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Provokant-Agiles Führen und Neuroleadership

Provokant-Agiles Führen – Komplexität meistern mit Klarheit, Menschlichkeit, Flexibilität und Humor
Wie soll Führung in der Zukunft aussehen?

Wollen Sie weiterhin am Modell

„Wir setzen uns Jahresziele, von denen jeder weiß, dass sie weder motivierend sind, noch erreicht werden“

festhalten? Oder suchen Sie nach etwas Neuem?

Komplexitätsreduktion beginnt und endet mit Beziehungsarbeit!

In den letzten 12 Jahren lernte ich eine Vielzahl Führungskräfte kennen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll und lebendig. In einigen dieser (nicht nur) jungen Führungskräfte blitzte auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe, seit Januar 2019 in der zweiten, aktualisierten Fassung.

Weg mit zu vielen Gesprächsregeln – her mit der Ehrlichkeit!

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Wir wurden in den letzten 30 Jahren mit Gesprächsregeln, Dos, Donts und Überpsychologisierung so überfrachtet, dass kaum noch jemand weiß, was er wie sagen sollte oder darf. Weg damit! Viel wichtiger als ‚Was ich sage‘ ist ‚Wie ich es sage‘. Wer machte nicht schon die Erfahrung einer toxischen Ich-Botschaft nach Lehrbuch, während ein herzliches „Du Idiot“ äußerst liebevoll wirken kann?

Digitalisierung und Agilität als Treiber

Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir die Beziehungen zu unseren Mitarbeitern pflegen, um eine Resilienz-Pufferzone für Krisen und Unklarheiten aufzubauen. Nicht umsonst kommt kaum eine Veranstaltung zum Thema Digitalisierung und Agilität ohne das Wörtchen Menschlichkeit aus.

Konzepte zur Vereinbarung von Agilität, Digitalisierung und Menschlichkeit in Teams und Organisationen, insbesondere für Nicht-ITler und agilitätsferne Unternehmen geeignet, finden sie in meinem Buch „New Work: Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link) heraus, in dem es um das systemische Rahmenkonzept und die Etablierung demokratisch-agiler New Work-Konzepte in Organisationen geht.
Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite und der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes Führen, Agiles Führen und Neuroleadership.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und „besonderen“ Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit demokratischen Befugnissen und Vertrauen auf beiden Seiten.

60% der Führungsarbeit betrifft Konflikte

Zur Provokation gehört dazu, Streit nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern aktiv für Klärungen einzusetzen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen nicht nur krank, sondern führen auch zum berühmten „Wie gewonnen, so zerronnen“, sobald der Mitarbeiter das Büro seiner Führungskraft verlässt.

Klärungen statt Konflikte

Dabei könnte streiten so produktiv sein, wenn sich die Beteiligten für etwas einsetzen, das ihnen wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Masken und Erwünschtheiten?

Team- und Organisationsentwicklung in Richtung New work

Agile Teams – Selbstorganisierte Teams – Schwierige Teams

Wann denken Sie an eine Teamentwicklung jenseits von Teamphasen und Kletterpark? Die Arbeit verdichtet sich. Mitarbeiter sind unzufrieden. Führungskräfte fühlen sich zerrieben zwischen den Hierarchieebenen. Die Organisationsstrukturen sind verkrustet. Propagierte Veränderungen werden nun doch wieder zurückgenommen. Das gegenseitige Vertrauen bekam einen Knacks. Der Informationsaustausch ist zäh. Die Generation Y und Z will eingebunden werden.

Lösung Nummer 1: Ein Zeit- und Arbeitsorganisations-Seminar. Ist, sofern sich die Rahmenbedingungen nicht verändern, nicht sonderlich nachhaltig, tut aber auch nicht weh.

Lösung Nummer 2: Runter vom Perfektionshamsterrad und hinauf auf das agile Mobile, um mit den komplexen Anforderungen unserer Zeit flexibel und souverän umzugehen.

New Work benötigt Geduld und Beharrlichkeit

Als Einstieg in die Entwicklung Ihrer Teams in Richtung Selbstorganisation als zentralem Element einer New Work-Haltung empfehle ich Ihnen die 4R-Methode: Rollen, Richtlinien, Regeln und Rituale. Details unter: Agil-demokratische Teams mit der 4R-Methode

Meine New Work-Ansatzpunkte für agile Teambildungen, Teamcoachings, Veränderungen, Changemanagement und Organisationsentwicklungen:

  • Manchmal ist es hilfreich, vor Umbaumaßnahmen das Team zu stabilisieren. Unter dem Stichwort Resilienz fallen Themen wie Verbundenheit und Rückhalt im Team, Akzeptanz von Veränderungen, Optimismus, Vertrauen in die Zukunft, Verlässlichkeit des Teams, gegenseitige Hilfe und Gestaltungsmöglichkeiten. Diese Unterpunkte bieten eine erste Möglichkeit, sich intensiver mit den Faktoren zu beschäftigen, was ein Team für Krisenfälle stabilisiert und zusammenhält.
  • Vom Wettbewerb zur Kooperation. Komplexe Aufgaben lassen sich nicht alleine lösen. Ich zeige Ihnen, wie Sie ein Ego-Team zu einem leistungsstarken Kooperations-Team entwickeln.
  • Erkenntnisse und Methoden aus Prozessmanagement und Arbeitsorganisation beleuchten die Probleme an Kommunikationsschnittstellen, um Konfliktpotentiale  in der Abstimmung zwischen Personen, Projektteams oder Abteilungen frühzeitig anzugehen.
  • Rollen und Netzwerke statt Hierarchien. Anstatt Hierarchien erweisen sich Rollen im Team als wesentlich flexibler im Umgang mit Flexibilität. Hier arbeite unter anderem mit dem Team Management System.
  • Digitalisierung und Wissensmanagements-Tools verflüssigen den Informations- und Wissensaustausch, und fördern damit autonome Entscheidungen in Teams. Siehe auch die Broschüre Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung.
  • Erkenntnisse und Methoden aus dem Fehlermanagement (bzw. Ereignismanagement, z.B. Critical incident reporting systems) helfen, kritische Themen frühzeitig zu erkennen und zu bearbeiten.
  • Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainings helfen, feedbackfreundliche Kulturen einzuführen, dysfunktionale von funktionale Konflikten zu unterscheiden und eine gute Balance zwischen Selbstbehauptung und Empathie zu finden. Analog zu meinem Konzept „Provokant-Agiles Führen“ lassen sich auch in Teams viele Konflikte lösen, indem die Teammitglieder authentisch, offen, ehrlich, direkt und mutig als Ergänzung zu fair und verständnisvoll miteinander umgehen.

Sonderfall „Besondere“ Teams

Als Besonderheit biete ich Ihnen die Arbeit mit „schwierigen“ Teams an, wenn passend im Team mit meiner Kollegin Göksen Meine von der Improgruppe (externer Link) Volle Möhre.

Optionale Inhalte des Workshops „Besondere Teams“

  • Über Beziehungs-, Status- und Leistungsteams
  • Sanktions-, Lorbeerregeln und Tabus – Regeln in Teams und wie man sie verändert
  • Die 5 Dysfunktionen in Teams
  • Der U-Prozess: Von Prozessen, Rollen und Mottos
  • Über Ja- und Nein-Sager, Nörgler, Besserwisser, Jammerer und stille Mäuschen
  • Storytelling: Welche Geschichte erzählt unser Team, wo könnte und wo solle es hingehen? Welche Rollen nimmt jede/r dabei ein?
  • Theaterarbeit: Entwicklung und Spielen einzelner Szenen aus dieser Geschichte
  • Umgang mit besonderen Kollegen und Kolleginnen mit Theater- und Improtheaterübungen
  • Übungen konkreter Gesprächssituationen (Konflikt-, Feedback- oder Zielfindungsgespräche)

Gerne entwickle ich zusammen mit Ihnen im Rahmen dieser Themen passgenaue Konzepte für Ihr Team, Ihre Abteilung oder Ihre Organisation und helfe Ihnen als Moderator und Mediator, Ihr Team in Richtung Stabilität, Flexibilität und Konfliktfähigkeit zu entwickeln.

Das Wahre, Gute und Schöne

Es wäre schön, würden Veränderungen bei der Organisation beginnen. In der Realität beginnen sie jedoch meistens bei den Führungskräften, indem diese eine neue Führungs-, Feedback-, Gesprächs-, Kommunikations- und Konfliktkultur anbahnen, seit Platon „das Schöne“. In diesem Bereich geht es vor allem darum, wie Führungskräfte agieren sollten, um ihre Ziele umzusetzen.

Um zu ergründen, was Führungskräfte konkret tun können, greife ich auf neurobiologische und psychologische Hintergründe zurück, um Führungskräften einen funktionierenden kommunikativen Methodenkoffer an die Hand zu geben. Platon nannte diesen wissenschaftlichen Bereich „das Wahre“.

Nach und nach oder von dort selbst angestoßen, wandern die gelebten Veränderungen in den kulturellen Kanon der Organisation. In meiner Vision sollten sich modern aufgestellte Organisationen an demokratisch-menschlich-agil-digitalen Prinzipien orientieren, um zu wissen, wofür Führungskräfte, Teams sowie die gesamte Organisation sich engagieren. Nach Platon lautet dieser Bereich „das Gute“.