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Ist Altruismus angeboren oder erlernt? Teil 2

Zahlreiche Studien (u.a. von Tomasello) gehen klar in Richtung ‚Altruismus ist angeboren‘. Demnach gibt es zum Thema Kooperationsbereitschaft drei Phasen innerhalb unseres Lebens:

  1. Altruismusphase:  Vieles spricht dafür, dass Kinder (im Vergleich zu Schimpansen) altruistisch auf die Welt kommen. Dafür spricht u.a., dass Menschen eine wesentlich größere Sklera (das Weiße im Auge) haben. Dadurch sind die Blickrichtungen besser erkennbar, z.B. wenn ein Kind ein anderes mit Gesten und Blicken auf ein Versteck hinweist.  Die Studien von Tomasello legen nahe, dass nur Menschen Zeigegesten, Aussprüche und Blicke im Sinne einer Kooperation einsetzen. Dies funktioniert natürlich nur, wenn es auch genügend Ressourcen gibt. Bei Knappheit sieht die Sache freilich anders aus.
  2. Reziproke Kooperationsphase: Kinder erfahren spätestens im Kindergarten, dass ihr Altruismus oft missbraucht wird. Sie lernen folglich zu selektieren und damit, sich nur den Menschen gegenüber altruistisch zu verhalten, die ihre Hilfe erwiedern. Damit treten sie in die Phase des selektiven Altruismus ein bzw. in die Phase reziproker (gegenseitiger) Kooperationen. Das „Wie du mir, so ich dir“ im positiven wie negativen Sinne ist geboren.
  3. Eindrucksmanagement:  Vieles spricht dafür, dass auch Erwachsene grundsätzlich lieber kooperieren als sich alleine durchzusetzen. ‚Grundsätzlich lieber‘ heisst auch ‚im Vergleich zu Tieren‘. Anders wären viele Erfindungen (von Sprache bis Teilchenbeschleuniger) kaum denkbar. Nur Menschen spenden. Menschen erscheinen instrinsisch motiviert zu sein, anderen zu helfen. Doch sobald man ihnen Geld dafür gibt, ist die Motivation dahin. Dennoch ist der Kooperationswille bei Erwachsenen nicht mehr so ‚rein‘ wie bei Kindern. Erving Goffman spricht hier von Eindrucksmanagement: Wir arbeiten an unserem Bild in der Öffentlichkeit, indem wir generös Normen einhalten, anderen helfen und so der Welt zeigen, wie verlässlich und fair wir sind. Im positiven Sinne handelt es sich dabei um ein absichtsloses Vorgehen, das in aller Regel dennoch belohnt wird (siehe Handicaptheorie). Im negativen Sinne mieten sich Hollywoodgrößen einen Kahn und einen Kameramann, um Menschen nach der Flut von New Orleans medienwirksam zu helfen.

Die wesentlichen Aspekte, die Menschen von Tieren unterscheidet sind:

  1. Menschen benutzen Artefakte (z.B. Dokumente), um Wissen zu verteilen.
  2. Menschen erfinden Institutionen und damit auch Rollen (Chef, Ehemann-/-frau, Schaffner, Kassiererin…), auf die man sich kooperativ einigt.
  3. Menschen entwickeln Normen, um auch in komplexen Gesellschaften Vertrauen zu haben. Dazu gibt es Konformitätsnormen und Kooperationsnormen:
  • Konformitätsnormen werden durch Autoritäten oder Gruppendruck erstellt und aufrecht erhalten. Dies führt zu einer Anpassung der Gruppenmitglieder und damit zur Bestätigung der Gruppenidentität. Sanktionen wiederum (und damit Scham- und Schuldgefühle) führen zur Erhaltung dieser Normen.
  • Kooperationsnormen  hingegen zielen auf eine gemeinsame Zielerreichung. Um dieses Ziel zu erreichen bekommt jede/r (meist implizit) eine Rolle zugeteilt. Diese Konzentration der gemeinsamen Kooperation und Aufmerksamkeit nennt sich Top-Down-Vorgang: Es gibt ein Ziel und wir strengen uns gemeinsam an, dieses Ziel zu erreichen, weil es für jede/n von Vorteil ist (Hirsche kann man/n nur zu zweit jagen!). Auf der anderen Seite gibt es aber auch Bottom-up-Prozesse der Aufmerksamkeit: Hier kann ein Schlüsselreiz eine gemeinsame Aktivität generieren. Sehr gut beobachtbar ist dies aktuell in den Unruhen in der Türkei: Zu Beginn gab es ein gemeinsames Ziel (Parkerhaltung). Dies hätte vermutlich kaum ausgereicht, um eine lang anhaltende Kooperation der Demonstranten aufrecht zu erhalten. Erst das harte Eingreifen der Polizei (äußerer Reiz) führte zu einer Stärkung der Kooperationen bis hin zur aufopferung einzelner im Innern gegen einen Feind im Außen. Denn: Kooperationen brauchen i.d.R. eine Abgrenzung nach außen, um innere Stärke zu entwickeln.

