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Feedback als Egoismus?

Das etwas andere Feedback

Der Mediator und Begründer der Gewaltfreien Kommunikation Marshall B. Rosenberg erzählte einmal eine Anekdote, wie der Teilnehmer eines Seminars nach dem Training auf ihn zukam und meinte:“Marshall, You are great!“

Rosenberg erwiederte darauf ganz trocken:“Doesn’t help!“

Nachdem der Teilnehmer ein wenig perplex vor dieser unerwartet rüden Rückmeldung stand, hakte Rosenberg nach:“Was habe ich getan, um Dir Dein Leben zu erleichtern? Anders formuliert: Welches Bedürfnis konnte ich bei Dir befriedigen, damit Du Dich jetzt wohler als zuvor fühlst?“

Will sagen: Wir sind nicht einfach nur großartig. Wir sind nicht einfach nur Führungskräfte. Wir sind gut, weil wir etwas bestimmtes tun, das anderen hilft, besser mit Ihren Aufgaben zurechtzukommen.

Nach dieser Definition ist eine gute Führungskraft jemand, der seinen MitarbeiterInnen genau die Anweisungen, Anleitungen, Hilfestellungen, Rückmeldungen oder Zuhöreinheiten gibt, die dieser Mitarbeiter braucht, um sich sicher zu fühlen, Klarheit über einen Prozessablauf zu haben, sich beteiligt zu fühlen oder seine Ideen anbringen zu können.

Wenn wir diesen Zusammenhang umdrehen, wird deutlich, dass auch MitarbeiterInnen etwas geben können (und natürlich sollten), dass Ihnen Ihre Arbeit erleichtert. Auch MitarbeiterInnen haben etwas zu bieten, das Ihren Bedürfnissen nach guter Leistung, hoher Qualität, langfristigen Kundenbindungen, Kreativität oder Arbeitsentlastung zupass kommt.

Damit wird auch deutlich, dass Feedbacks immer eine egozentrische Angelegenheit sind. Sie geben jemandem eine Rückmeldung, weil er etwas getan hat, das nach Ihren Maßstäben gut war. Und warum war es gut? Weil Sie nicht mehr nachkontrollieren müssen! Weil Sie erleichtert sind, diesem Mitarbeiter vertrauen zu können, usw. Damit haben Sie eine Menge Zeit gespart und werden auch in Zukunft viel viel Zeit sparen. Keine Anrufe mehr nach Dienstschluss. Und kein kleinliches 10-mal-am-Tag-Nachhaken, um sicher zu gehen, dass ein Key-Account-Kunde auch wirklich zufrieden ist. Damit wurden ganz klar verschiedene Bedürfnisse von Ihnen befriedigt: Bedürfnisse nach Sicherheit, nach Klarheit, nach Verlässlichkeit, nach Leistung, usw.

Diese Bedürfnisbefriedigungen im Sinne eines „Danke, dass ich mich auf Dich verlassen kann“ lassen sich wiederum wunderbar in eine Rückmeldung einbauen.

Kontrolle ist gut, Balance ist besser

Wie Sie es schaffen, übermotivierte Mitarbeiter elegant auf den Boden der Tatsachen zurückzuholen?

Haben wir wirklich die Kontrolle, die wir zu glauben haben?

Eine nähere Betrachtung mit dem Thema Risiken und Ungewissheiten macht deutlich, dass dem bei weitem nicht so ist. Trotz aller Diagnosen, Zukunftsprognosen und seismografischen Messungen wissen wir können wir uns niemals 100%ig sicher sein, wie sich die nächsten Bundestagswahlen auf den Aktienmarkt auswirken, ob wir auf der nächsten Dienstreise einen Unfall haben werden, ob der neue Chef auch in drei Jahren noch da sein wird und wann das nächste Erdbeben kommt. Wir können mit Wahrscheinlichkeiten rechnen und Vermutungen anstellen. Aber wissen? Das steht auf einem anderen Blatt.

