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Does humor belong to business?

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Aber sicher! Vor allem, wenn bereits alle anderen Führungstechniken versagt haben!

Humor, Reife und Status

Humorvoll sein heißt, über sich selbst lachen zu können, über Feld und Flur als Selbstironie bekannt. Ein Mensch, der sich selbst nicht allzu ernst nimmt, steht über den Dingen. Deshalb wirken humorvolle Führungskräfte selbstbewusster. Sie halten Kritik besser aus, weil die Kritik ihr Verhalten trifft und nicht den verengten Blick auf die eigene Persönlichkeit, ein idealer Weg, mit eigenen und fremden Schwächen umzugehen. Nebenbei bietet ein humorvoller Umgang mit Kritik einen Ausweg aus der Statusfalle: Wenn ich die Kritik annehme, begebe ich mich in einen tieferen Status und riskiere es, Respekt einzubüßen. Wenn ich sie ablehne, bleibe ich im höheren Status, riskiere damit allerdings einen Konflikt. Mit Humor kann ich die Kritik aufnehmen und dennoch im höheren Status bleiben.

Da Humor folglich als Machtinstrument eingesetzt werden kann, ist es wichtig, sich an klare Regeln zu halten. Ironie ist eben nicht gleichzusetzen mit Sarkasmus und Zynismus, genauso wie sexistische oder rassistische Witze selbstredend tabu sein müssen.

Humor in der Mitarbeiterführung

Mitarbeiter mit Humor zu führen heißt, die Gemeinschaft des Teams zu fördern. Wenn sich Menschen durch ihre Spiegelneuronen mit schlechter Stimmung anstecken, so gilt dies genauso im positiven Sinne für Humor. Damit leistet Humor einen wichtigen Beitrag zur Psychohygiene und Atmosphäre im Team und zur Konfliktprävention.

Seminarbeschreibung Humor als Führungskompetenz und Einfall statt Überfall, das etwas andere Schlagfertigkeitstraining.

Humor als Führungskompetenz

Der Duden sagt: Humor ist die Fähigkeit, mit Widrigkeiten des Alltags gelassen umzugehen.

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Dabei stellt sich natürlich die Frage, was in unserem Alltag überhaupt real ist und was nicht? Immerhin laufen wir alle mit einer unsichtbaren Brille auf der Nase durch die Welt und sind felsenfest davon überzeugt, dass das und genau das, was wir wahrnehmen die Realität ist.

Stimmt natürlich nicht. Es handelt sich dabei lediglich um ein Zerrbild der Realität und jeder Mensch darf sein eigenes Zerrbild hegen und pflegen.

Macht es mit diesem Wissen noch Sinn, die Welt so ernst und wahrhaftig hinzunehmen, wie wir sie wahrnehmen?

Und dennoch: Während Mitarbeiter ’nur‘ für sich und ihre Arbeit Veranwortung übernehmen sollten, übernehmen Führungskräfte darüber hinaus Verantwortung für ein Team und die Organisation. Doch muss Führung deshalb ernsthafter sein? Gegenfrage: Sollten Mitarbeiter ihre Aufgaben ernst nehmen?

Der Dichter Jean Paul sagte: Humor ist die Fähigkeit, den Gegensatz zwischen Natur und Geist zu überwinden. Wir können auch sagen, Natur ist der Ernst, denn an natürlichen Vorgängen lässt sich nichts ändern, zumindest nicht mit einfachen Mitteln. Doch der Geist ist in der Lage, sich Dinge vorzustellen. Der Geist kann in die Zukunft blicken. Doch dafür muss er sich von den engen Grenzen das Natur lossagen. Er muss sich folglich von allzu großer Ernsthaftigkeit lossagen und sich Möglichkeiten vorstellen, die noch gar nicht existieren. Und Humor schafft genau dies.

