung, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Respekt geprägt, entsteht eine tragfähige Bindung, auf deren Basis sich auch Kritik leichter äußern lässt als auf der Basis von Skepsis und Misstrauen.
  8. Der Entropie entgegen wirken: Beziehungen und Bindungen zerfallen von alleine. Vertrauen ist schneller verloren als es gewonnen wird. Dies gilt für Kund:innen ebenso wie für Kolleg:innen. Die Etablierung einer Vertrauens- und Wertschätzungskultur ist daher mit einem hohen Aufwand verbunden. Wir können dies als das Prinzip der Roten Königin aus Alice im Wunderland bezeichnen. Die Rote Königin muss sich bewegen, um wenigstens auf der Stelle zu stehen.
  9. Respektvolle Autonomie: Mitarbeiter:innen zu helfen ist unlauter, wenn sie dadurch abhängig werden. Das oberste Prinzip einer Führungskraft als Coach sollte immer „Hilfe zur Selbsthilfe“ lauten. Dabei bestimmen Mitarbeiter:innen selbst, wie viel Hilfe sie benötigen und bleiben damit trotz Unterstützung autonom.
  10. Fehler als zentraler Aspekt unserer Menschlichkeit: Ein Unternehmen, das sich New Work und eine positive Führung auf die Fahnen schreibt, kommt am eigenen Umgang mit Fehlern nicht vorbei. Dabei sollten wir uns vor Augen halten, dass das Grundprinzip des Menschen nicht Perfektionismus ist – dafür sind Algorithmen zuständig – sondern Fehlbarkeit. Dies fing bereits in der Bibel an, als Adam von der verbotenen Frucht naschte, erst am Apfelbaum und später an Eva. Diese (Fehl-) Entscheidung führte jedoch zum Ausgang des Menschen aus seiner ursprünglichen Mündigkeit. Auch heute noch mögen Algorithmen zwar perfekt funktionieren, der Mensch jedoch entdeckt mit Hilfe vermeintlicher Fehler neue Welten, von denen er nicht einmal wusste, dass es sie gibt.
  11. Die Dankbarkeitsbrille: Dankbarkeit ist eines der mächtigsten Instrumente der Führung und Zusammenarbeit. Gleichzeitig geht die Dankbarkeit in der Hektik des Arbeitsalltags oftmals unter. Es scheint manchen Führungskräften peinlich zu sein, ihre Dankbarkeit zu äußern und erinnert sie vielleicht auch an ihre eigene Fehlbarkeit. Dabei wirkt eine Dankbarkeitsbrille wie ein Optimismusfilter: Ich sehe die Dinge, die funktionieren und für die ich dankbar sein darf und nicht nur die, die mich ärgern. Für die Mitarbeiter:innen ist eine geäußerte Dankbarkeit meist ebenso ungewohnt und daher umso mächtiger als Bindungskitt.

Diese 11 Punkte eines Manifests für eine New Work Kultur auf der Basis einer positiven Führung wurden dem demnächst erscheinenden Buch

Ein New Work Mindset – Die AGBs einer positiven Führungskultur“

entnommen.

Eine Kurz-Version existiert bereits als eBook (externer Link!).

Führung auf Distanz

Das Corona-Virus hat Deutschland im Griff. Und vermutlich wird uns das Virus nicht nur ein paar Wochen, sondern Monate, vielleicht sogar Jahre begleiten. Zur Eindämmung des Risikos der Ansteckungsgefahr wird Mitarbeitern empfohlen, sofern möglich, im Homeoffice zu arbeiten. Ein Thema, mit dem ich als Trainer seit gut zwei Jahren, u.a. aufgrund der Einführung der eAkte unterwegs bin und Organisationen jeglicher Couleur berate. Ein Thema, das vermeintlich einfach ist – die Technik hätten wir – und das dann doch nicht so leicht umzusetzen ist.

Letztes Jahr kam dazu von mir auf bookboon.com ein eBook (Achtung! Externer Link!) heraus, das die wesentlichen Aspekte zusammenfasst.

Dabei geht es um folgende zentrale Fragen und Antworten einer Führung auf Distanz:

1. Passen mobile Arbeitsplätze zu unserem Unternehmen, unserer Abteilung, unseren Teams und den Aufgaben des Mitarbeiters?