Und dennoch, gerade wenn Stolz und Ehre und im Hintergrund auch das eigene Verlangen nach Sicherheit und Klarheit auf dem Spiel stehen, tendieren insbesondere Kronprinzen-Mitarbeiter dazu, Ihre Fähigkeiten und ihre Kontrolle zu überschätzen. Ein Alltagsbeispiel, das allerdings auch für die meisten anderen Menschen gilt macht dies überdeutlich: Die meisten Menschen fühlen sich im eigenen Auto wesentlich sicherer als im Flugzeug, obwohl die Gefahr eines tödlichen Unfalls im Auto um einiges höher ist. Warum? Sie haben das Gefühl, im Auto alles im Griff zu haben, während im Flugzeug die Kontrolle abgegeben wird. Eine recht trügerische Illusion, wie die Statistiken belegen.

Fragen Sie einen optimistischen, selbstsicheren Mitarbeiter, wie seine Zukunft aussehen wird: „Rosig!“ wird er mit großer Sicherheit antworten.

Doch wie schaut es aus, wenn wir den Blick nach hinten in die Vergangenheit wagen? Dann tauchen mit einem Mal all die kleinen und größeren Unebenheiten auf, die wir weder vorausahnen können noch wollen: Krankheiten, Unfälle, Kündigungen, Insolvenzen sowie neue Chefs und Kollegen, an die wir uns erst gewöhnen müssen.

Dass dabei die vermeintlich negativen Begebenheiten nicht immer schlecht sein müssen, zeigt sich meist erst im nachhinein. Denn die Hindernisse machen uns zu genau dem, was wir heute sind. Daher sollten Hindernisse liebevoll umarmt werden.

Stellen Sie sich nur einmal vor, Sie wären auf die Welt gekommen und hätten alles umsonst auf dem Silbertablett bekommen. Davon abgesehen, dass dies ziemlich schnell langweilig wird, hätten Sie sich in Folge kaum weiterentwickeln können. Denn ein Aspekt von Lebewesen ist schließlich die Reaktion auf Außeneinflüsse und damit das persönliche körperliche und psychische Wachstum.

Es ist also unvermeidbar, dass es auch mal bergab geht. Der Fall des Ikarus wird damit unvermeidbar. Und damit gleicht die Motivation einem Pendel, das zuerst extrem in die eine Richtung, anschließend jedoch in die andere ausschlägt. Ein Pendel, das stark an den Schweinezyklus an der Börse erinnert: Erst heißt es Wachstum, Wachstum, Wachstum. Und dann, wenn alle vergessen haben, das der natürliche Zyklus auch mal nach unten führen muss, geht es ganz tief in den Keller! Oder wie Manfred Krug einmal zu zu einem erbosten Telekom-Aktionär gesagt haben soll:“Der Aktienkurs, mal ist er hoch, mal ist er niedrig, genauso wie der der Arsch vom Friedrich!“

Um eines ganz deutlich zu machen: Hier geht es nicht darum, die Übermotivierten auszubremsen, sondern vielmehr darum, eine realistische Sicht auf die Dinge zu vermitteln.

Um den Ausschlag des Pendels auf die negative Seite zu vermeiden, sollten wir folglich von einer übertriebenen Kontrollillusion wegkommen. Denn eines sollte ebenso klar sein: Ein klein wenig Kontrollillusion ist absolut hilfreich zur Psychohygiene der Mitarbeiter. Denn genau diese Rosa-Brilligkeit ermöglichst es den Mitarbeitern, auch risikoreiche Aktionen anzugehen.

Was es braucht ist eine gute Balance zwischen dem, was die Mitarbeiter tatsächlich kontrollieren können und dem, was der Zufall mitbringen wird. Damit wird die Kontrollillusion keinesfalls entfernt, sondern vielmehr neu geordnet. Denn auch dies führt zu einer Aufrechterhaltung der Sicherheit und Klarheit, allerdings dieses mal in einer realistischeren Form.

Tipp: Finden Sie eine gute Balance zwischen Kontrolle und Zufall

Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern alle Faktoren einer Aufgabe durch und untersuchen, bei welchen Teilaspekten sie die Kontrolle haben bzw. was sie für eine gute Kontrolle tun können und bei welchen der Zufall eine Rolle spielt.