Buchtipp: Michael Tomasello:  Warum wir kooperieren

Persönliche Kooperationskompetenz

Wie wichtig Kooperationen sind, habe ich in den vorangegangenen Artikeln umfangreich beleuchtet. Heute soll es um die Frage gehen:

„Wie steht es mit meiner Kooperationskompetenz?“

An diesem Aufhänger hängen nun wiederum weitere Fragen, die da wären:

  • Warum sollte jemand mit mir kooperieren?
  • Warum sollte jemand sein Wissen mit mir teilen?
  • Warum sollte mir jemand vertrauen?
  • Wie wirke ich auf andere, um dieses Vertrauen zu bekommen?
  • usw.

Wenn wir das Phänomen Kooperationsfähigkeit einmal beleuchten, kommen wir auf drei wesentliche Komponenten, warum Menschen eine Geschäftsbeziehung miteinander eingehen oder auch warum innerhalb eines Unternehmens die einen Kollegen zusammenarbeiten, während es andere nicht tun:

  1. Unabdingbar steht an erster Stelle die Kompetenz bzw. das Wissen, das ich habe oder eben nicht habe. Dieses Wissen entscheidet darüber, ob mein Gegenüber in mir einen Mehrwert sieht oder nicht. Leider können Sie aus dem Äußeren Ihres Gegenübers nur bedingte Schlüsse ziehen. Zu oft greift hier der sogenannte Halo-Effekt, indem von Doktor-Titeln, teuren Autos oder schicken Anzüge Kompetenzen abgeleitet werden. Doch wenn der Doktor-Titel weg ist, erscheinen manche Personen in einem ganz anderen Licht. Genau der gegenteilige Effekt ist vor unzähligen Jahren mit einem jungen Mann passiert, der von hochrangigen IBM-Managern als Programmier-As gecastet werden sollte. Der junge Mann kam ihnen während ihres Gesprächs nun doch als zu seltsam vor. Heute hieße es: ein echter Nerd. Mit so einem konnten sie sich eine Zusammenarbeit kaum vorstellen. Wahrscheinlich sprach hier der sogenannte Teufelseffekt (das Gegenteil vom Halo-Effekt) gegen eine Kooperation: Längere Haare, Pizzakartons und eine gewisse Verschrobenheit sprachen damals eher gegen große Kompetenzen. Heute sind wir alle ein weniger klüger (oder?). Der junge Mann hieß übrigens Bill Gates und hatte offensichtlich ein Handicap, das ihm kurzfristig schadete, aber langfristig nutzte!
  2. Aber vielleicht war es auch gar nicht die fehlende Kompetenzerwartung, sondern der ‚Kampf der Kulturen‘, womit wir bei der zweiten Ebene der Kooperationsfähigkeit sind: Sympathie und Offenheit. Nachdem ich dieses Thema v.a. von der Seite der Körpersprache aus schon intensiv beleuchtet habe, möchte ich an dieser Stelle untersuchen, was Sie tun können, um anderen die Entscheidung, mit Ihnen zu kooperieren leichter zu machen:
  • Als erstes ist es wichtig, die eigene Wahrnehmung stärker in Richtung Chancen und Möglichkeiten zu lenken, anstatt nur Probleme und Schwierigkeiten zu sehen. Die Welt ist nicht rosarot. Aber dennoch werden Sie in jedem Ihrer möglichen Partner eine Seite finden, der Sie etwas abgewinnen können. Und wenn Sie es außerdem schaffen, in jedem Problem eine Chance zu sehen, haben Sie bereits viel gewonnen. Auch hier lohnt sich ein Blick in Richtung Evolutionsbiologie: Die evolutionsbiologische Sichtweise von Parasiten betrachtet diese nämlich als Zwang, sich weiterzuentwickeln, um in der Zukunft besser mit solchen Angriffen umgehen zu können.
  • Ebenso wichtig ist eine allgemeine Offenheit und Neugier. Lassen Sie genügend Raum für die Ideen anderer? Fragen Sie, z.B. mit offenen W-Fragen, nach, wie die Sichtweise Ihres Gegenübers aussieht? Oder haben Sie bereits eine feste Meinung von allem? Natürlich ist dies immer von der Situation abhängig. Denn auf der einen Seite sollen Sie (als Experte) Kompetenz ausstrahlen, auf der anderen Seite aber genug Raum für die Meinungen anderer lassen. Aus diesem Dilemma gibt es einen eleganten Ausweg: Wissen ist immer kontextabhängig. D.h.: Sie können immer nur Experte für ein Wissen sein, das im Rahmen Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung Sinn macht. Wie dieses Wissen auf das Unternehmen oder die Abteilung Ihres Partners oder Kollegen übertragbar ist, können Sie kaum wissen. Sie können Vermutungen anstellen, aber mehr auch nicht. Dies kann enorm entspannend wirken, wenn Sie sich eingestehen, dass Sie nicht alles wissen können. Doch genau das macht Sie sympathisch. Konkret bedeutet dies: Andere ausreden lassen, sie ernst nehmen, aktiv und aufmerksam zuhören (sich z.B. auch den Namen Ihres Gegenübers zu merken) oder Hierarchien vermeiden.
  1. Kommen wir nun zum dritten Punkt, ohne den die beiden anderen eine Farce wären: Ehrlichkeit, Echtheit, Authentizität, Verlässlichkeit,Transparenz und speziell für Führungskräfte noch die Fairness. Dieses Sammelsurium an Eigenschaften ist viel weniger bunt, als es im ersten Moment erscheint. Denn letztlich haben all diese Eigenschaften ein Ziel: Vertrauen zu schaffen. Was nutzt es schon, wenn ich jemanden sympathisch finde und auch weiss, dass eine Kooperation inhaltlich sehr fruchtbar sein könnte, wenn mich nicht darauf verlassen kann, dass er auch sein Wort halten wird. Damit wird dieser Punkt aber auch zum schwersten, da wir uns hier auch mit unseren Schwächen auseinandersetzen müssen. Ansonsten würden Sie anderen etwas (hochtrabend) versprechen, das Sie später nicht halten können. Dieser Punkt beinhaltet ebenso die Fähigkeit, Schwachstellen und Hindernisse anzusprechen, die andere nicht sehen wollen. Ehrlichkeit ist eben nicht immer bequem. Doch wie ein weiser alter chinesischer Spruch besagt, ist ‚Ehrlichkeit ohne Liebe (in unserem Fall eher Diplomatie) Brutalität‘. Dies sollte folglich keine Lizenz zum Querschießen sein. Und schließlich fällt hierunter auch ein so banaler Punkt wie Pünktlichkeit. Denn Pünktlichkeit ist streng genommen kein Zeitmanagementproblem, sondern eine Frage der Prioritäten, des Willens oder auch des rechtzeitigen ‚Nein-Sagens‘.