Ob virtuelle Arbeitsplätze zu Ihnen oder Ihren Teams passen, hängt davon ab, wie abhängig die Mitarbeiter voneinander mit ihren Aufgaben sind. Ein Team das gemeinsam kreative Ideen entwickelt wird sich schwerer tun, wenn sie losgelöst voneinander arbeiten. Ein Mitarbeiter, der sich am Montagmorgen klar abgrenzbare Aufgaben abholt hat es dagegen leichter.

2. Welche typischen Probleme ergeben sich durch eine Führung auf Distanz?

  1. Identifikation mit dem Unternehmen
  2. Bindung zum Team und der Umgang mit Unklarheiten und Konflikten
  3. Nicht vorhandene/bekannte Netzwerke
  4. Einsamkeit
  5. Unklare Strukturen und Organisation
  6. Fairness in der Aufgabenverteilung
  7. Nicht funktionierende oder unpassend angewandte Technik

3. Wie sollten wir virtuell kommunizieren?

Schwierigkeit der Themen: Grundsätzlich werden synchrone (Video- und Telefonkonferenzen, Chats) und asynchrone (E-Mails, Lernvideos, Online-Kalender, Wikis, Weblogs) Kommunikationsmedien unterschieden. Auf asynchrone Medien kann ich zugreifen, wann ich will. Sie dienen in erster Linie dem Austausch von Informationen. Wird es diskussionsbedürftiger oder konfliktanfälliger, brauche ich eine synchrone Kommunikation.

Abspeicherung der Informationen: Brauche ich Informationen nicht nur jetzt, sondern auch in nächster Zeit, ist es sinnvoll, asynchroner zu arbeiten.

Trennung von synchroner und asynchroner Kommunikation: Sofern es geht, sollten die beiden Kommunikationsarten getrennt bleiben. Es ist wenig sinnvoll, eine Videokonferenz einzuberufen, bei der die Mitarbeiter aus nah und fern erst einmal über bestimmte Fakten informiert werden, während manche die Fakten bereits kennen und sich fragen, was sie die nächste halbe Stunde tun sollen. Dies geht eleganter per Vorab-Email.

Synchrone Medien als Bindungstool: Während mit asynchronen Medien Informationen zeitsparend vermittelt werden, sind synchrone Medien ideal, um Bindungen zu vertiefen.

4. Welche Möglichkeiten gibt es, mobile Arbeitsplätze im Unternehmen einzuführen?

Es gibt ganz unterschiedliche Ansätze, mobile Arbeitsplätze im Unternehmen einzuführen. Zwei Beispiele:

  • Manche Unternehmen beschließen, nach und nach allen Mitarbeitern einen Heimarbeitsplatz zu genehmigen – auch den Führungskräften – und ziehen dies im Rahmen eines mehrjährigen Projektes durch. In einem Pilotprojekt gehen einige Führungskräfte ins Homeoffice, um erste Erfahrungen zu sammeln. Dann gehen ausgewählte Mitarbeiters in Telearbeit. Und schließlich werden im Halbjahrestakt immer mehr Mitarbeiters zumindest teilweise „nach Hause“ geschickt. Dabei ist es wichtig, dass es zwar die grundsätzliche Erlaubnis gibt, einen mobilen Arbeitsplatz einzunehmen. Dass es jedoch ebenso von der Art der Arbeit und den Kompetenzen des Mitarbeiters abhängt, ob dies auch passt.
  • Andere Unternehmen starten mit Ausnahmeregelungen: Kommt ein Handwerker, musst du keinen Urlaub nehmen, sondern kannst bis zu 10 mal im Jahr zuhause bleiben. Auch damit werden Erfahrungen gesammelt. Nach und nach werden diese Ausnahmeregelungen ausgeweitet bis hin zu einer Regelung die lautet: 50 mal im Jahr ist es OK, von zuhause aus zu arbeiten.

