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Das letzte Gefecht

Der Kampf der Kulturen

Ich komme mir vor wie in einem zweitklassigen Stephen King Film. Die Mächte des absolut Bösen kämpfen gegen das absolut Gute. Der hübsche und rhetorisch begabte Jüngling Macron kämpft gegen das mit allen alternativen Wassern gewaschene Schlachtroß Le Pen. Entkernt von moderaten Kräften treffen zwei Antipoden, wie so oft in letzter Zeit, aufeinander und wollen beide auf ihre Weise die Welt retten. Steuern wir mit großen Schritten auf das Armageddon zu? Auf das letzte Gefecht?

Die Urprinzipien des Lebens

Dahinter stehen tatsächlich die Urkräfte des menschlichen Lebens. Das urmännliche Streben nach Freiheit und das urweibliche Prinzip der Begrenzung derselben:“Heute kommst du früher nach Hause! Es war gestern schon so spät! Und trink nicht so viel!“ Mann wird nicht jünger. Die Erde auch nicht. Und bevor jemand die Genderkeule schwingt: In den USA hat der Rollentausch sauber funktioniert. Trump spielt die weibliche Mama des „Genug ist genug!“ mehr als perfekt. Als narzistische Diva bereitet ihm dies offensichtlich keine Probleme. Vielleicht erreicht er damit ungewollt mehr für die Frauenbewegung als wir alle glauben.

Politik ist wie Erziehung

Könnte es sein, dass viele Wähler tatsächlich denken, sie würden als Statisten in einem B-Streifen mitspielen? Wen sollte es kümmern, wenn die Politik kaum Veränderung verspricht, da die Strippen ohnehin andere ziehen? Am Beispiel Trump zeigt sich allerdings, dass Politik dem zentralen Prinzip der Erziehung folgt: Gute Erziehung ist unsichtbar. Wenn du alles richtig machst, bemerkt das keine Sau. Die Franken sagen: Bassd scho! Mehr Lob wird es nicht geben. Fehler jedoch können schnell drastische Folgen haben. Goodbye Statistenrolle!

Das letzte Gefecht

Wo also soll es hingehen nach dem letzten Gefecht? Wollen wir zurück in eine Welt der Herzogtümer, in der jeder Herrscher „L’etat c’est moi!“ ruft und jedes Land seine eigenen Gesetze erlässt? Eine Welt der Sicherheit, solange die eigenen Grenzen nicht verlassen werden. Der Austausch zwischen den Ländern und Menschen verschiedenen Nationen sowieso ist unerwünscht. Es sei denn zwischen guten Ausländern. Nur: Wer beurteilt das? Und woran macht er das fest? Oder wollen wir eine Welt der Freiheit, des Freihandels und der Umweltzerstörung? Frei für all jene, die gebildet genug sind und es sich leisten können.

Im Guten glitzerte immer schon das Böse sowie im Bösen das Gute. Solange wir jedoch das Gute im anderen nicht sehen (wollen), wird sich der Kampf der Kulturen fortsetzen, bis hin zu einem Armageddon, dass sich wenig heroisch und filmreif, sondern ganz banal als Spaltung unserer Gesellschaft zwischen uns schleicht.

Die Furcht vor der Freiheit und die Angst vor dem Anhalten

Erich Fromm beschrieb 1941 die Furcht vor der Freiheit als Urgrund des Nationalsozialismus: Warum in der Ferne schweifen, wenn die Heimat liegt so nah? Nur blöd, wenn einem die Heimat dann doch zu eng wird. 76 Jahre später pflanzt sich der Virus der Furcht medial wie ein Lauffeuer fort und wird kongenial ergänzt durch seinen Bruder, die Furcht vor dem Anhalten, dem Begrenzen, dem Einfachen.

Wenn wir nicht endlich beginnen, die propagierten Freiismen zu begrenzen und uns selbst von den Zwängen des „Immer mehr“ durch die Freiheit der Selbstbeschränkung befreien, wird uns unsere Diversität alsbald politisch um die Ohren fetzen. Die Revolution fängt niemals bei denen da oben an, sondern immer bei uns da unten. Die Revolution fängt damit an, sich selbst die Frage zu stellen, wie viel Freiheit ich wirklich brauche: Reisen in ferne Länder? Um was zu tun? Etwas zu entdecken, dass ich auch vor Ort entdecken könnte? Am Ende sich selbst? Ach was! Erdbeeren im Winter? Aber die schmecken doch so gut! Den billigsten Stromanbieter? Ich muss schließlich auch schauen, wo ich bleibe.