Humor und Kreativität

Wenn wir uns die Osborn-Checklisten, den Morphologischen Kasten von Zwicky oder die Denkhüte von DeBono ansehen, wird die Sprengung der engen Denkketten deutlich: Hier geht es um Übertreibungen, Untertreibungen, Assoziationen, scheinbar sinnlose Gedankenketten, spontane Ideen oder Rollenwechsel. Gleichzeitig wird klar, wie eng Kreativität mit Humor verknüpft ist. Ein laufender Tisch aus Bambus, der sich auf Knopfdruck in einen Stehtisch verwandelt und auf Zuruf angelaufen kommt, ist nunmal ein amüsantes Phantasieprodukt und kein Produkt streng-ernsthafter Denkleistungen nach Schema F, auch wenn die Realisierung eines solchen Produkts wieder eine Menge Ernsthaftigkeit und die übliche Portion Blut, Schweiss und Tränen benötigt.

Letztlich lautet die Devise nicht: Entweder ernsthaft oder humorvoll. Sondern: Ernsthaftigkeit mit einem Lächeln!

Zudem schafft es unser Humor, Probleme mit Abstand zu sehen. Das Denken wird weiter und flexibler. Humor befreit und macht Führungskräfte dadurch kreativer. Plötzlich scheinen Lösungen möglich zu sein, die mit einem zu engen Blick unmöglich erschienen. Der Fachbegriff dafür lautet ‚Perspektivwechsel‘. Damit wird das Unkonventionelle zur Konvention und ‚Paradoxes Denken‘ zur Methode, festgefahrene Bahnen zu verlassen und dem Leistungsdruck besser zu begegnen.

Humor, Reife und Status

Humorvoll sein heißt auch, über sich selbst lachen zu können. Und ein Mensch, der v.a. sich selbst nicht allzu ernst nimmt, steht über den Dingen. Deshalb wirken humorvolle Führungskräfte selbstbewusster. Sie halten Kritik besser aus, weil die Kritik ihr Verhalten trifft und nicht den verengten Blick auf die eigene Persönlichkeit, ein idealer Weg, mit eigenen und fremden Schwächen umzugehen. Nebenbei bietet ein humorvoller Umgang mit Kritik einen Ausweg aus der Statusfalle: Wenn ich die Kritik annehme, begebe ich mich in einen tieferen Status und riskiere es, Respekt einzubüßen. Wenn ich sie ablehne, bleibe ich im höheren Status, riskiere damit allerdings einen Konflikt. Mit Humor kann ich die Kritik aufnehmen und dennoch im höheren Status bleiben.

Ein Beispiel aus meinem Berufsalltag: In einem Seminar kommt in der Mittagspause ein sehr dominanter Teilnehmer auf mich zu und sagt: „Herr Hübler, ich muss heute früher gehen. Aber nicht, dass Sie denken, das Seminar wäre schlecht.“ Nett gemeint, aber letztlich eine klare Dominanzgeste, da dieser Teilnehmer sich das Recht herausnahm, mein Seminar zu bewerten. Und wer bewerten darf, nimmt einen höheren Status ein. Der Ausweg aus dieser Statusfalle konnte nur mit Lächeln und Augenzwinkern erfolgen:“Kein Problem. Ich weiß ja, dass mein Seminar eines der besten hier am Institut ist.“

Da Humor folglich auch als Machtinstrument eingesetzt werden kann, ist es wichtig, sich an klare Regeln zu halten. Ironie ist eben nicht gleichzusetzen mit Sarkasmus und Zynismus, genauso wie sexistische oder rassistische Witze selbstredend tabu sein müssen.

Humor in der Mitarbeiterführung

Mitarbeiter mit Humor zu führen heißt, die Gemeinschaft des Teams zu fördern. Wenn sich Menschen durch ihre Spiegelneurone mit schlechter Stimmung oder Wut anstecken, so gilt dies genauso für Humor. Damit leistet Humor einen wichtigen Beitrag zur Psychohygiene und Atmosphäre im Team und damit letztlich auch zur Konfliktprävention. Gefördert werden mit Humor jedoch auch ganz andere Prozesse. Oder mit wem würden Sie lieber Ihr Wissen austauschen: Mit einem alten Grummler, mit einem Neider oder mit einem entspannt-zufriedenen-lächelnden Kollegen?