Provokant-Agiles Führen und Neuroleadership

Provokant-Agiles Führen – Komplexität meistern mit Klarheit, Menschlichkeit, Flexibilität und Humor
Wie soll Führung in der Zukunft aussehen?

Wollen Sie weiterhin am Modell

„Wir setzen uns Jahresziele, von denen jeder weiß, dass sie weder motivierend sind, noch erreicht werden“

festhalten? Oder suchen Sie nach etwas Neuem?

Wir brauchen wieder mehr ehrliche Beziehungsarbeit!

In den letzten zehn Jahren durfte ich eine Vielzahl Führungskräfte kennen lernen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll  und lebendig. In einigen dieser jungen Führungskräfte blitzte auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe.

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir Beziehungen pflegen, um das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aufrecht zu erhalten.

Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite oder der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes Führen, Agiles Führen und Neuroleadership.

Oktober 2018 kommt zudem die Vorsetzung zu meinem Buch „Provokant, authentisch, agil“ zum Thema „Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link) heraus, in dem es um das systemische Rahmenkonzept und die Etablierung demokratisch-agiler New Work-Konzepte in Organisationen geht.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und „besonderen“ Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit mehr demokratischen Befugnissen und mehr Vertrauen auf beiden Seiten.

Zu wenig Streit macht krank – falsch zu streiten ebenso!

Zur Provokation gehört dazu, einen Streit in Kauf zu nehmen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen jedoch ebenso krank wie einem Streit aus dem Weg zu gehen.

Streiten bedeutet allerdings auch, sich für etwas einzusetzen, das mir wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Erwünschtheiten?

Team- und Organisationsentwicklung

Agile Teams – Selbstorganisierte Teams – Schwierige Teams

Wann denken Sie an eine Teamentwicklung jenseits von Teamphasen und Kletterpark? Die Arbeit verdichtet sich. Mitarbeiter sind unzufrieden. Führungskräfte fühlen sich zerrieben zwischen den Hierarchieebenen. Die Organisationsstrukturen sind verkrustet. Propagierte Veränderungen werden nun doch wieder zurückgenommen. Das gegenseitige Vertrauen bekam einen Knacks. Der Informationsaustausch ist zäh. Die Generation Y und Z will eingebunden werden.