Und wie viel Sicherheit brauche ich wirklich? Mein Helm, mein Gurt, mein Ersatz-Smartphone. Wie wäre es mit: Augen auf und ohne GPS durch den gefährlichen Großstadtdschungel! Wie wäre es damit, sich planlos, aber respektvoll auf das nächste Gespräch einzulassen?

Das Amfortas-Syndrom

Als Parzifal Amfortas am Krankenbett besuchte, kann ihm dieser sein Reich nicht überlassen, weil Parzifal sich nicht traut, die richtige Frage zu stellen. Das Reich muss somit unregiert vor sich hindümpeln. Erst ein Jahr später schafft er es und stellt die Frage: Was schmerzet dich.

Ich glaube, wie sind alle ein wenig krank, blind, sicherheits- und freiheitsvernarrt und trauen uns nicht, dorthin zu gehen, wo es wirklich schmerzhaft wäre. Wir trauen uns nicht, einzugestehen, wovor wir selber am meisten Angst haben und zu fragen, was unser Gegenüber wirklich bewegt. Doch wovor fürchten wir uns, wenn wir die wesentlichen Fragen stellen?

Vielleicht vor der eigenen, schmerzhaften Ehrlichkeit.

Die Resilienz der Deutschen Nationalmannschaft

Wie gehen Resilienz und Fußball zusammen?

Was bringt einen Menschen zu Resilienz, das heisst immer wieder wie ein Stehaufmännchen aufzustehen? Ganz aktuell: Wie schaffte es ein Bastian Schweinsteiger – blutend oder nicht – und mit ihm die gesamte deutsche Mannschaft in Brasilien, nach Fouls, Rückständen oder den weniger glorreichen Spielen gegen Algerien und Ghana, immer wieder aufzustehen und weiterzumachen?

Resilienzlandkarte

 

Das Resilienz-Konzept bietet hierauf detaillierte Antworten, die sich auf viele Situationen übertragen lassen. Das Konzept, das ich Ihnen vorstellen möchte, besteht aus sieben Komponenten. Ich ließ mich dabei von dem Buch R-Faktor von Micheline Rampe inspirieren. Das Buch „R-Faktor“ ist ein guter Einstieg vor allem für Menschen, die es nicht gar so wissenschaftlich brauchen. Wer die Materie jedoch ernst nimmt, findet hier einige logische Schwächen, die ich versuche, in meinem Konzept weitgehend auszumerzen bzw. andere Konzepte, u.a. von Reinhard Sprenger oder Fredmund Malik mit hineinzunehmen.

Beispielsweise gibt es in dem Buch R-Faktor eine Kategorie namens Lösungsorientierung. Ein Faktor, den wir auch bei Fredmund Malik (Führen, Leisten, Leben) wiederfinden. Die Fragen in dem Selbsttest, den Frau Rampe in ihrem Buch zu diesem Unterpunkt präsentiert, gehen allerdings beinahe ausschließlich in Richtung Zielorientierung. Es ist jedoch schwierig, diese beiden Faktoren zu vermischen: Wer chancen- und lösungsorientiert vorgeht, sieht das Positive in Problemen. Wer zielorientiert vorgeht, setzt sich Ziele, die möglichst realitäts- und resultatorientiert (Malik) angestrebt werden. Eine Lösungsorientierung geht für mich daher klar in Richtung Optimismus, womit wir bei dem wichtigsten Unterpunkt der Resilienz angekommen sind:

1. Realistischer Optimismus

Ohne Optimismus keine Resilienz. Hier geht es erst einmal nicht um die Frage, was ich tun kann, um Probleme zu lösen, sondern um die Frage, ob ich überhaupt eine Art Urvertrauen in die Welt habe.