Andererseits steigert Humor nachhaltig das Erinnerungsvermögen und die Motivation der Mitarbeiter. Vor diesem Hintergrund ist ein Vortrag, bei dem es etwas zu lachen gab wertvoller und motivierender als zehn Vorträge, bei denen die Belegschaft beinahe vor Langeweile gestorben ist. Wer solche Vorträge in seinem Unternehmen nicht kennt, hebe jetzt bitte die Hand.

Humor im Umgang mit Stress und Konflikten

Humor macht nachweislich gelassen. Spannungen und Konflikte werden durch respektvollen Humor entschärft. Wer zusammen lacht, kann kaum noch miteinander kämpfen. Zu sehr sind die Spiegelneurone der beiden Parteien dabei, sich humorvoll miteinander zu verbinden.

Ein Beispiel: Nachdem zwei Streithähne sich nicht selber einigen können, bittet sie der Vorgesetzte zu einem Gespräch. Er eröffnet das Gespräch mit den Worten „Meine Herren, ich bitte Sie um Verzeihung. Die Hauptschuld geht auf meine Rechnung! Ich habe Sie beide eingestellt“.

Die Resilienz der Deutschen Nationalmannschaft

Wie gehen Resilienz und Fußball zusammen?

Was bringt einen Menschen zu Resilienz, das heisst immer wieder wie ein Stehaufmännchen aufzustehen? Ganz aktuell: Wie schaffte es ein Bastian Schweinsteiger – blutend oder nicht – und mit ihm die gesamte deutsche Mannschaft in Brasilien, nach Fouls, Rückständen oder den weniger glorreichen Spielen gegen Algerien und Ghana, immer wieder aufzustehen und weiterzumachen?

Resilienzlandkarte

 

Das Resilienz-Konzept bietet hierauf detaillierte Antworten, die sich auf viele Situationen übertragen lassen. Das Konzept, das ich Ihnen vorstellen möchte, besteht aus sieben Komponenten. Ich ließ mich dabei von dem Buch R-Faktor von Micheline Rampe inspirieren. Das Buch „R-Faktor“ ist ein guter Einstieg vor allem für Menschen, die es nicht gar so wissenschaftlich brauchen. Wer die Materie jedoch ernst nimmt, findet hier einige logische Schwächen, die ich versuche, in meinem Konzept weitgehend auszumerzen bzw. andere Konzepte, u.a. von Reinhard Sprenger oder Fredmund Malik mit hineinzunehmen.

Beispielsweise gibt es in dem Buch R-Faktor eine Kategorie namens Lösungsorientierung. Ein Faktor, den wir auch bei Fredmund Malik (Führen, Leisten, Leben) wiederfinden. Die Fragen in dem Selbsttest, den Frau Rampe in ihrem Buch zu diesem Unterpunkt präsentiert, gehen allerdings beinahe ausschließlich in Richtung Zielorientierung. Es ist jedoch schwierig, diese beiden Faktoren zu vermischen: Wer chancen- und lösungsorientiert vorgeht, sieht das Positive in Problemen. Wer zielorientiert vorgeht, setzt sich Ziele, die möglichst realitäts- und resultatorientiert (Malik) angestrebt werden. Eine Lösungsorientierung geht für mich daher klar in Richtung Optimismus, womit wir bei dem wichtigsten Unterpunkt der Resilienz angekommen sind:

1. Realistischer Optimismus

Ohne Optimismus keine Resilienz. Hier geht es erst einmal nicht um die Frage, was ich tun kann, um Probleme zu lösen, sondern um die Frage, ob ich überhaupt eine Art Urvertrauen in die Welt habe.