5. Was bedeutet Führung auf Distanz für Zielvereinbarungen?

Die Zielvereinbarungen im Rahmen einer Führung auf Distanz sollten noch klarer formuliert werden, als bisher. Wenn Mitarbeiter im Homeoffice sind und nicht stetig nachhaken können, brauchen sie klare Orientierungen, die auch über die Ferne tragen. Wichtige Grundlagen dazu lauten:

  1. Transparenz: Sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter müssen mehr als bisher mit offenen Karten spielen. Was wollen wir erreichen? Und wozu wollen wir dies erreichen?
  2. Orientierungsziele: Im Zuge agiler Anpassungen kann es passieren, dass Mitarbeiter, die beispielsweise im Kundenkontakt sind, anders als vorgegeben entscheiden müssen. Deshalb ist es wichtig, sich auf übergeordnete Orientierungsziele zu einigen. Lautet das übergeordnete Ziel, den Kunden nicht zu verlieren, hat der Mitarbeiter einen Entscheidungsspielraum, wie er dies bewerkstelligt. Freilich braucht es dazu zusätzlich Grenzen, die den Rahmen sprengen.
  3. Vertrauen: Ziele sollten intrinsisch motivieren. Deshalb sollten Mitarbeiter Zielen ein Mitspracherecht haben. Als Grundregel gilt: Das Was bestimmt die Führungskraft. Wie Ziele erreicht werden bestimmt der Mitarbeiter. Führungskraft müssen daher, insbesondere auf Distanz, den Mitarbeiter viel Vertrauen entgegen bringen, um nicht in einen Kontrollwahn zu verfallen.
  4. Feedback: Weil die Wie-Ziele immer wieder neue feinjustiert werden sollten, braucht es regelmäßig Feedbackgespräche, die bei einer Führung auf Distanz genauer geplant werden müssen, als wenn ich meine MA ohnehin regelmäßig sehe.
  5. Klarheit der Ziele: Zur Erhöhung der Klarheit von Zielen kann die weitgehend bekannte SMART-Regel herangezogen werden: Ziele sollten spezifisch, messbar, aktivierend, realistisch und terminiert sein.
  6. Zielbereiche: Um Ziele noch klarer zu fassen, ist es sinnvoll, einzelne Bereiche zu besprechen, die sich grob an einer Balanced Scorecard orientieren:
  • Externe Sicht: Welche Ziele verfolgen wir beim Kunden?
  • Interne Sicht: Welche Teamziele gibt es? Wie wollen wir kommunizieren? Welche Ressourcen benötigen wir?
  • Führungssicht: Gibt es Ziele, was die Absprachen mit der Führungskraft betreffen?
  • Projekte: Welche Projektziele gibt es?
  • Prozesse: Wollen wir Prozesse verbessern?

Auf Wunsch schicke ich Ihnen gerne weitere Informationen zu. Sollten Sie Fragen zur Umsetzung haben, unterstütze ich Sie gerne.

Wann ist Agilität sinnvoll und wann nicht?

Der Hype um agile Vorgehensweisen dringt in alle Bereiche vor. Dabei wehren sich manche Mitarbeiter vehement gegen die Veränderungen, die stetige Anpassungsprozesse mit sich bringen. Dass sie mit dieser Weigerung ab und an durchaus recht haben, zeigt die folgende Auseinandersetzung damit, wann Agilität sinnvoll ist und wann nicht:

  1. Manche Tätigkeiten und Abläufe sind für stetige Anpassungsprozesse schlichtweg nicht geschaffen. Adaptionsprozesse würden nur zu einem Chaos führen.

  2. Es gibt Tätigkeiten und Abläufe, bei denen es cleverer ist, Experten zu fragen anstatt Kunden. Der Kunde hat zwar Bedürfnisse und oft auch clevere Ideen, ist oftmals aber auch momentgetrieben, zum Beispiel übertrieben preisorientiert, ohne an langfristige Effekte seines Kaufverhaltens zu denken.

  3. Am prädestiniertesten für Schwarmintelligenz und Agilität sind komplexe, undurchsichtige Situationen, die zuerst einmal geklärt werden müssen.

  4. Chaotische Situationen hingegen können durch eine agile Führung zu Panik führen. In diesen Situationen braucht es eine klare Führung und Lenkung, um die Kontrolle über die Situation zurück zu gewinnen.

Da Bilder mehr als 1000 Worte sagen: Ein Schiff macht sich auf die Reise.