Dabei möchte ich zwei Typen von Optimisten unterscheiden: Die einen sind bedingungslos optimistisch. Egal was passiert: Alles wird gut. Eine solche Haltung kann zum einen andere Mitmenschen extrem nerven. Zum anderen wird nicht immer alles gut. Vielleicht am Ende, wenn wir an unseren Krisen gewachsen sind. Doch zwischendrin gibt es immer wieder Konflikte, die gelöst werden wollen. Bedingungsloser Optimismus macht jedoch blind gegenüber diesen Hindernissen des Alltags.

Die anderen möchte ich realistische Optimisten nennen. Deren Motto könnte lauten: Es wird krachen und knirschen. Darauf bin ich vorbereitet. Und wahrscheinlich werde ich nicht alle meine Ziele erreichen – einen Großteil aber schon. In der Optimismus-Forschung (Seligman, Kuhl / Martens) ist schon lange bekannt, dass die entspannteren und gleichzeitig erfolgreicheren Menschen dem Konzept des realistischen Optimismus folgen.

Was dabei hilft ist eine Orienterung an sich selbst. Soll ich mich als Melancholiker an der Spaßkanone meines Teams orientieren, um so zu werden wie er? Mit Sicherheit eine zwar bisweilen motivierende, aber auch frustrierende Idee. Den ein oder anderen Impuls kann ich aufnehmen. Der Rest von mir tut besser daran, sich mit sich selbst zu vergleichen. Habe ich mich in den letzten Jahren weiterentwickelt? Reagiere ich in dieser Situation weniger optimistisch als sonst? Wenn ja, woran liegt das?

Die Deutsche Nationalmannschaft hat immerhin zehn Jahre Entwicklungsarbeit unter Jogi Löw gebraucht, um dahin zu kommen, wo sie heute steht.

2. Akzeptanz von Lebensläufen

Meine Kinder bekamen vor vielen Jahren das Buch „Frau Meier, die Amsel“ von Wolf Erlbruch geschenkt. In diesem Buch geht es um Frau Meier, die stetig damit beschäftigt ist, sich Sorgen darüber zu machen, dass Katastrophen über sie hereinbrechen. Die klassische Entgegnung ihres Mannes lautet: Es ist, wie es ist. Wir können’s nicht ändern.

Manchmal ist dies eine gute Haltung, auch wenn es nicht immer einfach ist und natürlich nur die eine Seite der Medaille abdeckt: Ich akzeptiere die Umstände. Ich kann nicht alles ändern. Ich weiss, dass es heute regnet und morgen die Sonne scheint. Auch wenn ich heute, nach einem grandiosen Spiel gegen Portugal gegen eine vermeindlich schwächere Mannschaft beinahe verloren habe, wird das nächste Spiel wieder anders aussehen. Die Bilanz der sieben Spiele der Nationalmannschaft gleicht beinahe einem Schweinezyklus: Nach einem großartigen ersten Spiel ging es runter in Richtung mäßig. Danach folgte wieder eine akzeptable Steigerung, gegen starke Algerier ein zumindest schwieriges Spiel. Gegen Frankreich ein Spiel, das in seiner Kontrolliertheit an das Vorrundenspiel gegen die USA erinnerte. Dann folgte der vorläufige Höhepunkt gegen desolate Brasilianer und schließlich ein Arbeits- und Kampfsieg gegen gute, aber nicht zwingend-gute Argentinier. Fazit: Es geht im Leben auf und ab. Es gibt Höhen und Tiefen. Wenn ich oben bin, sollte ich zumindest mit einer Gehirnzelle daran denken, dass es wieder abwärts gehen kann, was vielen Aktienbesitzern schwer fällt. Und wenn ich unten bin, wird es auch wieder aufwärts gehen.

Diese Logik im Hinterkopf kann verhindern, dass manch ein Star wie einst Matti Nykänen erst hoch hinausfliegt, um später ziemlich unsanft zu landen. Ein Bild aus unserem Urgedächtnis, das wir bereits vom Sturz Lucifers oder auch dem Fall des Ikarus bestens kennen sollten, und doch so oft verdrängen.