Dabei möchte ich zwei Typen von Optimisten unterscheiden: Die einen sind bedingungslos optimistisch. Egal was passiert: Alles wird gut. Eine solche Haltung kann zum einen andere Mitmenschen extrem nerven. Zum anderen wird nicht immer alles gut. Vielleicht am Ende, wenn wir an unseren Krisen gewachsen sind. Doch zwischendrin gibt es immer wieder Konflikte, die gelöst werden wollen. Bedingungsloser Optimismus macht jedoch blind gegenüber diesen Hindernissen des Alltags.

Die anderen möchte ich realistische Optimisten nennen. Deren Motto könnte lauten: Es wird krachen und knirschen. Darauf bin ich vorbereitet. Und wahrscheinlich werde ich nicht alle meine Ziele erreichen – einen Großteil aber schon. In der Optimismus-Forschung (Seligman, Kuhl / Martens) ist schon lange bekannt, dass die entspannteren und gleichzeitig erfolgreicheren Menschen dem Konzept des realistischen Optimismus folgen.

Was dabei hilft ist eine Orienterung an sich selbst. Soll ich mich als Melancholiker an der Spaßkanone meines Teams orientieren, um so zu werden wie er? Mit Sicherheit eine zwar bisweilen motivierende, aber auch frustrierende Idee. Den ein oder anderen Impuls kann ich aufnehmen. Der Rest von mir tut besser daran, sich mit sich selbst zu vergleichen. Habe ich mich in den letzten Jahren weiterentwickelt? Reagiere ich in dieser Situation weniger optimistisch als sonst? Wenn ja, woran liegt das?

Die Deutsche Nationalmannschaft hat immerhin zehn Jahre Entwicklungsarbeit unter Jogi Löw gebraucht, um dahin zu kommen, wo sie heute steht.

2. Akzeptanz von Lebensläufen

Meine Kinder bekamen vor vielen Jahren das Buch „Frau Meier, die Amsel“ von Wolf Erlbruch geschenkt. In diesem Buch geht es um Frau Meier, die stetig damit beschäftigt ist, sich Sorgen darüber zu machen, dass Katastrophen über sie hereinbrechen. Die klassische Entgegnung ihres Mannes lautet: Es ist, wie es ist. Wir können’s nicht ändern.

Manchmal ist dies eine gute Haltung, auch wenn es nicht immer einfach ist und natürlich nur die eine Seite der Medaille abdeckt: Ich akzeptiere die Umstände. Ich kann nicht alles ändern. Ich weiss, dass es heute regnet und morgen die Sonne scheint. Auch wenn ich heute, nach einem grandiosen Spiel gegen Portugal gegen eine vermeindlich schwächere Mannschaft beinahe verloren habe, wird das nächste Spiel wieder anders aussehen. Die Bilanz der sieben Spiele der Nationalmannschaft gleicht beinahe einem Schweinezyklus: Nach einem großartigen ersten Spiel ging es runter in Richtung mäßig. Danach folgte wieder eine akzeptable Steigerung, gegen starke Algerier ein zumindest schwieriges Spiel. Gegen Frankreich ein Spiel, das in seiner Kontrolliertheit an das Vorrundenspiel gegen die USA erinnerte. Dann folgte der vorläufige Höhepunkt gegen desolate Brasilianer und schließlich ein Arbeits- und Kampfsieg gegen gute, aber nicht zwingend-gute Argentinier. Fazit: Es geht im Leben auf und ab. Es gibt Höhen und Tiefen. Wenn ich oben bin, sollte ich zumindest mit einer Gehirnzelle daran denken, dass es wieder abwärts gehen kann, was vielen Aktienbesitzern schwer fällt. Und wenn ich unten bin, wird es auch wieder aufwärts gehen.

Diese Logik im Hinterkopf kann verhindern, dass manch ein Star wie einst Matti Nykänen erst hoch hinausfliegt, um später ziemlich unsanft zu landen. Ein Bild aus unserem Urgedächtnis, das wir bereits vom Sturz Lucifers oder auch dem Fall des Ikarus bestens kennen sollten, und doch so oft verdrängen.