  1. Das Schiff wird gepackt. Dazu gibt es klare Listen, Vorgaben und logische Abläufe.

  2. Für die Reise braucht es Experten im Team, die navigieren, steuern, kochen können, usw. Auf die Essenswünsche der Crew einzugehen, ist sinnvoll. Eine Kartoffelsuppe kann jedoch nur gekocht werden, wenn genügend Kartoffeln da sind.

  3. Strandet das Schiff auf einer Insel, in der es nicht mehr darum geht, zu navigieren oder zu kochen, in der also die Experten überfragt sind, ist es sinnvoll, alle Crewmitglieder vom Offizier bis zum Ruderer, nach ihrer Meinung zu Erkundung der Insel zu befragen.

  4. Gerät das Schiff in einen Sturm, muss der Kapitän, evtl. in Absprache mit dem Steuermann, klare Ansagen machen, bis sich der Sturm wieder legt.

Empfehlungen zum Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Studien belegen, dass Führungskräfte überproportional viel Zeit in die Lösung von Konflikten investieren. Dabei wird deutlich: Die kleinen Alltagsprobleme aufgrund von Stress sind es nicht, die Führungskräfte so viel Energie kosten, sondern die Beschäftigung mit dauerhaften, schwer zu lösenden Konflikten. Selbst wenn diese nicht allzu häufig vorkommen, kosten sie doch eine Menge Zeit und Nerven, insbesondere, wenn wir nicht nur die Durchführung der Konfliktklärungsgespräche, sondern auch die Vorbereitung und ständige geistige Beschäftigung mit dem Konflikt berücksichtigen. Von der bremsenden Energie im gesamten Team ganz zu schweigen.

Im Zentrum dieser Thematik stehen schwierige Mitarbeiter, die es schon immer gab, deren Auftreten jedoch nach meinen Seminar-Erfahrungen anscheinend zunimmt. Vielleicht, weil der Egoismus zunimmt, die Bindungsfähigkeit und das Aushalten anderer Meinungen abnimmt und die Unzufriedenheit vieler mit ihrem Leben im Allgemeinen zunimmt: „So vielen geht es besser. Nur mir nicht!“ Die Zunahme des Stresses am Arbeitsplatz durch Arbeitsverdichtung, Personalmangel, Ungewissheiten und der Gefahr biographischer Brüche tut das Übrige, um einen jahrelang vor sich hin brodelnden Vulkan zur Explosion zu bringen.

Im folgenden finden Sie 8 Empfehlungen zum möglichst produktiven Umgang mit schwierigen Mitarbeitern:

  1. Die Biographie Ihrer Mitarbeiter kennen(lernen): Zu wissen, was hinter schwierigen Typen steht, welche Geschichte sie mitbringen und welche Beweggründe sie haben, ist hilfreich, um offener mit ihnen umzugehen und Verständnis für sie aufzubringen.
  2. Die Auswirkungen von Stress kennen und Bedingungen für Normalität fördern: Während schwierige Konflikttypen unter Stress überreagieren, sind sie in Normalphasen meist sehr wertvoll. Lernen Sie diese Bedingungen der Normalphasen kennen und reflektieren Sie darüber, was Sie konkret tun können, um Stress zu reduzieren oder die Normalphasen auszudehnen.
  3. Teammitglieder entsprechend der Projektphasen einbinden: In jeder Projektphase sind andere Fähigkeiten der Teammitglieder wichtig. Zu Beginn sind versponnene, kreative Ideen wichtig, während später Kritik angebracht ist. Fragen Sie die Kompetenzen Ihrer Teammitglieder entsprechend der Projektphasen an, um sie gezielt(er) zu nutzen, zu kanalisieren und schwierigen Mitarbeitern so das Signal zu geben, dass sie wertvolle Teammitglieder sind, sofern sie lernen, ihre Eigenarten zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.
  4. Offizielle und geheime Wünsche der Mitarbeiter erkennen und ansprechen: Jeder Mensch verfügt über offizielle und geheime Seiten. Ein Perfektionist könnte beispielsweise den Wunsch haben, viele Dinge auszuprobieren, traut sich jedoch nicht, weil er Angst vor Fehlern hat. Daher geht er den vermeintlich einfacheren Weg, indem er das, was er kann bis zum letzten Komma umsetzt. Wird er auf seine geheimen Wünsche angesprochen, wird er dies verleugnen. Seine Fähigkeiten der Zuverlässigkeit ausschließlich anzusprechen, liegt nahe, zementierte jedoch sein ohnehin vorhandenes Muster der Perfektion. Daher ist es wichtig, beides anzusprechen, denn: Wer so zuverlässig ist, sollte es sich gönnen, in einem kleinen Rahmen etwas ausprobieren, um auch darin – nach und nach – zuverlässiger zu werden.
  5. Kollateralschäden verhindern: Lernen Sie abzuschätzen, wann Sie bei einem schwierigen Mitarbeiter eingreifen sollten und welche Möglichkeiten Sie dafür haben, mit Unzufriedenheiten umzugehen, bevor sich die Unstimmigkeiten aufs Gesamtteam auswirken. Dies muss nicht immer in Randständigkeiten enden, sondern kann das Ziel anstreben, auf einer professionellen Ebene miteinander auszukommen, wenn geklärt wurde, dass Sympathie in der Arbeit nicht immer vorhanden sein muss.
  6. Eigene Schattenanteile erkennen: Erkennen Sie, warum genau dieser Typ Sie so sehr nervt und was dies mit Ihnen zu tun hat. Zeigt ein Mitarbeiter ein Verhalten, das Sie von sich selbst kennen, jedoch nicht mögen oder das Sie sich in Ihrer Position als Führungskraft nicht erlauben, zeigt er zum Beispiel Emotionen wie Leiden, Migräneattacken oder Grantigkeit, folgt der Mitarbeiter damit einem Bedürfnis, das Sie selbst, wenn es vorhanden ist, unterdrücken.
  7. Erkennen, wer im Falle eines „Angriffs“ das Ursprungsproblem hat: Lernen Sie zu erkennen, was an der Kritik oder einem Angriff eines unzufriedenen Mitarbeiters Ihr Problem ist und was nicht. Der „Angriff“ eines Nörglers „Das haben wir ja noch nie so gemacht“ ist zuallererst sein Problem und nicht Ihres. Und nur, wenn Sie diesen „Angriff“ nicht zu Ihrem machen, bewahren Sie sich vor einer Verteidigungshaltung und können in Folge den tieferen Kern der Unzufriedenheit des Nörglers klärend erfragen. Die Frage des Problemeigentums entscheidet auch darüber, welche Interventionsmöglichkeiten Sie anwenden sollten: Während Sie sich bei einem Frontalangriff mit der Gefahr nachhaltiger Kollateralschäden schützen bzw. Ihr Gegenüber in seine Grenzen verweisen sollten, ist es bei einer tiefgreifenden Unzufriedenheit Ihres Gegenübers sinnvoller, dieser fragend auf den Grund zu gehen, ohne sich zu verteidigen. Am Ende des Tages haben in der Regel beide, sowohl der Problemeigentümer als auch sein Gegenüber eine Verantwortung, das Ursprungsproblem gemeinsam zu lösen.
  8. Die Grenze der eigenen Handlungsfähigkeit erkennen und verdeutlichen: Bestimmen Sie für die Grenzen Ihrer Handlungsfähigkeit, der Machbarkeit, Ihrer Verantwortung und des Selbstschutzes. Denken Sie daran: Sie sind nicht nur für einzelne schwierige Teammitglieder zuständig, sondern für das gesamte Team. Zudem gibt es „Fälle“, die beim Therapeuten besser aufgehoben sind als bei Ihnen als Führungskraft. Persönliche Grenzziehungen beginnen damit, die Beratungszeit für ein besonders bedürftiges Teammitglied auf einen bestimmten Zeitraum zu begrenzen, beispielsweise eine persönliche Besprechung der positiven und negativen Vorkommnisse einmal pro Woche jeweils eine halbe Stunde lang. Sie setzen sich fort, indem Sie besonders redefreudigen Kollegen eine begrenzte Redezeit verordnen und enden damit, eine lange Phase intensiver Bemühung nicht frustriert, sondern offiziell nach rechtzeitiger Ankündigung und Absprache mit dem schwierigen Teamtypen zu beenden. Die Zusammenarbeit läuft freilich weiter, allerdings nur auf einer Ebene der reinen Notwendigkeiten.