Wenn wir den zeitlichen Aspekt außer acht lassen, geht es hier natürlich um Yin und Yang. Es gibt keinen Himmel ohne eine Hölle, keinen Erfolg ohne Absturz. Doch wenn der Erfolg den Absturz bereits im Blick hat, kann die spätere Hölle ein wenig gedämpft werden. Und wer im Absturz den Aufstieg bereits mitdenkt, kommt auch über die tiefsten Tiefen hinweg.

Die Akzeptanz steht dem Optimismus gegenüber, da sie einen überbordenden Hurra-wir-fahren-in-den-Krieg-Optimismus auf den Boden der Tatsachen zurückbringt.

3. Zielorientierung

Da über Ziele andernorts viel geschrieben wird, fasse ich mich hier kurz. Fakt ist, dass Ziele motivieren. Allerdings nur, wenn es sich um realistische Ziele handelt. Und auch nur solange, bis die Ziele erreicht werden. Daher sollten Ziele immer etwas vorübergehendes haben.

Die deutsche Nationalmannschaft hatte ein klares Ziel vor Augen, das nicht von anderen Zielen verwässert wurde. Per Mertesacker brachte es nach dem Algerienspiel in einem Interview auf den Punkt: Wollen Sie, dass wir schön spielen oder dass wir gewinnen?

Dazu passt auch die Abschottung der deutschen Mannschaft in Brasilien in einem Basislager weit weg von allem Trubel.

Die Brasilianer hingegen hatten offensichtlich viele Ziele: Natürlich wollten Sie den Titel holen. Sie wollten aber auch für ihr Land spielen, für ihre Familien und für ihr Volk. Der Druck durch so viele verschiedene Ziele führte offenbar zu der Implusion der Mannschaft auf dem Platz.

4. Persönliche Aktivierung und Tatkraft

Ebenso macht das schönste Ziel keinen Sinn, wenn, wenn es kaum erreichbar erscheint. Der zentrale Begriff dieses Unterpunkts lautet Selbstwirksamkeitserwartung (Albert Bandura): Was kann ich selber tun, um eine Veränderung in Richtung gewünschtem Ziel zu erreichen?

Zugleich geht es auch um die Frage nach der Überwindung von Opferhaltungen oder mit Kant „dem Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit“. Etwas emotionaler der Dalai Lama: Schmerz ist unvermeidlich – Leiden ist eine Entscheidung.

5. Verantwortungsübernahme

Damit liegt es an jedem Menschen selbst, was er bereit ist zu akzeptieren, was nicht und wofür er die Verantwortung realistischerweise übernehmen kann und soll. Um mit Reinhard Sprenger zu sprechen: Wir haben immer eine Wahl. Es stellt sich nur die Frage, inwieweit wir bereit sind, den Preis für diese Wahl zu zahlen.

Natürlich gibt es auch Situationen, die sich unserer Verantwortung entziehen. Micheline Rampe spricht in diesem Zusammenhang von echten und gefühlten Opfern. Echte Opfer wurden entlassen, weil ihre Firma pleite machte und sie zu spät davon erfuhren. Gefühlte Opfer wurden entlassen, weil sie nicht sehen wollten, dass das Missmanagement der Führung das Unternehmen schon seit Jahren stetig an die Wand fährt.

Wie immer liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen. Daher ist es wichtig, differenziert zu denken. Die Schuld liegt beinahe nie nur bei einer Partei. Jeder im System trägt eine Teilschuld. Doch Verantwortung kann ich letztlich nur für mich selbst übernehmen.

Von dieser (Teil-)Verantwortung kann ich direkt (persönliche) Ziele ableiten, um mich weiterzuentwickeln.

Es geht eben nicht um Anschuldigungen, wer was wie und wann falsch gemacht hat. Was die deutsche Mannschaft sympathisch macht, ist die Art, wie miteinander umgegangen wurde. Ich habe keine Ahnung, was Schweinsteiger oder Lahm auf dem Platz ihren Mitspielern regelmäßig zubrüllten. Aber es hatte nicht den Anschein, dass es sich hierbei um Anschuldigungen handelte. Dies schien auch aufgrund der wenigen Fehlpässe sind sonderlich nötig. Für mich hatte es eher den Anschein von Führung durch Vorbild.