Wenn wir den zeitlichen Aspekt außer acht lassen, geht es hier natürlich um Yin und Yang. Es gibt keinen Himmel ohne eine Hölle, keinen Erfolg ohne Absturz. Doch wenn der Erfolg den Absturz bereits im Blick hat, kann die spätere Hölle ein wenig gedämpft werden. Und wer im Absturz den Aufstieg bereits mitdenkt, kommt auch über die tiefsten Tiefen hinweg.

Die Akzeptanz steht dem Optimismus gegenüber, da sie einen überbordenden Hurra-wir-fahren-in-den-Krieg-Optimismus auf den Boden der Tatsachen zurückbringt.

3. Zielorientierung

Da über Ziele andernorts viel geschrieben wird, fasse ich mich hier kurz. Fakt ist, dass Ziele motivieren. Allerdings nur, wenn es sich um realistische Ziele handelt. Und auch nur solange, bis die Ziele erreicht werden. Daher sollten Ziele immer etwas vorübergehendes haben.

Die deutsche Nationalmannschaft hatte ein klares Ziel vor Augen, das nicht von anderen Zielen verwässert wurde. Per Mertesacker brachte es nach dem Algerienspiel in einem Interview auf den Punkt: Wollen Sie, dass wir schön spielen oder dass wir gewinnen?

Dazu passt auch die Abschottung der deutschen Mannschaft in Brasilien in einem Basislager weit weg von allem Trubel.

Die Brasilianer hingegen hatten offensichtlich viele Ziele: Natürlich wollten Sie den Titel holen. Sie wollten aber auch für ihr Land spielen, für ihre Familien und für ihr Volk. Der Druck durch so viele verschiedene Ziele führte offenbar zu der Implusion der Mannschaft auf dem Platz.

4. Persönliche Aktivierung und Tatkraft

Ebenso macht das schönste Ziel keinen Sinn, wenn, wenn es kaum erreichbar erscheint. Der zentrale Begriff dieses Unterpunkts lautet Selbstwirksamkeitserwartung (Albert Bandura): Was kann ich selber tun, um eine Veränderung in Richtung gewünschtem Ziel zu erreichen?

Zugleich geht es auch um die Frage nach der Überwindung von Opferhaltungen oder mit Kant „dem Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit“. Etwas emotionaler der Dalai Lama: Schmerz ist unvermeidlich – Leiden ist eine Entscheidung.

5. Verantwortungsübernahme

Damit liegt es an jedem Menschen selbst, was er bereit ist zu akzeptieren, was nicht und wofür er die Verantwortung realistischerweise übernehmen kann und soll. Um mit Reinhard Sprenger zu sprechen: Wir haben immer eine Wahl. Es stellt sich nur die Frage, inwieweit wir bereit sind, den Preis für diese Wahl zu zahlen.

Natürlich gibt es auch Situationen, die sich unserer Verantwortung entziehen. Micheline Rampe spricht in diesem Zusammenhang von echten und gefühlten Opfern. Echte Opfer wurden entlassen, weil ihre Firma pleite machte und sie zu spät davon erfuhren. Gefühlte Opfer wurden entlassen, weil sie nicht sehen wollten, dass das Missmanagement der Führung das Unternehmen schon seit Jahren stetig an die Wand fährt.

Wie immer liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen. Daher ist es wichtig, differenziert zu denken. Die Schuld liegt beinahe nie nur bei einer Partei. Jeder im System trägt eine Teilschuld. Doch Verantwortung kann ich letztlich nur für mich selbst übernehmen.

Von dieser (Teil-)Verantwortung kann ich direkt (persönliche) Ziele ableiten, um mich weiterzuentwickeln.