Wie Sie diese 8 Punkte konkret umsetzen und sich als Führungskraft positionieren, erfahren Sie im Zwei-Tages-Intensiv-Seminar „Umgang mit schwierigen Mitarbeitern“.

Bei Interesse: info@m-huebler.de oder 0911 / 7662641

Stichwort: Schwierige Mitarbeiter

Agil-demokratische Teamentwicklung

Bedenken gegen Agilität und Demokratie

Der Agilität wird oftmals vorgeworfen, dass sie ins Chaos führe. Jeder pickt sich nur noch die Rosinen heraus, machen nur das Nötigste, Qualität und Leistung leiden, missliebige Aufgaben werden nicht mehr übernommen und am Ende weiß niemand, wer was zu tun hat.

Würden wir eine hierarchische Organisation von heute auf morgen in eine selbstorganisierte überführen, bräche Chaos aus. Selbstorganisation will gelernt sein. Tatsächlich ist es wichtig, Autonomie und Kreativität bei einer großen Zahl der Mitarbeiter erst wieder anzulernen.

Um Teams zu mehr Selbstorganisation anzuleiten, braucht es deshalb Regeln und Strukturen zur Überleitung von hierarchischen Abläufen hin zu mehr Demokratie. Offensichtlich gilt es, Autonomie und Kreativität wieder zu erlernen, nachdem unser Schul- und Universitätssystem uns diese Fähigkeiten aberzog.

Agil-demokratische Teamentwicklung mit der 4R-Methode

Für einen raschen Einstieg in die agile Teambildung entwickelte der Autor die 4R-Methode. Die 4R bieten einem Team eine Orientierung, um Überforderungen auf dem Weg zu mehr Autonomie und Demokratie zu vermeiden:

4R

Wir beginnen mit den Rollen und folgen dem Uhrzeigersinn:

  • Die strikten Rollen von Teamleiter und Gefolge lösen sich auf. Dafür bilden sich neue Rollen aus wie Visionär, Entwickler, Planer, Organisator, Beziehungsförderer, Promotor und Kontrolleur.

  • Richtlinien sind keine konkreten, fixen Regeln, grobe Orientierungen im Sinne eines Wertegerüsts. Bei Netflix gibt es beispielsweise die Richtlinie: Entscheidungen werden so autonom getroffen wie möglich und so vernetzt wie nötig.

  • Während Richtlinien einem Team ein gemeinsames Wertegerüst verleihen, bieten uns Regeln ein engeres Korsett. Verstöße gegen Regeln werden strenger gehandhabt als gegen Richtlinien. Mögliche Teamregeln lauten:

    • Angriffe sollten immer sachlich und niemals persönlich sein.  Im Zweifel nachfragen.

    • Jeder hat recht, aus seiner Perspektive.

    • Und besonders für Teamleiter: Erst zuhören, dann reden.

  • Rituale schließlich sind verbindliche, regelmäßige Strukturen, die einem Team einen festen Rahmen verleihen. In vielen Teams gibt es Freitagnachmittags die wöchentliche Dosis Lessions learned:

    • Was lief diese Woche gut? Was lief schlecht? Was können und wollen wir verändern und verbessern?

    Ansich könnte dieses Ritual einem Team eine Struktur verleihen, glichen die meisten Feedbackrunden nicht einem Nichtangriffspakt, bevor sich jeder so schnell wie möglich ins Wochenende verabschiedet.

    Und vielleicht führen zu Sie zusätzlich zu echten Feedbackrunden das Ritual ein, dass Teamleiter jedesmal beim Delegieren „Aua“ sagen, wenn ihnen das loslassen schwer fällt.

Anmerkung: Den vollständigen Artikel finden Sie hierDie 4R-Methode dürfen Sie gerne benutzen. Ich würde mich allerdings über meine Nennung als Autor freuen. Ansonsten bin ich selbstredend als Moderator, Mediator, Facilitator und Teamentwickler buchbar, mit dieser und einigen anderen Methoden: info@m-huebler.de, Stichwort: Teamentwicklung