6. Soziale Verbundenheit

Der Weg von der Verantwortung zur sozialen Verbundenheit ist nicht weit. Immerhin hat Verantwortung nicht nur etwas mit dem eigenen Leben, sondern auch mit dem Leben anderer zu tun. Dabei ist es wichtig, eine gute Balance zu finden zwischen dem Vertrauen auf sich selbst:

  • ich glaube daran, etwas bewegen zu können (Aktivierung)
  • und übernehme Verantwortung für meine Handlungen (Verantwortungsübernahme)

… und dem Vertrauen darauf, sich in der Not auf andere verlassen zu können.

Die Grundlage der Verbundenheit mit der Welt liefert eine Art Grundoptimismus bzw. das Grundvertrauen in eine gerechte Welt.

Gleichzeitig ist es wichtig für die eigene Resilienz, nicht nur Rollen spielen zu müssen, sondern auch unter Freunden und guten Bekannten „echt“ sein zu dürfen.

Interessanterweise wirkt bereits die Tatsache, verlässliche Freunde zu haben so stärkend, dass diese Freundschaften oftmals gar nicht genutzt werden müssen.

Nach zehn Jahren, die viele der Spieler gemeinsam in der Nationalmannschaft oder auch im Verein zusammen verbracht haben, ergeben sich Bindungen, die Krisen locker überstehen.

7. Zukunftsplanung

Das letzte Glied in der Kette aus Zielorientierung und Aktivierung befasst sich mit der Zukunftsplanung. Auch hier treffen wir wieder auf die Akzeptanz von Hochs und Tiefs sowie die Frage danach, was realistisch ist. Ist es realistisch, die eigene Zukunft zu 100% durchzuplanen?

Fredmund Malik sagt dazu: Es ist wichtig, sich im Sinne des Pareto-Prinzips auf das Wesentliche zu reduzieren. Ich kann meine Karriere nicht zu 100% planen. Aber ich kann vieles dafür tun, erfolgreich und glücklich zu werden. Ich kann netzwerken. Ich kann mich weiterbilden und Erfahrungen sammeln. Dennoch bleibt ein großer Rest (nach Pareto 80%!) übrig, der durch den Zufall bestimmt wird. Nicht ganz so dramatisch sieht es die 60-40-Regel aus dem Zeitmanagement: 60% meiner Zeit kann ich verplanen. 20% sollte ich für Pausen einplanen und 20% bleiben für das Chaos und Unvorhersehbarkeiten übrig.

Neben einer ruhigen Vorbereitung und und klaren Zielen spielt auch hier wieder die soziale Einbindung eine wichtige Rolle: Jeder in der deutschen Nationalmannschaft hatte seinen Platz und übernahm die Verantwortung, die zu seiner Kragenweite passte. Sogar diejenigen auf der Bank wurden miteinbezogen und feierten später mit, als ob sie selbst auf dem Platz gestanden hätten, siehe Podolski.

Was ich hierbei am spannendsten finde, ist die Abwesenheit von Konkurrenz. Zumindest öffentlich gab es keine Nicklichkeiten, wer wann und wie oft spielen darf. Keine Beschwerden von Spielern, die nicht spielen durften. Es gab Führungspersönlichkeiten wie Schweinsteiger, jedoch keine Einzelkämpfer, die ein Spiel alleine hätten „reißen“ können.

Zum Schluss daher nochmal ein Hoch – wie auf meinem Blog schon andernorts zu finden – auf den Erfolg durch konkurrenzlose Kooperationen.

Literatur:

Micheline Rampe: Der R-Faktor

Albert Bandura: Lernen am Modell

Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben

Kooperationen im Tierreich

Gerade bei der Weitergabe von Wissen zeigt sich, wie viel Vertrauen im Unternehmen herrscht bzw. wie gut Kooperationen funktionieren. Daher möchte ich in Folge einige Artikel zum Thema Kooperationen veröffentlichen.