Es geht eben nicht um Anschuldigungen, wer was wie und wann falsch gemacht hat. Was die deutsche Mannschaft sympathisch macht, ist die Art, wie miteinander umgegangen wurde. Ich habe keine Ahnung, was Schweinsteiger oder Lahm auf dem Platz ihren Mitspielern regelmäßig zubrüllten. Aber es hatte nicht den Anschein, dass es sich hierbei um Anschuldigungen handelte. Dies schien auch aufgrund der wenigen Fehlpässe sind sonderlich nötig. Für mich hatte es eher den Anschein von Führung durch Vorbild.

6. Soziale Verbundenheit

Der Weg von der Verantwortung zur sozialen Verbundenheit ist nicht weit. Immerhin hat Verantwortung nicht nur etwas mit dem eigenen Leben, sondern auch mit dem Leben anderer zu tun. Dabei ist es wichtig, eine gute Balance zu finden zwischen dem Vertrauen auf sich selbst:

  • ich glaube daran, etwas bewegen zu können (Aktivierung)
  • und übernehme Verantwortung für meine Handlungen (Verantwortungsübernahme)

… und dem Vertrauen darauf, sich in der Not auf andere verlassen zu können.

Die Grundlage der Verbundenheit mit der Welt liefert eine Art Grundoptimismus bzw. das Grundvertrauen in eine gerechte Welt.

Gleichzeitig ist es wichtig für die eigene Resilienz, nicht nur Rollen spielen zu müssen, sondern auch unter Freunden und guten Bekannten „echt“ sein zu dürfen.

Interessanterweise wirkt bereits die Tatsache, verlässliche Freunde zu haben so stärkend, dass diese Freundschaften oftmals gar nicht genutzt werden müssen.

Nach zehn Jahren, die viele der Spieler gemeinsam in der Nationalmannschaft oder auch im Verein zusammen verbracht haben, ergeben sich Bindungen, die Krisen locker überstehen.

7. Zukunftsplanung

Das letzte Glied in der Kette aus Zielorientierung und Aktivierung befasst sich mit der Zukunftsplanung. Auch hier treffen wir wieder auf die Akzeptanz von Hochs und Tiefs sowie die Frage danach, was realistisch ist. Ist es realistisch, die eigene Zukunft zu 100% durchzuplanen?

Fredmund Malik sagt dazu: Es ist wichtig, sich im Sinne des Pareto-Prinzips auf das Wesentliche zu reduzieren. Ich kann meine Karriere nicht zu 100% planen. Aber ich kann vieles dafür tun, erfolgreich und glücklich zu werden. Ich kann netzwerken. Ich kann mich weiterbilden und Erfahrungen sammeln. Dennoch bleibt ein großer Rest (nach Pareto 80%!) übrig, der durch den Zufall bestimmt wird. Nicht ganz so dramatisch sieht es die 60-40-Regel aus dem Zeitmanagement: 60% meiner Zeit kann ich verplanen. 20% sollte ich für Pausen einplanen und 20% bleiben für das Chaos und Unvorhersehbarkeiten übrig.

Neben einer ruhigen Vorbereitung und und klaren Zielen spielt auch hier wieder die soziale Einbindung eine wichtige Rolle: Jeder in der deutschen Nationalmannschaft hatte seinen Platz und übernahm die Verantwortung, die zu seiner Kragenweite passte. Sogar diejenigen auf der Bank wurden miteinbezogen und feierten später mit, als ob sie selbst auf dem Platz gestanden hätten, siehe Podolski.

Was ich hierbei am spannendsten finde, ist die Abwesenheit von Konkurrenz. Zumindest öffentlich gab es keine Nicklichkeiten, wer wann und wie oft spielen darf. Keine Beschwerden von Spielern, die nicht spielen durften. Es gab Führungspersönlichkeiten wie Schweinsteiger, jedoch keine Einzelkämpfer, die ein Spiel alleine hätten „reißen“ können.

Zum Schluss daher nochmal ein Hoch – wie auf meinem Blog schon andernorts zu finden – auf den Erfolg durch konkurrenzlose Kooperationen.

Literatur:

Micheline Rampe: Der R-Faktor

Albert Bandura: Lernen am Modell

Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben

Vorsicht, Triangulation!