Lösung Nummer 1: Ein Zeit- und Arbeitsorganisations-Seminar. Ist, sofern sich die Rahmenbedingungen nicht verändern, nicht sonderlich nachhaltig, tut aber auch nicht weh.

Lösung Nummer 2: Runter vom Perfektionshamsterrad und hinauf auf das agile Mobile, um mit den komplexen Anforderungen unserer agitalen Zeit souverän umzugehen.

Als Einstieg in die Entwicklung Ihrer Teams in Richtung Selbstorganisation empfehle ich Ihnen die 4R-Methode: Rollen, Richtlinien, Regeln, Rituale. Details unter:

Agil-demokratische Teams mit der 4R-Methode

Meine Ansatzpunkte für agile Teambildungen, Teamcoachings oder größere Organisationsentwicklungsprojekte:

  • Manchmal ist es hilfreich, vor Umbaumaßnahmen das Team zu stabilisieren. Unter dem Stichwort Resilienz fallen Unterpunkte wie Verbundenheit und Rückhalt im Team, Akzeptanz von Veränderungen, Optimismus, Vertrauen in die Zukunft, Verlässlichkeit des Teams, gegenseitige Hilfe und Gestaltungsmöglichkeiten. Diese Unterpunkte bieten eine erste Möglichkeit, sich intensiver mit den Faktoren zu beschäftigen, was ein Team auch in Krisenfällen stark macht und zusammenhält.
  • Vom Wettbewerb zur Kooperation. Komplexe Aufgaben lassen sich nicht alleine lösen. Ich zeige Ihnen, wie Sie aus einem Team aus Egomanen ein leistungsstarkes Kooperations-Team bilden.
  • Erkenntnisse und Methoden aus Prozessmanagement und Arbeitsorganisation beleuchten die Probleme an Kommunikationsschnittstellen, um Konfliktpotentiale  in der Abstimmung zwischen Personen, Projektteams oder Abteilungen frühzeitig anzugehen.
  • Rollen und Netzwerke statt Hierarchien. Anstatt Hierarchien erweisen sich Rollen im Team als wesentlich flexibler im Umgang mit Flexibilität. Hier arbeite unter anderem mit dem Team Management System.
  • Digitalisierung und Wissensmanagements-Tools verflüssigen den Informations- und Wissensaustausch, und fördern damit autonome Entscheidungen in Teams. Siehe auch die Broschüre Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung.
  • Erkenntnisse und Methoden aus dem Fehlermanagement (bzw. Ereignismanagement, z.B. Critical incident reporting systems) helfen dabei, kritische Themen frühzeitig zu erkennen und zu bearbeiten.
  • Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainings helfen dabei, feedbackfreundliche Kulturen einzuführen, dysfunktionale von funktionale Konflikten zu unterscheiden und eine gute Balance zwischen Selbstbehauptung und Empathie zu finden. Analog zu meinem Konzept „Provokant-Agiles Führen“ lassen sich auch in Teams viele Konflikte lösen, indem die Teammitglieder authentisch, offen, ehrlich, direkt und mutig als Ergänzung zu fair und verständnisvoll miteinander umgehen.
Sonderfall „Besondere“ Teams

Als Besonderheit biete ich Ihnen die Arbeit mit „schwierigen“ Teams an, wenn passend im Team mit meiner Kollegin Göksen Meine von der Improgruppe (externer Link) Volle Möhre.

Die (optionalen) Inhalte des Workshops „Besondere Teams“

Theorie:

  • Über Beziehungs-, Status- und Leistungsteams
  • Sanktions-, Lorbeerregeln und Tabus – Regeln in Teams und wie man sie verändert
  • Die 5 Dysfunktionen in Teams
  • Der U-Prozess: Von Prozessen, Rollen und Mottos
  • Über Ja- und Nein-Sager, Nörgler, Besserwisser, Jammerer und stille Mäuschen

Praxis:

  • Storytelling: Welche Geschichte erzählt unser Team, wo könnte und wo solle es hingehen? Welche Rollen nimmt jede/r dabei ein?
  • Theaterarbeit: Entwicklung und Spielen einzelner Szenen aus dieser Geschichte
  • Umgang mit besonderen Kollegen und Kolleginnen mit Theater- und Improtheaterübungen
  • Übungen konkreter Gesprächssituationen (Konflikt-, Feedback- oder Zielfindungsgespräche)

Gerne entwickle ich zusammen mit Ihnen im Rahmen dieser Themen passgenaue Konzepte für Ihr Team – schwierig, besonders oder ganz normal – Ihre Abteilung oder Ihre Organisation und helfe Ihnen als Moderator und Mediator, Ihr Team in Richtung Agilität und Konfliktfähigkeit zu entwickeln.