Beginnen wir mit einem kurzen Blick ins Tierreich

Ameisen opfern sich für die Kolonie, Vogeleltern füttern ihre Brut, Herden schützen die Jungtiere, Fledermäuse teilen eine Blutmahlzeit mit nichtverwandten Artgenossen, einzelne Vögel warnen den restlichen Schwarm und ziehen damit den Fressfeind auf sich, usw. usf. Sind diese noch bei Trost? Wäre es nicht sinnvoller im Sinne eines Survival of the Fittest, seine eigene Haut zu retten? Offenbar nicht! Sonst gäbe es diese Beispiele in der Tierwelt wohl kaum!

Andere Frage: Sind diese Beispiele auch auf uns Menschen übertragbar?

Ein kurzer Blick auf die Aborigines scheint dies zu bestätigen: die Älteren und Schwachen bekommen die besten Fleischstücke. Wer später mal alt und schwach ist, erwartet folglich ähnliches von seinen Kindern. Wir sehen: Auch hier ‚opfern‘ sich manche für andere auf.

Diese Formen des Altruismus lassen sich meist auf den „Egoismus der Gene“ (Richard Dawkins) zurückführen – die Unterstützung kommt Verwandten mit ähnlichem Genom zu Gute. Fledermäuse merken sich bspw. die Tiere, die sie gefüttert haben. Ein Ausnutzen auf lange Sicht wird damit ausgeschlossen: Wie du mir, so ich dir (Stichwort: Goldene Regel).

Bei Vögeln steigert zudem die plakative Großzügigkeit die Fortpflanzungschancen. Und Tiere mit ein bisschen Gehirn können in ihrer Gruppe durch altruistisches Verhalten einen guten Ruf erwerben, der sich in Pluspunkten auf der Attraktivitätsskala beim Wettbewerb um das andere Geschlecht auszahlt.

Hier greift die sogenannte Handicaptheorie: Wenn Männchen (das sind die hübschen im Tierreich) es schaffen, Fressfeinde auf sich zu ziehen, damit die Sippe zu schützen und dennoch zu überleben, muss gute Gene haben und wird damit (von den weniger hübschen im Tierreich) extrem begehrt.

Übertragen auf Menschen bedeutet dies: Wer viel Geld spendet (v.a. die Männerwelt), kann es sich offensichtlich leisten und ist damit eine gute Partie.

Übertragen auf das Wissensmanagement bedeutet dies: Wer andere mit viel Informationen unterstützt, kann sich dies offensichtlich leisten. Er scheint es nicht nötig zu haben, Informationen zurückzuhalten, zumal Informationen ja auch erst durch den Träger zu Wissen werden.

Der gute Ruf

 Warum kooperieren Menschen?

  • Wir kooperieren dann, wenn jemand zusieht. Der gute Ruf wird daran sicher keinen Schaden nehmen (Matthäus-Prinzip: Wer gibt, dem wird gegeben).
  • Wir helfen anderen, um später selber mit Hilfe zu rechnen.
  • Wir beschenken andere, um sie zu ‚kaufen‘ (Reziprozitätsregel).
  • Wir wissen insgeheim, dass wir andere Menschen mind. ein zweites mal wiedertreffen und haben Angst vor Repressalien (Stichwort: Ultimatumspiel).
  • Auch Gerüchte (ohne Fakten zu nennen) wirken: bei negativen Gerüchten sinkt die Bereitschaft, mit einem solchen Menschen zu kooperieren um 20%, bei positiven Gerüchten steigt sie dafür um 20%.
  • In einer Studie an einem Getränkeautomaten ergaben sich umso höhere Spenden je stärker Augenpaare auf Bilder (anstatt einfacher Blumenverzierungen) den Spender fixierten.
  • Bystander-Effekt: Wenn sich zu viele Personen um etwas kümmern sollen, macht es niemand, da dann niemand offiziell verantwortlich ist.

Fazit: Anonymität verhindert Kooperationen bzw. führt zu Egoismus. Transparenz hingegen und eine gute Reputation fördern Kooperationen.

Auf das Gebiet des Wissensmanagements übertragen bedeutet dies: Wenn in Sozialen Foren eine gewisse Transparenz über den Austausch von Wissen und dessen Konsequenz herrscht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch tatsächlich Wissen ausgetauscht wird. Dagegen spricht allerdings die Tatsache, dass im geheimen oftmals mehr ausgetauscht wird, wenn die Menschen Angst haben, mit ihrer Meinung daneben zu liegen oder vom Management für Äußerungen von ‚Fehlern‘ Repressalien erwarten. Für Unternehmen mit einer offenen Fehlerkultur sollte dies allerdings kein Hinderungsgrund gegenüber der Transparenz sein.