Stellen Sie sich vor, es ist Mittwoch morgen und Sie sitzen als Führungskraft an Ihrem Schreibtisch. Da klopft es an Ihrer Tür und anschließend tritt ein aufgeregter Mitarbeiter, nennen wir ihn X, herein und beklagt sich über einen Kollegen, nennen wir ihn Y. Die Absicht ist klar: X will Sie auf seine Seite ziehen. Sie sollen Y mal die Leviten lesen, weil dieser viel weniger leistet als X. Das wussten Sie bereits, die Dimensionen und die Auswirkung auf die Stimmung im Team waren Ihnen allerdings bisher noch nicht so klar wie jetzt in diesem Moment. Und da es Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, ‚das Schiff wieder auf Kurs zu bringen‘ und Sie auch bereits eine Idee haben, machen Sie sich auf, um die Sache in die Hand zu nehmen.

Vorsicht, Triangulation!

Diese klassische Situation kennen Sie sicherlich in der einen oder anderen Version nur zu genau. Mit Hilfe desDrama-Dreiecks aus der Transaktionsanalyse lässt sich verdeutlichen, wie leicht v.a. Führungskräfte dazu manipuliert werden, in einen Konflikt, den Mitarbeiter untereinander haben, hineingezogen triangulation.jpgzu werden. Das Drama-Dreieck greift dabei auf drei Rollen aus der Transaktionsanalyse zurück:

  • Ankläger (in der Transaktionsanalyse das strafende Eltern-Ich),
  • Retter (das fürsorgliche Eltern-Ich) und
  • Opfer (das entweder unterwürfige oder trotzige Kind).

Diese drei Typen haben Ihren Ursprung in unserem biologischen Gerüst, das ich bereits im Rahmen des ThemasKooperationen verdeutlicht habe.

Wenn wir nun wieder an unsere Situation denken wird deutlich: Hier gibt es einen Ankläger (X) und ein Opfer (Y). Was noch fehlt ist der Retter. Und den sollen offensichtlich Sie spielen.

Aber Halt! So einfach ist es nun doch nicht. Denn die Rollen in Konflikten besitzen die Eigenschaft zu wandern. D.h. Y war vielleicht früher auch Ankläger oder Täter, und wenn nur, weil er weniger leistet als die anderen. X wurde damit durch seine Mehrarbeit zum Opfer. Wenn Sie nun die Rolle des Retters für X übernehmen, werden sie gleichzeitig zum Ankläger von Y. Damit befinden Sie sich sehr schnell in einem Spiel, das Sie bald nicht mehr im Griff haben. Denn auch Y könnte, wenn Sie X (oder das Team) retten wollen, zum Ankläger von Ihnen werden. Und X könnte Sie später ebenso anklagen, wenn Sie zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr so beherzt eingreifen wie jetzt.

Was hier folglich fehlt ist das reife Erwachsenen-Ich, das weder anklägt, noch trotzt, noch flüchtet, noch beschützt, sondern seinen eigenen Beitrag im System sieht und für sein Handeln die Verantwortung übernimmt. Wir könnten auch sagen: Es fehlt ein Regisseur, der zwar Prozesse anstößt, aber dennoch im Hintergrund bleibt.

Lösungsansätze

Führungskräften bieten sich als Regisseur folgende Lösungsansätze, um die verschiedenen Parteien zurSelbstverantwortung zu bewegen:

  • ‚Opfer‘ brauchen Sicherheit. Am besten funktionieren hier eine Art Verselbständigungs- und Empowerment-Plan mit einem lösungsorientierten Ansatz: In welchen Bereichen sind bereits Kompetenzen vorhanden? Was kann das ‚Opfer‘ bereits gut? Was kann stufenweise aufgebaut werden? Damit wird deutlich, dass ‚Opfer‘ nicht mit Samthandschuhen angefasst werden sollten. Dies würde Reifungen und Selbstverantwortung eher verhindern als fördern.
  • Ankläger brauchen Verantwortung. Wo können sie diese bekommen und wo ist ein übertriebener Einsatz von Macht in seiner Wirkung Fehl am Platz? Ein sehr guter Ansatz ist die Unterscheidung von Absicht und Wirkung: Eine Mitarbeiterin, die häufig Fehler macht noch mehr unter Druck zu setzen, damit die Fehler aufhören ist von der Absicht nachvollziehbar. Die Wirkung allerdings ist idR wenig berauschend.
  • Retter (oftmals finden sich auch in Teams eine Menge Retter) brauchen die Einsicht, dass ihr Retten das Opfer in die Abhängigkeit treibt. Auch hier verfehlt das gutgemeinte Handeln (die Absicht) meist seine Wirkung. Dennoch könnte der Retter aufgrund seiner Empathiefähigkeit Hilfestellungen bei der Erfüllung eines Stufenplans übernehmen.

Feedback als Egoismus?

Das etwas andere Feedback

Der Mediator und Begründer der Gewaltfreien Kommunikation Marshall B. Rosenberg erzählte einmal eine Anekdote, wie der Teilnehmer eines Seminars nach dem Training auf ihn zukam und meinte:“Marshall, You are great!“

Rosenberg erwiederte darauf ganz trocken:“Doesn’t help!“

Nachdem der Teilnehmer ein wenig perplex vor dieser unerwartet rüden Rückmeldung stand, hakte Rosenberg nach:“Was habe ich getan, um Dir Dein Leben zu erleichtern? Anders formuliert: Welches Bedürfnis konnte ich bei Dir befriedigen, damit Du Dich jetzt wohler als zuvor fühlst?“

Will sagen: Wir sind nicht einfach nur großartig. Wir sind nicht einfach nur Führungskräfte. Wir sind gut, weil wir etwas bestimmtes tun, das anderen hilft, besser mit Ihren Aufgaben zurechtzukommen.

Nach dieser Definition ist eine gute Führungskraft jemand, der seinen MitarbeiterInnen genau die Anweisungen, Anleitungen, Hilfestellungen, Rückmeldungen oder Zuhöreinheiten gibt, die dieser Mitarbeiter braucht, um sich sicher zu fühlen, Klarheit über einen Prozessablauf zu haben, sich beteiligt zu fühlen oder seine Ideen anbringen zu können.

Wenn wir diesen Zusammenhang umdrehen, wird deutlich, dass auch MitarbeiterInnen etwas geben können (und natürlich sollten), dass Ihnen Ihre Arbeit erleichtert. Auch MitarbeiterInnen haben etwas zu bieten, das Ihren Bedürfnissen nach guter Leistung, hoher Qualität, langfristigen Kundenbindungen, Kreativität oder Arbeitsentlastung zupass kommt.

Damit wird auch deutlich, dass Feedbacks immer eine egozentrische Angelegenheit sind. Sie geben jemandem eine Rückmeldung, weil er etwas getan hat, das nach Ihren Maßstäben gut war. Und warum war es gut? Weil Sie nicht mehr nachkontrollieren müssen! Weil Sie erleichtert sind, diesem Mitarbeiter vertrauen zu können, usw. Damit haben Sie eine Menge Zeit gespart und werden auch in Zukunft viel viel Zeit sparen. Keine Anrufe mehr nach Dienstschluss. Und kein kleinliches 10-mal-am-Tag-Nachhaken, um sicher zu gehen, dass ein Key-Account-Kunde auch wirklich zufrieden ist. Damit wurden ganz klar verschiedene Bedürfnisse von Ihnen befriedigt: Bedürfnisse nach Sicherheit, nach Klarheit, nach Verlässlichkeit, nach Leistung, usw.

Diese Bedürfnisbefriedigungen im Sinne eines „Danke, dass ich mich auf Dich verlassen kann“ lassen sich wiederum wunderbar in eine Rückmeldung einbauen.