Sind Kooperationen angeboren oder erlernt? Teil 1

Die Fähigkeit zu Kooperationen scheint uns in die Wiege gelegt zu sein. Ist es denkbar, dass kleine Kinder auf die Welt kommen und sich vom Fleck weg gegen die eigenen Eltern durchsetzen wollen? Wohl kaum! Der Grundstein für Kooperationen scheint also gelegt zu sein. Altruistische Eltern verstärken nur noch dieses Verhalten der gegenseitigen Hilfe. Nebenbei: Warum auch sonst sollten Eltern so etwas Unsinniges tun wie wegen dieses kleinen Wurms ihre komplette Freizeit, ihren Schlaf und ihr wohl verdientes Geld zu opfern?

Anstatt des egoistischen Samens, der sich gegen alle anderen durchgesetzt hat, könnte man genauso von den altruistischen anderen Samen sprechen, die den Erfolg des einzelnen erst möglich machten, getreu dem Motto: Wir machen den Weg frei! Vor diesem Hintergrund wird das egoistische Gen schon eher zu einem kooperativen Gen!

Doch mit der Zeit scheinen Kinder es zu verlernen, anderen zu helfen. Eine Studie mit Kindergartenkindern zeigt dies sehr deutlich: Etwa 3-jährigen Kindern wurde ein Film gezeigt, indem ein blaues, grünes und rotes Männchen zu sehen war. Das grüne Männchen wollte ein Berg hochsteigen und fiel immer wieder herunter. Da kam ein blaues Männchen hinzu und half dem grünen Männchen. In einer weiteren Sequenz kam ein rotes Männchen und schupste das grüne Männchen wieder herunter. Anschließend durften die Kinder sich aussuchen, mit welchem Männchen (rot oder blau) sie gerne spielen wollen (= Identifikation oder Sympathie). Die meisten nahmen sich ein blaues Männchen. Dieser Test wurde mit älteren Kindern am Ende der Kindergartenzeit noch einmal wiederholt. Fazit: Nun nahmen beinahe genauso viele Kinder das rote Männchen wie das blaue. Somit hatten einige gelernt, dass fies sein auch seinen Reiz hat.

D.h. Kinder lernen bereits im Kindergartenalter, dass Kooperationen auch schlecht sein können, was schließlich in vielerlei Wettbewerbssituationen in Schule und Beruf noch verstärkt wird. Interessanterweise haben allerdings komplexe Varianten des Ultimatumspiels ergeben, dass Geber umso mehr Vertrauen in den Nehmer haben, je älter sie sind. D.h.: Unser Alter macht uns wieder (im Durchschnitt) ein wenig gelassener und weniger skeptisch.Vermutlich wissen ältere Menschen aufgrund ihrer Erfahrungen, dass Kooperationen sich langfristig eben doch mehr auszahlen als immer nur gegeneinander zu kämpfen.

Doch nicht nur die Erkenntnis des gemeinsamen Wettbewerbs für zu mehr Egoismus, sondern auch Isolationen: In einer kulturübergreifenden Studie (15 Naturvölker) kam Ernst Fehr zu einem ähnlichen Ergebnis: Je isolierter die Menschen lebten und wirtschafteten, desto weniger Sinn sahen sie darin, sich einem fremden Partner gegenüber fair oder großzügig zu verhalten.

Exkurs: Das Ultimatumspiel (es gibt eine Vielzahl verschiedener Versionen)

Der Spieler A (Geber) erhält einen Betrag von 10 Geldeinheiten und kann (!) davon Spieler B (Empfänger) etwas abgeben. Der Betrag, den der Geber überweist, wird durch den Versuchsleiter verdoppelt, so dass nun insgesamt, je nach Großzügigkeit des Gebers, deutlich mehr Geld im Umlauf ist. Nun ist der Empfänger dazu angehalten dem Geber aus dem größeren Topf wieder etwas zurückzugeben.